Cahiers Lamy du DRH - Avril 2019
Le manager, qui jusqu'alors était une courroie essentielle dans le fonctionnement des entreprises, voit son rôle remis en question. Certains vont même jusqu'à faire disparaître la fonction au profit d'une holacratie, à l'instar de l'entreprise de vente de chaussures Zappos. Pourtant, le manager portait jusqu'à présent le poids de la conduite du changement au sein de l'entreprise.

Comment la transition numérique peut-elle alors se faire avec ou sans lui ? Quel est son nouveau rôle ?

Les robots recruteront-ils bientôt à la place des humains? Une chose est sûre: la digitalisation bouleverse le secteur des RH et n’épargne pas le recrutement. Est-elle synonyme de changement radical du profil professionnel du recruteur?

L’accélération du développement de l’intelligence artificielle (IA) n’est pas étrangère à cette évolution car 85 % des nouveaux emplois qu’elle induira en 2030 ne sont pas encore de ce monde.

Mis en place durant la Seconde Guerre mondiale par les Allemands puis les Anglo-saxons pour recruter les officiers et soldats, les assessments centers ou bilans de compétences étaient utilisés pour évaluer de manière la plus objective possible les futures recrues, notamment dans le domaine hautement sensible de l’espionnage. Cette méthode d’évaluation basée sur des cas pratiques, des exercices de mises en en situation réelle ou de la simulation préfigurait l’évolution majeure constatée dans le monde de l’entreprise, dans un premier temps aux États-Unis dans les années 1970, puis en Europe à partir des années 1980.

Si des réseaux sociaux comme LinkedIn sont désormais incontournables, d’autres outils gagnent à être connus pour se rapprocher des talents.

Cet article se fonde sur une étude conduite en novembre dernier par Arnaud Vallin, docteur en sociologie, à laquelle Benoît Meyronin, docteur en économie et professeur senior à Grenoble Ecole de Management, a participé. Elle porte sur un échantillon de 56 000 personnes interrogées par l’entreprise d’intermédiation Dhomplus, laquelle propose des services d’accompagnement de publics fragilisés dans leur accès aux institutions de prévoyance, aux mutuelles et aux entreprises.

Le management territorial a intégré des méthodes du privé à mesure que grandissait la quête de rationalisation. Mais la nature des objectifs et la dimension politique des collectivités restent des facteurs différenciants.

Mon propos est de partager les quelques réflexions que les interventions que j’ai eu le plaisir d’entendre m’ont inspiré et qui permettent d’envisager le futur du travail en termes de relation entre l’employeur et l’employé : il y est question de care (du prendre soin des équipes), bien sûr, de reconnaissance, toujours, mais aussi de l’évolution du métier RH et de la question des mobilités du quotidien mises en lumière par le récent mouvement dit des « gilets jaunes »… Rapide tour d’horizon, en démarrant par ce dernier sujet.

La définition commune du big data, issue du rapport de Gartner de 2001, se fonde essentiellement sur les caractéristiques des données mobilisées : volume, hétérogénéité des sources, mise à jour en temps réel des données, etc. Cette définition peut sembler restrictive. Elle impliquerait en effet que certains domaines pourraient échapper à cette tendance du big data, en particulier la Gestion des ressources humaines (GRH) qui combine rarement les trois caractéristiques précitées.

Peut-on concilier, pour décrypter la mutation numérique, le regard des professionnels de l'entreprise et celui des intellectuels ? Tel est le projet d'Yves Michaud et de Valérie Julien Grésin.

Quelle que soit la façon dont il est organisé, l’espace des entreprises n’est jamais neutre. Il est le reflet des choix des dirigeants et, en cela, il est porteur de sens car il matérialise leurs priorités. Qu’il soit question d’encourager la productivité, de mettre en place une surveillance plus efficace, de réduire les coûts, de permettre plus de bien-être, ou encore de mettre en scène les valeurs qu’elles prônent, toutes les organisations – sans exception – sont confrontées aux problèmes inhérents à leur existence spatiale… y compris celles qui semblent ne pas s’en soucier. En effet, dans ce domaine, ne pas choisir c’est déjà faire un choix.

« ayez des buts objectifs », ce qu’il entend par des « buts objectifs », c’est de se fixer des buts qui respectent les principes SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini).

Espaces ouverts et relations fermées. Contre toute attente, les espaces ouverts de travail réduiraient de 70 % les interactions face à face entre les employés. En effet, lorsque l’architecture fait en sorte que tout le monde devient plus facilement observable,
voire quasi transparent, la proximité physique favoriserait les échanges électroniques (courriels et messagerie instantanée) plutôt que verbaux. Selon le professeur de l’université
Harvard Ethan S. Bernstein et son coauteur Stephen Turban, l’absence de frontières matérielles déclencherait le réflexe bien humain de se retirer socialement de l’architecture ouverte pour répondre au désir fondamental d’intimité. « L’aménagement de bureaux ouverts semble donc avoir pour effet pervers de réduire l’interaction productive plutôt que de l’accroître », font observer les chercheurs. Leur étude a permis de mesurer l’interaction des employés avant et après l’adoption d’un plan d’étage ouvert.
Source : HEC Montréal | « Gestion » 2018/4 Vol. 43 | page 8

Outils mal adaptés, définition floue, craintes de créer une segmentation dans l’équipe… Les politiques mises en place pour gagner la « guerre des talents » souffrent de nombreux défauts.

e 30 juin 2018, à Kazan en Russie, la France élimine l’Argentine 4 buts à 3 en 8e de finale de la Coupe du monde de football 2018, après un match épique. Cette rencontre met en valeur les comportements diamétralement opposés des deux entraîneurs. D’un côté, Didier Deschamps, calme, intervenant peu, quasi silencieux. De l’autre, Jorge Sampaoli, archétype du manager surexcité, vociférant en permanence des encouragements, des consignes, ou des critiques à ses joueurs. Et parcourant presque plus de kilomètres dans son rectangle que le moindre de ses footballeurs…

La Patrouille de France est un OVNI pour un économiste, les pilotes s’engageant pendant deux à quatre ans dans une activité dont ils ne tireront guère d’avantage matériel. Et pourtant, le management de la Patrouille peut être source d’inspiration bien au-delà de cet exemple singulier.

Le 30 juin 2018, à Kazan en Russie, la France élimine l’Argentine 4 buts à 3 en 8e de finale de la Coupe du monde de football 2018, après un match épique. Cette rencontre met en valeur les comportements diamétralement opposés des deux entraîneurs. D’un côté, Didier Deschamps, calme, intervenant peu, quasi silencieux. De l’autre, Jorge Sampaoli, archétype du manager surexcité, vociférant en permanence des encouragements, des consignes, ou des critiques à ses joueurs. Et parcourant presque plus de kilomètres dans son rectangle que le moindre de ses footballeurs…

Une organisation est souvent soumise à des conflits au sein des équipes. Les conflits sont inévitables mais ne doivent pas pour autant être négligés. La matrice de Thomas et Kilmann sert souvent d’outil de référence en matière de gestion des conflits. La méthode proposée est d’identifier les styles de gestion des conflits. Cinq styles y sont identifiés : tendance à rivaliser, à collaborer, à éviter, à céder et au compromis. Parmi ces styles, le compromis y apparaît comme une solution acceptable par l’ensemble des partie

À travers une série de 65 schémas, ce livre se veut tantôt une ouverture, tantôt un approfondissement du comment et du pourquoi utiliser les outils du management public. Les modèles et les outils présentés concernent l’organisation, la stratégie, le développement personnel et la conduite du changement. De plus en plus de métiers du secteur public exigent en effet des compétences relatives à la coordination, à la mobilisation des équipes ou au leadership. En un mot, c’est l’atteinte de résultats qui est visée. Ce livre s’attache ainsi aux différents leviers utiles aux managers publics dans l’exercice de leurs fonctions.

Ainsi, Julia de Funès, philosophe et co-auteur avec l’économiste Nicolas Bouzou de La Comédie inhumaine, un essai sur cette question, déclarait récemment: « Ce sont donc les personnes qui travaillent [dans les entreprises] qui manquent de courage. »

Dans l’analyse des organisations, de plus en plus de chercheurs soulignent les limites des travaux fondés sur des logiques linéaires, rationnelles et prescrites. Les actions et les décisions des managers ne peuvent en effet pas être considérées comme des actions rationnelles, orientées vers des fins clairement identifiées, faisant l’objet de calculs rationnels sur les moyens utilisés pour atteindre les objectifs poursuivis, et qui s’appliquent dans les équipes telles qu’elles ont été conçues initialement. Même si les managers étaient nombreux à affirmer le contraire…

Le mythe grec d’Antigone est le récit d’une jeune femme, fille d’Œdipe et de Jocaste, qui décide de braver l’autorité pour offrir une sépulture à son frère Polynice. Ce dernier était devenu le paria du royaume de Thèbes tandis que son autre frère, Etéocle, recueillait tous les honneurs à l’issue d’un duel fratricide pour le trône dans lequel les deux hommes s’entre-tuèrent.

Le titre de cet article peut naturellement surprendre tant il existe de travaux scientifiques ayant déjà démontré, preuves à l’appui, l’existence de tels phénomènes. Pourtant, il semblerait que, dans les organisations, les modes ne s’incarnent pas exactement telles qu’elles peuvent être décrites au sein de la littérature…

Être heureux de se lever le matin pour aller travailler est une composante essentielle d’une société où il fait bon vivre, mais aussi, d’une vie saine pour l’individu. C’est aussi poursuivre la « promesse de prospérité » dont parle Richard Straub, fondateur de l’association à but non lucratif Peter Drucker Society Europe et du Global Peter Drucker Forum, dans un « capitalisme à visage humain

Les établissements d’enseignement supérieur s’efforcent de préparer leurs étudiant·e·s aux réalités économiques et, plus spécifiquement, au rôle et à la posture de cadre qu’ils pourraient occuper après leurs études ou dans leur parcours professionnel. Les dispositifs de professionnalisation spécifiques (stages, projets, conférences de professionnels, visites d’entreprise, etc.) qui y sont déployés sont mis en exergue, ainsi que la mise en adéquation entre formation et emploi qui reste au cœur de leurs objectifs.