Conçu avec l’appui de notre réseau d’experts en management, le sixième numéro de « la boussole du manager » explore les rouages des nouvelles formes d’organisation du travail. Il présente notamment un décryptage de leurs impacts sur le quotidien des encadrants publics. Il propose aussi des leviers pratiques permettant aux managers, d’une part, de lancer une réflexion individuelle puis collective autour de ces nouvelles modalités de travail et, d’autre part, d’adapter leurs modes de fonctionnement et pratiques managériales en conséquence. Afin d’apprécier la diversité des dispositifs mis en place au sein de la sphère publique, un recueil de témoignages illustratifs est proposé aux lecteurs à la fin du document.

Outre leur effet sur la performance des entreprises, les politiques managériales exercent une influence sur la qualité de vie et les conditions de travail, mais aussi les politiques sociales. On peut en mesurer les conséquences à travers le taux d’emploi, le recours aux régimes d’assurance sociale, l’absentéisme, ou encore, le sentiment de perte de sens au travail, le turnover…

Fini le « Tu seras manager ma fille (ou mon fils) ! » pour signifier la réussite sociale et financière de sa descendance. Place au « Deviens un leader inspirant ! » C’est ce que sous-tend la notion de unbossing popularisée par une étude britannique. Si de nouvelles formes de carrières et de réussites émergent, elles traduisent une nouvelle fracture sociale.

Le management est une ressource clé pour donner : de l’élan, de l’audace et de l’envie d’y croire. Elle permet d'améliorer l’efficience et l’impact de l’action publique.
La transformation de l’action publique passe aussi par la transformation managériale. C’est pourquoi cette transformation est inscrite dans la politique RH de l’encadrement supérieur de l’État et la réforme de la haute fonction publique.

Though Khan undoubtedly operated within a brutal era of constant warfare and tribal conflict, analysing the way he leads through the lens of a 7C leadership model can reveal valuable insights for leaders today.

71 % des salariés pensent que la plupart des professionnels utiliseront au moins une forme d’IA en 2024 (Hubspot). À mesure que cette vague déferle dans le monde de l’entreprise, la boîte à outils des managers s’agrandit. Optimisation du temps, aide à la prise de décision, contrôle de la performance… Il existe une myriade de tâches sur lesquelles l’intelligence artificielle s’avère une bonne alliée pour les managers. On vous dit tout sur le management augmenté par l’IA générative.

Dans cet épisode, nous explorons comment rendre le secteur public plus attrayant pour les nouveaux talents. L'importance de la première impression est soulignée : l'offre d'emploi est la première vitrine de l'institution et doit donner envie aux candidats de postuler. Une offre bien conçue peut non seulement attirer les meilleurs talents, mais aussi les préparer aux entretiens en leur permettant de mieux comprendre l'institution et de développer une véritable appétence pour la fonction publique.

Public value creation often relies on collective efforts across organizational jurisdictions with leadership playing a central role. However, concepts and measures for understanding whether and how public leaders can influence their own employees to engage in behaviours that support work across organizational boundaries are lacking. As response, the authors propose transversal leadership, which refers to a leader’s attempts to direct, align, and commit staff towards collective efforts with actors outside their own managerial jurisdiction, and develop a useful, valid, and reliable measurement scale that discriminates from existing leadership measures and correlates with expected outcomes.

Deux réformes ont été menées ou annoncées dans la période récente, que le Cercle a examinées méthodiquement, notamment par l’étude de dossiers concrets. Cet examen montre qu’un ensemble de modifications du cadre juridique et d’évolutions des pratiques est indispensable dès lors que des agents publics sont susceptibles d’être personnellement mis en cause en raison de l’exercice de leurs fonctions. 14 points de vigilance ont été mis en évidence.

Le managérialisme est l’accaparement du pouvoir par les managers, aux dépends des autres parties prenantes d’une organisation. Il se développe sur un affaiblissement de l’autorité professionnelle de ceux qui réalisent la mission de leur entreprise ou de leur administration, remplacée par le pouvoir de celui qui croit savoir et qui décide de tout en conséquence. Les managérialistes ont pour mission de fixer les objectifs collectifs et de décider des moyens à utiliser pour atteindre ces objectifs. Résister au managérialisme, c’est donc restaurer l’autorité de celui qui est capable d’expliquer, de justifier le pourquoi et le comment de ce qu’il fait ou propose de faire.

Apprenante avant tout, il s’agit d’une fonction aux multiples facettes, dont les missions sont à la fois exigeantes, riches et diversifiées. La DGAFP propose ainsi à ses lecteurs d’approfondir ce sujet tout en l’étoffant de conseils opérationnels, d’initiatives pratiques ainsi que de témoignages passionnants de managers souhaitant partager leur expérience.

L’Université Paris Dauphine-PSL a ouvert, le 2 juillet 2024, un musée sur une thématique plutôt rare pour un musée universitaire : le management. Il aborde les questions et enjeux qui ont traversé cette discipline et qui l’animent toujours. Au programme : des projections de films pour illustrer les dérives du management et des objets anciens.

Les collectivités territoriales françaises sont gérées par les Directeurs Généraux des Services (DGS). Ces DGS, nommés par les maires, coordonnent les services sans garantie d’emploi et font face à de nombreuses contraintes.

Ma thèse explore ce qui motive ces managers, en s’appuyant sur le concept de « Motivation de Service Public » (MSP). Une enquête quantitative menée auprès de 308 DGS et une enquête qualitative sur la base de 23 entretiens ont permis de souligner l’importance du parcours scolaire et universitaire dans le développement des valeurs publiques. Les managers décident de rejoindre le service public pour participer au processus de décision.

Plus un DGS est motivé, plus il améliore l’esprit d’équipe ce qui contribue au bon fonctionnement du service public. Pour attirer et retenir ces talents, il faut cultiver l’éthique du service public, au-delà des simples incitations financières.

Certaines des pratiques managériales issues du secteur privé ont progressivement irrigué les organisations publiques : définition de standards et de cibles, déploiement de systèmes d’évaluation de la performance focalisée sur l’efficience, l’économie et l’efficacité, mise en place de nouvelles règles de financement…

Cette colonisation des structures publiques par un contrôle de gestion issu de l’industrie pose question. En particulier, les finalités de l’action publique autour de l’intérêt général et la notion de bien commun sont-elles compatibles avec une logique de contrôle par les résultats financiers ? Quelle est la place du contrôle de gestion dans le secteur public ? Faut-il y renoncer ou envisager des alternatives ?

Cet ouvrage offre les regards croisés de praticiens de structures publiques et d’universitaires français, belge et canadien. Il propose des pistes pour repenser le management public sous le prisme du contrôle de gestion.

Face à une surcharge d’activité devenue chronique, des collectivités cherchent à l’objectiver et à la réguler en alignant exigences du travail et ressources des agents. Avec, à la clé, un dialogue renforcé, du temps gagné et moins d’absentéisme.

Can we learn anything from the hype? Here are some insightful lessons that Barbie offers for modern public sector leadership:

Le guide peut être utilisé pour gérer une évaluation qui est effectuée par un évaluateur ou une équipe d’évaluation externe, une équipe interne ou les deux. Il peut être utilisé pour différents types d’évaluations et pour les évaluations de divers types d’interventions, y compris des projets, des programmes, des politiques et des séries de projets. Il peut également servir à l’évaluation des activités de recherche.

Le sujet de l’IA est principalement abordé en recherche sur son impact éthique ou économique. Peu de travaux s’intéressent à l’impact de l’IA sur la modification du rôle du manager et de sa personnalité. Cet article propose une rapide présentation de quelques résultats synthétiques d’une recherche consacrée pendant trois ans à l’observation des usages de l’IA en management. Il en ressort que le métier de manager n’est pas près d’être remplacé car le manager se définit par sa personnalité, ce que ne possède pas l’IA. Néanmoins, l’IA remet en question la répartition des tâches au travail. De plus, elle enrichit les pratiques managériales avec au moins quatre nouvelles catégories d’activités : la prédiction, l’individualisation, la notification et la culture data et redéfinit le rôle et les compétences des managers.

La définition de BANI, représenté par son acronyme, englobe les qualités de notre monde contemporain : Fragile, Anxieux, Non Linéaire et Incompréhensible. Il sert d’outil conceptuel conçu pour articuler les traits uniques de notre environnement moderne, en tenant compte de ses complexités, incertitudes et transformations rapides. bref, c’est VUCA 2..0

Public sector organizations seem to be attempting to walk a tight rope between caution and innovation. To make more strides in their gen AI journey, they should build the workforce they need and equip them with the tools required. A large pool of talent is available at their disposal to test potential generative AI use cases at low risk before deciding to scale use of generative AI.

Dans le cadre de ses travaux sur la transformation des organisations et l’évolution des pratiques managériales, la DGAFP diffuse un quatrième numéro de « La boussole du manager ». Issue d’une réflexion collective et d’échanges avec des experts en management de la sphère publique, « La boussole du manager » s’adresse à tout encadrant de proximité souhaitant approfondir certaines thématiques d’actualité RH. Cette publication a donc pour ambition de répondre aux attentes des managers en leur proposant des repères pratiques, des illustrations et des initiatives concrètes en lien avec les enjeux RH de l’administration.

Un management autoritaire, vertical et technocratique : en France, les salariés ont très peu voix au chapitre. Héritages historiques, système éducatif élitiste et financiarisation de l’économie expliquent ce manque d’autonomie. 

La prospective est une démarche d’anticipation, qui permet à travers une lecture large et anticipée de l’environnement de détecter de façon précoce les signaux faibles des changements à venir. Elle permet de proposer des scenari pour éclairer l’action en général et managériale en particulier. On ne cherche donc pas à prédire l'avenir mais à le construire, en agissant sur ce qui est maîtrisable

Il y a une expression pour désigner un management à la fois faible sur le plan conceptuel mais suffisamment fort sur la forme pour s’imposer : le « bullshit », qui désigne quelque chose de « bidon » mais aussi de baratinage. Les salariés et agents publics cadres sont en première ligne : ce sont eux qui doivent s’appliquer à eux-mêmes mais aussi transmettre des promesses venues d’en haut et des tendances venues d’ailleurs.