Table ronde sur le thème « Évaluation des politiques publiques et nouveau management public »

Mme Valérie Petit, présidente
M. Pierre Morel-À-L'Huissier
Mme Valérie Petit, présidente
M. Xavier Maire, sous-dir à la dir. gén. de l'admin. et de la fonction publique
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M. Vincent Lahuec, économiste (DITP)
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M. Julien Defait, designer à l'association "La 27ème région"
Mme Valérie Petit, présidente
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Quel dirigeant n’a jamais rêvé de transformer une organisation en atteignant des objectifs en apparence inatteignables par la seule force de la volonté ? Nous ne parlons pas ici d’objectifs tout juste difficiles. Nous parlons d’objectifs managériaux stratosphériques : des objectifs qui semblent hors de portée au regard des pratiques, des compétences et des connaissances du moment. En langage des affaires, on parle souvent de « stretch goals » (« objectifs démesurés »), et c’est exactement ce à quoi Marissa Mayer fit référence lorsqu’elle rejoignit Yahoo !.

« S.O.S Bonheur », bande dessinée dystopique de l’auteur de XIII et Largo Winch, revient avec une saison 2 et un nouvel auteur, 30 ans après la première.

Le télétravail est un sujet d’actualité dans de plus en plus d’entreprises. Au départ popularisé par des entreprises jeunes dans leur âge et leurs pratiques managériale, il a touché au fil des années tous les secteurs d’activité, peu importe la taille de l’organisation. Aujourd’hui, il y a les entreprises qui y sont déjà passées, avec des modalités de mise en place assez variées, celles qui expérimentent, celles qui y réfléchissent mais le sujet est là et la liste des bénéfices, attendus et constatés, connus, tout autant que la liste des points de vigilance.

Le plein et le vide sont aussi des notions qui permettent d’analyser le management, en distinguant le management contraint (le plein) du management créatif (le vide).

Le télétravail est tendance. Et c’est même une “véritable révolution” pour 71 % des Français[1] ! S’il n’est pas réellement ancré dans la culture française, il est pourtant pratiqué par 16,7 % des salariés[2], et ce au moins une journée par semaine. Mais concrètement, le télétravail est-il une solution efficace au quotidien ? Les managers doivent-ils céder à l’appel des collaborateurs qui sont nombreux à vouloir travailler depuis leur domicile ou des tiers-lieux ? Quelles sont les alternatives en termes d’organisation du travail ? Par Arnaud Devigne, directeur général Indeed France.

In this study, we experimentally examine the effect of experiencing a rejection of a creative idea on future creative performance, and whether the effect of a rejection is moderated by the reward type used to motivate future creativity. Specifically, we hypothesize that the effect of a rejection on future creative performance will be mitigated when tangible rewards are provided compared to when cash rewards are provided. We derive this prediction from the recent work in behavioral economics that argues that tangible rewards will activate a “non-calculative” process in which experiences of success/failure are less likely to be translated into future expected pay-offs compared to cash rewards that activate a more “calculative” process.

Tout dirigeant ou manager a besoin pour réussir de comprendre les personnes avec lesquelles il travaille, les collaborateurs, les clients ou les partenaires. L’intelligence émotionnelle, si décriée par certains, s’avère un atout maître si vous voulez convaincre entraîner les autres, car savoir identifier et gérer les émotions, les vôtres comme celle des autres vous donne un atout exceptionnel pour asseoir votre leadership.

Après une présentation des principales implications des innovations les plus récentes sur les technologies à dis-position des entreprises et sur leur environnement de marché, le présent rapport cherchera à clarifier :
- d’une part, les tendances à l’oeuvre dans la façon dont le travail est organisé et réalisé en lien avec les avancées technologiques les plus récentes ;

- d’autre part, les implications de ces évolutions sur les situations de travail des actifs.
En mobilisant à la fois :

- les résultats de travaux quantitatifs et qualitatifs en économie, en théorie des organisations ou encore en sociologie ;

- les résultats de deux études quantitatives réalisées au sein du secrétariat général du Conseil ;

- l’analyse de cas tirés d’accords d’entreprises, d’auditions de responsables des ressources humaines ou de la transformation numérique dans des entreprises ;
- et les réponses aux questionnaires envoyés aux OPCA (déjà mentionnées en partie dans le tome 2 du rapport).[218 p.]

Comment les technos influent sur les modes d'organisation du travail ? Le Conseil d'Orientation pour l'Emploi boucle une série de rapports sur l'impact numérique.

Le management bienveillant et/ou le slow management, vise en théorie à améliorer le bien-être des collaborateurs. Mais qu’en est-il dans la pratique ?

 Ce guide est dédié à l’impact des formations au leadership où les softs skills sont particulièrement importants, et s’appuie sur des témoignages d’experts, d’entreprises et des conseils méthodologiques.

Dans cet article, nous dresserons le portrait du contexte propice au déploiement de nos Méthodes Agiles en présentant la base théorique du travail de recherche scientifique à l’origine de cette série.

L’innovation est le processus consistant à convertir une idée ou une invention en un bien ou un service qui crée une valeur que les utilisateurs sont prêts à adopter et/ou payer. Mais bien qu’elles investissent massivement en R&D, ce processus de conversion demeure élusif pour de nombreuses entreprises bien établies.

Les effets de la révolution numérique sur l’emploi sont à l’origine de nombreux débats et de fortes anxiétés parmi lesquelles deux émergent plus particulièrement. La première, quantitative, consiste à avancer que les développements technologiques en cours vont réduire la quantité de travail et d’emplois, du fait des gains de productivité qui leurs sont associés. La seconde, plus qualitative, anticipe une transformation de la nature même des emplois : au travail salarié se substituerait un travail indépendant, les travailleurs étant directement mis en relation avec leur clientèle via des plateformes numériques. Dans cette perspective, les garanties et protections sociales des travailleurs, essentiellement construites dans une logique d’emploi salarié, seraient menacées. Pour utiliser une expression devenue commune, nous serions à l’aube de l’ubérisation de l’économie.

Le cinéma est un art et comme toute forme artistique, il peut parfois dénoncer ou offrir une clé de lecture du monde dans lequel nous vivons. De l’industrie à l’entreprise, des lignes de productions aux ressources humaines, le cinéma s’est souvent intéressé au monde du travail. Souvenez-vous des Temps Modernes (Charlie Chaplin, 1936) ou plus récemment de I, Daniel Blake, (Ken Loach, 2016), le septième art fait prendre conscience aux spectateurs des phénomènes liés aux évolutions du travail.

Michel Barnier warns of consequences for dogs and cats crossing the Channel if there is no Brexit deal.

Digitalisation de l’entreprise, automatisation des processus, transhumanisme : ces éléments sont au centre de l’attention des multinationales de tous secteurs qui voient leurs modèles ringardisés par de nouvelles technologies toujours plus innovantes et aux foyers distants culturellement. Paradoxalement, en parallèle de l’émergence de ces tendances technologiques disruptives, un retour à l’humain a été largement diagnostiqué comme nécessaire aux prérequis d’innovation, de leadership et d’adaptation au changement convoqués par celles-ci

Omniprésent, le terme de transformation digitale est trompeur, car il semble signifier que les entreprises n’auraient à s’adapter qu’à l’évolution des technologies. Or c’est tout leur environnement qui est bouleversé : non seulement technologique, mais aussi économique, culturel, sociologique, démographique, environnemental, réglementaire…

L’entreprise traditionnelle, au management pyramidal et aux collaborateurs sédentaires, disparait au profit du travail collaboratif, aux salariés mobiles et à l’aménagement ouvert et flexible. La structure complète de l’entreprise est en mutation ; elle devient plus agile, plus étendue sur l’ensemble des territoires, plus ouverte aux compétences de nouveaux acteurs : elle devient hybride.

La fabrique des dirigeants, des managers ou des patrons relève d’un double processus : formel et informel. Nombre d’entre eux sont des autodidactes même si au regard de leur biographie éducative, les modèles des business schools ou des écoles d’ingénieurs deviennent de plus en plus prégnants. C’est la raison pour laquelle, il importe de repérer quel type de rapports ces dirigeants entretiennent avec la formation. Par ailleurs, ils sont un certain nombre à se définir comme patrons, managers ou cadres. Ce flou sémantique mérite d’être interrogé. Un manager n’est pas toujours un patron, un cadre ne devient pas systématiquement un dirigeant. C’est pourquoi il est utile de proposer une typologie dans le but d’identifier différentes catégories de managers. Quel que soit leur profil, ces dirigeants se trouveront confrontés à la nécessité de relever trois défis : fabriquer du sens, agir sur autrui et donner à voir.

Les recherches du courant critical management studies (CMS) mettent en évidence les valeurs implicites que sous‑tendent certains dispositifs et outils de gestion.

De nombreuses entreprises multinationales sont aujourd’hui confrontées à une réalité de plus en plus répandue dans le monde des affaires : les équipes multiculturelles. Ces dernières, si elles représentent une source indéniable de richesses pour l’entreprise, impliquent également de répondre à certains défis interculturels non négligeables. Une question se pose donc : comment manager une équipe multiculturelle en valorisant les avantages et en relevant les défis posés par son fonctionnement ?

Faisant suite à un premier article, nous montrons ici, exemple à l’appui, qu’en dépit de son fort ancrage culturel, le pessimisme qui prévaut dans les entreprises françaises n’est pas inéluctable. Par Pierre-Yves Sanséau, Grenoble École de Management (GEM) et Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)