La Cpam des Yvelines vient d’être distinguée au travers du « Prix de l’excellence opérationnelle » dans la catégorie organisations publiques fin janvier pour sa démarche de transformation managériale.

Patrick Negaret, directeur de la Cpam, nous présente les transformations opérées au sein de son organisme et en quoi ce changement de paradigme peut aussi faire des organismes de Sécurité sociale les « entreprises libérées de demain

Quels pourraient être les outils pour orienter les comportements dans le sens du bien commun sans recourir à la violence ? Au rang des outils possibles, faut-il compter les nudges ?

le RGPD repose sur des principes qui doivent guider la mise en place de la gouvernance des données personnelles au sein des organisations. De la bonne mise en oeuvre de ces différents principes dépendra la qualité de la stratégie de gestion des données personnelles – sans parler de la conformité.

L’émergence du numérique bouleverse les rapports privés ou professionnels. Férues de digital, les nouvelles générations ont beaucoup à apporter aux organisations. Il faut juste savoir leur parler.

Orienté objectif, ne se posant pas de question, socialement hyper-efficace… Le pervers possède les caractéristiques recherchées chez tout manager. Simple coïncidence ?

Née au milieu des années 1980, la théorie des modes managériales postule que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’une pratique de gestion.

Pour évoquer sa dynamique et l'impact sur l'organisation, Xerfi Canal a reçu Romain Zerbib et Ludovic Taphanel, respectivement enseignant-chercheur HDR en Stratégie à l’ICD Business school et enseignant-chercheur en RH à l’IGS-RH.

Pour une profession qui inclut clairement l'adjectif « humain » dans sa dénomination, l'industrie des RH compte de plus en plus sur des facteurs non-humains pour mettre en œuvre des innovations.

Le marché du travail français est marqué par une augmentation du nombre de transitions professionnelles depuis trente ans. Un enjeu central pour les politiques publiques est de préparer les actifs à ces mobilités, afin qu’elles soient choisies plutôt que subies et qu’elles s’inscrivent dans des parcours professionnels ascendants. Pour ouvrir le champ des possibles, il faut donc identifier les facteurs facilitant le passage de tel métier à tel autre et en informer les actifs.

Les grandes entreprises seraient incapables de créativité. Une idée renforcée par la vision des managers, qui considèrent que cette capacité ne se manage pas. Des a priori à remettre en cause d’urgence…

Quoi ?! Vous n’avez pas encore entendu parler de Design Thinking ? Impossible ! Depuis 2014, c’est devenu le véritable buzzword des médias et des entreprises françaises concernant l’innovation ! Mais…

« Pendant plus de vingt ans, il affirme avoir licencié plus de mille personnes avec des méthodes radicales : procédures parfois abusives, employés volontairement mal notés, traque des élus syndicaux… D’habitude ces pratiques restent confidentielles, et pour cause, certaines sont illégales. Mais ce soir un DRH sort de l’ombre. »

Selon le dernier baromètre Actineo de 2017, l’espace de travail idéal pour les
salariés français reste le bureau individuel fermé. Pourquoi cet attachement ?

Shoshin [初心] est un terme japonais qui signifie « esprit du débutant ». Ce terme est utilisé dans le bouddhisme zen et dans les arts martiaux.

C’est une attitude d’humilité que l’on doit conserver tout au long de son parcours, quel que soit son niveau : débutant ou expert.

Avec 91% de salariés désengagés, un cocktail explosif de burn-out, bore-out (ennui) ou brown-out (perte de sens), certaines entreprises sont devenues toxiques. La responsabilité des leaders et des managers dans ce désengagement est totale. On parle de plus en plus d’entreprise libérée parce que ce qui ne crée pas de la valeur doit disparaître. L’entreprise se libèrera tôt ou tard des managers qui désengagent leurs collaborateurs alors qu’ils exercent une fonction primordiale, selon moi incontournable puisque liée à une responsabilité. Le concept de responsabilité collective ou de décision collective est une dangereuse fiction. Il ne faut donc surtout pas se débarrasser de la fonction, mais comprendre comment mieux l’exercer dans un monde de plus en plus digital, incertain et complexe.

Le taux d’échec des projets complexes, qui impliquent de nombreux intervenants, est élevé, avec des conséquences parfois catastrophiques pour l’entreprise. La médiation peut réduire ce risque.

  Partager la confiance est un élément clé du succès de l’entreprise. Elle favorise la délégation de responsabilités, le partage d’information et la coopération. Elle permet aussi de souder les équipes, de les engager dans l’action et le challenge et de les réconforter

Le jeu n’est plus cantonné aux loisirs. Le monde professionnel commence à en exploiter les vertus, notamment pour développer l’agilité d’apprentissage, une aptitude précieuse pour s’adapter au changement.

oute décision est censée être l’aboutissement d’une réflexion solitaire ou collective, de débats faisant intervenir de nombreux collaborateurs et conseillers, d’études et d’analyses faisant appel à des spécialistes ou à des experts, en général à tous ceux qui ont l’expérience, la compétence, les moyens et les méthodes pour servir une décision efficace. Or les décisions les plus importantes ne présentent, dans l’absolu, aucune garantie, car elles dépendent essentiellement de la compréhension par les décisionnaires des critères qui les influencent, de leurs conséquences à court et à long terme, des réactions internes et externes qu’elles vont susciter et d’une multitude d’éléments périphériques qui échappent à l’analyse de ceux qui proposent, conseillent ou décident.

“Le bonheur ce n'est pas de rester assis à regarder le mur. Cela, c'est ce que les gens font quand ils s'ennuient. Or les gens détestent s'ennuyer. Les êtres humains sont plus heureux quand ils sont challengés avec intelligence, quand ils poursuivent des objectifs difficiles mais pas impossibles à atteindre”,

Sous l’impact de multiples facteurs de transformation (numérique, mondialisation, métropolisation, règlementation, innovation, transition énergétique), les cadres doivent maitriser de nouvelles compétences, notamment transverses.

La fabrique du manager réflexif

Notre recherche pose la question de la corrélation entre sentiment d’efficacité au travail et cultures de l’information. Par des entretiens approfondis, nous avons cherché à saisir les bricolages et aptitudes développés au travail, selon différentes cultures organisationnelles (consultants, start-ups, PME et grandes entreprises, fonction publique). Nous nous sommes intéressés spécifiquement à une catégorie de cadres supérieurs confrontés à des situations régulières de surcharge informationnelle.

Qui sont les travailleurs français ? Dans quelles conditions travaillent-ils ? Comment se sentent-ils au travail ? Pour répondre à ces questions, nous avons analysé les données recueillies par la DARES, l’agence statistique du Ministère du Travail (enquête Conditions de travail), portant sur un échantillon représentatif de la population active occupée française.

Seventy-five years after the Beveridge report laid the foundations for the modern welfare state, we should probably have worked out how to run public services. But have we ? [enregistement de conférence 1'18]"

Actuellement, l’accompagnement de la transformation numérique des organisations par la fonction ressources humaines (RH) est problématique. Cette dernière répond en effet au discours sur la « révolution » numérique en cours sans s’interroger profondément sur l’objet même de cette révolution, ni sur le processus historique qui a abouti à son émergence. Pour que la fonction RH puisse jouer un rôle efficace dans un monde du travail colonisé par le numérique, elle doit faire face à trois enjeux : le renforcement de ses fondamentaux, l’acquisition de la compétence numérique, et, en corollaire, la formation.