L’Université Paris Dauphine-PSL a ouvert, le 2 juillet 2024, un musée sur une thématique plutôt rare pour un musée universitaire : le management. Il aborde les questions et enjeux qui ont traversé cette discipline et qui l’animent toujours. Au programme : des projections de films pour illustrer les dérives du management et des objets anciens.

Les collectivités territoriales françaises sont gérées par les Directeurs Généraux des Services (DGS). Ces DGS, nommés par les maires, coordonnent les services sans garantie d’emploi et font face à de nombreuses contraintes.

Ma thèse explore ce qui motive ces managers, en s’appuyant sur le concept de « Motivation de Service Public » (MSP). Une enquête quantitative menée auprès de 308 DGS et une enquête qualitative sur la base de 23 entretiens ont permis de souligner l’importance du parcours scolaire et universitaire dans le développement des valeurs publiques. Les managers décident de rejoindre le service public pour participer au processus de décision.

Plus un DGS est motivé, plus il améliore l’esprit d’équipe ce qui contribue au bon fonctionnement du service public. Pour attirer et retenir ces talents, il faut cultiver l’éthique du service public, au-delà des simples incitations financières.

Certaines des pratiques managériales issues du secteur privé ont progressivement irrigué les organisations publiques : définition de standards et de cibles, déploiement de systèmes d’évaluation de la performance focalisée sur l’efficience, l’économie et l’efficacité, mise en place de nouvelles règles de financement…

Cette colonisation des structures publiques par un contrôle de gestion issu de l’industrie pose question. En particulier, les finalités de l’action publique autour de l’intérêt général et la notion de bien commun sont-elles compatibles avec une logique de contrôle par les résultats financiers ? Quelle est la place du contrôle de gestion dans le secteur public ? Faut-il y renoncer ou envisager des alternatives ?

Cet ouvrage offre les regards croisés de praticiens de structures publiques et d’universitaires français, belge et canadien. Il propose des pistes pour repenser le management public sous le prisme du contrôle de gestion.

Face à une surcharge d’activité devenue chronique, des collectivités cherchent à l’objectiver et à la réguler en alignant exigences du travail et ressources des agents. Avec, à la clé, un dialogue renforcé, du temps gagné et moins d’absentéisme.

Can we learn anything from the hype? Here are some insightful lessons that Barbie offers for modern public sector leadership:

Le guide peut être utilisé pour gérer une évaluation qui est effectuée par un évaluateur ou une équipe d’évaluation externe, une équipe interne ou les deux. Il peut être utilisé pour différents types d’évaluations et pour les évaluations de divers types d’interventions, y compris des projets, des programmes, des politiques et des séries de projets. Il peut également servir à l’évaluation des activités de recherche.

Le sujet de l’IA est principalement abordé en recherche sur son impact éthique ou économique. Peu de travaux s’intéressent à l’impact de l’IA sur la modification du rôle du manager et de sa personnalité. Cet article propose une rapide présentation de quelques résultats synthétiques d’une recherche consacrée pendant trois ans à l’observation des usages de l’IA en management. Il en ressort que le métier de manager n’est pas près d’être remplacé car le manager se définit par sa personnalité, ce que ne possède pas l’IA. Néanmoins, l’IA remet en question la répartition des tâches au travail. De plus, elle enrichit les pratiques managériales avec au moins quatre nouvelles catégories d’activités : la prédiction, l’individualisation, la notification et la culture data et redéfinit le rôle et les compétences des managers.

La définition de BANI, représenté par son acronyme, englobe les qualités de notre monde contemporain : Fragile, Anxieux, Non Linéaire et Incompréhensible. Il sert d’outil conceptuel conçu pour articuler les traits uniques de notre environnement moderne, en tenant compte de ses complexités, incertitudes et transformations rapides. bref, c’est VUCA 2..0

Public sector organizations seem to be attempting to walk a tight rope between caution and innovation. To make more strides in their gen AI journey, they should build the workforce they need and equip them with the tools required. A large pool of talent is available at their disposal to test potential generative AI use cases at low risk before deciding to scale use of generative AI.

Dans le cadre de ses travaux sur la transformation des organisations et l’évolution des pratiques managériales, la DGAFP diffuse un quatrième numéro de « La boussole du manager ». Issue d’une réflexion collective et d’échanges avec des experts en management de la sphère publique, « La boussole du manager » s’adresse à tout encadrant de proximité souhaitant approfondir certaines thématiques d’actualité RH. Cette publication a donc pour ambition de répondre aux attentes des managers en leur proposant des repères pratiques, des illustrations et des initiatives concrètes en lien avec les enjeux RH de l’administration.

Un management autoritaire, vertical et technocratique : en France, les salariés ont très peu voix au chapitre. Héritages historiques, système éducatif élitiste et financiarisation de l’économie expliquent ce manque d’autonomie. 

La prospective est une démarche d’anticipation, qui permet à travers une lecture large et anticipée de l’environnement de détecter de façon précoce les signaux faibles des changements à venir. Elle permet de proposer des scenari pour éclairer l’action en général et managériale en particulier. On ne cherche donc pas à prédire l'avenir mais à le construire, en agissant sur ce qui est maîtrisable

Il y a une expression pour désigner un management à la fois faible sur le plan conceptuel mais suffisamment fort sur la forme pour s’imposer : le « bullshit », qui désigne quelque chose de « bidon » mais aussi de baratinage. Les salariés et agents publics cadres sont en première ligne : ce sont eux qui doivent s’appliquer à eux-mêmes mais aussi transmettre des promesses venues d’en haut et des tendances venues d’ailleurs.

Les sciences comportementales sont utilisées depuis plus d’une cinquantaine d’années par les universitaires et les chercheurs. Il existe un important corpus indiquant tous les biais – + de 180 – influençant notre prise de décision. Ces biais sont donc autant d’opportunités pour aider l’industrie à influer sur le comportement des gens.

The problem: To succeed in government, you need to work with others, in your team, in your organisation and across government entities.
Why it matters: Cross-sector collaboration problems are one of the common roadblocks of project implementation.
The solution: Basic negotiation skills can help you engage with others more effectively and move your ideas forward.

Management gurus are increasingly prominent in public organizations. However, research generally evaluates guru ideas as primarily pragmatic suggestions, neglecting gurus’ value-lade

Fin 2022, plusieurs textes ont été publiés pour acter l’une des étapes clés de la transformation de la fonction publique : la rémunération des hauts fonctionnaires. Les axes principaux de la réforme et sa mécanique sont décryptés dans cette analyse croisée avec le regard anonymisé de 12 hauts fonctionnaires. Les conditions de réussite et les attentes des hauts fonctionnaires y sont esquissées avec un enjeu urgent et essentiel : la construction de l’identité des hauts managers publics.

Le troisième volet explore la thématique de la gestion des conflits. Cette problématique n’est ni nouvelle, ni inhabituelle. La résolution des conflits constitue toutefois un enjeu important pour les managers qui doivent s’assurer d’une bonne cohésion au sein du collectif de travail ainsi que de l’efficacité de l’action de leurs équipes. Les lecteurs sont invités à découvrir quelques leviers et actions à mettre en œuvre.

En 2020, le Secrétariat aux emplois supérieurs a revu son Profil de compétences des titulaires d’un emploi supérieur en situation de gestion (TES), élaboré avec l’École nationale d’administration publique (ENAP). « On y retrouve sept compétences principales, réparties en trois catégories »

Questionner autrement. Performance publique, un impératif ambigu / Céline Du Boys, Léonard Gourbier, Marcel Guenoun, Anaïs Saint-Jonsson, Emil Turc. Territoire et Valeur(s) publique(s), plaidoyer pour une approche à la Dewey / Djelloul Arezki, Ismail Bouhachm, Laura Carmouze, Edina Soldo. Risques et crises, entre vulnérabilités territoriales et capacités de résilience / Céline Du Boys, Markolf Jossou, Raphaële Peres, Bruno Tiberghien. Durabilité et transition environnementale,

quels arbitrages pour quelles politiques publiques / Camille Fiore, Solange Hernandez, Emmanuelle Moustier, Flore Tissone. Bureaucratie, vers une hybridation des structures organisationnelles / Mathilde Dougados, Bérénice Kübler, Emil Turc. Manager autrement. Définir le profil du manageur public de demain / Mathilde Dougados, Audrey Rivière, Khaled Sabouné.  Gérer le sens au travail dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux (ESSMS) / Laura Beton-Athmani, Mathilde Dougados, Audrey Riviere, Khaled Sabouné. Cocréer l’attractivité territoriale, quelles modalités de gouvernance / Christophe Alaux, Laura Carmouze, Thomas Reynoird. Innover, une réponse face aux wicked problems / Raphaële Peres, Anaïs Saint Jonsson, Sarah Serval. Manager les paradoxes, pour une adaptation des pratiques et outils de gestion / Laurine Basse, Nadia Boulmakoul, Solange Hernandez, Sarah Serval.

Les managers publics jouent et joueront un rôle clé pour intégrer les grandes transitions dans le fonctionnement des services publics. Dans cette perspective, comment les former, les accompagner, les embarquer ? C’est l’objet de cet échange croisé, organisé dans le cadre de la première journée de la Décarbonation de l’action publique, proposée le 22 mars par la rédaction d’Acteurs publics. Avec Noémie Angel, directrice générale adjointe du Centre national de la fonction publique territoriale ; Véronique Balbo-Bonneval, référente pour la formation des agents publics aux enjeux de transition au sein de l’association Le Lierre ; Marc Abadie, vice-président de l’association Une fonction publique pour la transition écologique ; et Léo Bulckaen, membre du collectif Pour un réveil écologique.

Comment les soft skills sont-elles appréhendées - et comprises - dans les organisations ? Quelles sont les pratiques en vigueur en matière de développement et de valorisation, de formation et d’évaluation de ces compétences ?

Sujet phare des sciences politiques, la fabrique de la décision publique est en pleine mutation, confrontée aux urgences sociales, écologiques et économiques. Elle a été au cœur de l’édition 2022 des Entretiens territoriaux de Strasbourg (ETS), le rendez-vous des managers territoriaux, sous la forme d’un « voyage au cœur de la décision publique».

Comment décider dans un monde marqué par l’incertitude radicale? Sommes-nous entrés dans l’ère de la décision partagée? Sous quelles influences? Avec quels outils d’aide à la décision? Nos émotions jouent-elles un rôle dans les décisions que nous prenons? Quelle place pour la participation citoyenne dans la prise de décision? Ce sont autant de questions abordées durant ces ETS et qui se prolongent dans ce numéro spécial.