De plus en plus, les citoyens veulent que les pouvoirs publics agissent plus efficacement face aux rapides mutations technologiques, économiques et sociétales en cours, tout en maintenant la stabilité et la viabilité budgétaire. Une transformation en profondeur du fonctionnement de la sphère publique est nécessaire, et cette évolution de la culture administrative pourra s’appuyer sur les outils numériques, sur l’intelligence artificielle et sur les nombreux départs à la retraite qui s’annoncent dans la fonction publique. À la lumière de l’analyse des pratiques de pointe adoptées par les pays de l’OCDE, Débrider l’action publique présente un ensemble cohérent d’actions qui aideront les acteurs publics à être à la hauteur des défis actuels.

En novembre 2026, à l’occasion du Mois de l’innovation publique, la DITP met à l’honneur les solutions numériques qui transforment l’action publique au service des usagers et des agents publics.

Au cœur des territoires, les 17 laboratoires interministériels conçoivent et testent des solutions centrées sur les besoins des usagers et des agents.

Qu'est-ce qui permet, dans la durée, à une collectivité de s'adapter, d'apprendre et de transformer son action ? C'est précisément ce que souhaite mesurer le Public Sector Capabilities Index, développé sous forme expérimentale, avec un effort combiné du programme pour l'innovation publique piloté par James Anderson pour la Fondation Bloomberg et l'Institute for Innovation and Public Purpose (IIPP) de l'University College London (UCL), fondé par Mariana Mazzucato.

Alors que les villes du monde entier sont invitées à participer (sur inscription) et que la première édition sera publiée d'ici quelques mois, nous avons eu l'occasion, avec un petit groupe d'agents de collectivités et de chercheur.se.s, d'échanger avec l'équipe qui le développe pour explorer l'intérêt et les conditions nécessaires pour le tester avec des villes françaises.

L’expérience suisse de l’identité numérique (e-ID) illustre les défis démocratiques, techniques et sociaux de la construction d’une infrastructure numérique de confiance. Après le rejet massif de la loi de 2019, jugée trop favorable aux entreprises privées et insuffisante en matière de protection des données, le gouvernement a engagé une démarche participative. La nouvelle loi, adoptée de justesse en 2025, privilégie une approche décentralisée, la confidentialité et l’interopérabilité européenne. L’article souligne l’importance de la souveraineté numérique, de la transparence, de la minimisation des données et de la participation citoyenne. Une identité numérique ne peut réussir sans confiance, compréhension et adéquation aux valeurs collectives

L’auteur souligne trois dimensions de la fiabilité institutionnelle : capacité à tenir ses engagements, humanité et intégrité. À partir des expériences de Barranquilla et de Mobile, il montre comment la participation citoyenne, l’écoute et la conception collaborative renforcent la confiance et améliorent les services publics.

Plus de 160 000 avis passés au crible de l’IA pour analyser l’expérience des usagers avec leurs administrations à partir de l’étude de leurs émotions.

Et si les émotions des usagers devenaient un nouveau critère d’analyse de la satisfaction des usagers vis-à-vis de leurs administrations ? C’est la question posée par Benjamin Levy, dans le cadre d’un contrat doctoral entre la DITP et la Chaire Gouvernance et Régulation de l’Université Paris Dauphine PSL. Son point de départ : utiliser l’IA pour analyser plus de 160 000 témoignages d’usagers déposés sur la plateforme Je donne mon Avis (JDMA). 

This report is intended as a practical guide to help us get beyond ambition and improve the design and delivery of digital transformation programmes in public services. It sets out seven lessons from past programmes, based on engagement with digital specialists, front-line public sector workers, senior civil servants and those outside the public sector working in or alongside services. It then concludes with a framework of key success factors in digital transformation programmes.

Proactive public services (PPS) –

c’est-à-dire les services mis en place par les administrations publiques sans demande préalable des citoyens ou des entreprises – font l’objet de discussions de plus en plus fréquentes en tant que moyen de réduire la charge administrative, de prévenir la non-utilisation des services et d’améliorer l’accès et l’équité dans toute l’Union européenne. L’étude présentée dans ce rapport montre que le véritable enjeu n’est pas de savoir si ces services sont techniquement possibles, mais si les administrations sont suffisamment préparées pour les mettre en œuvre de manière conforme à la loi, légitime et durable.
S'appuyant sur une revue systématique de la littérature, 20 entretiens avec des experts dans 12 États membres de l'UE et deux ateliers de synthèse, l'étude constate que les progrès en matière de PPS restent inégaux au sein de l'UE, principalement parce que la clarté juridique, les capacités organisationnelles, l'interopérabilité, la responsabilité et la confiance du public sont souvent à la traîne par rapport aux capacités techniques. Alors que l'IA est largement considérée comme un catalyseur clé des PPS, les cas d'utilisation aboutis restent rares. Dans la pratique, les considérations relatives à une IA responsable ne sont souvent abordées que de manière implicite ou réactive, ce qui suggère l’existence d’un écart entre les ambitions politiques et les réalités de la mise en œuvre.
Afin de faciliter l’analyse et la mise en œuvre, le rapport élabore un cadre d’évaluation de l’état de préparation aux PPS ainsi qu’un modèle de maturité à cinq niveaux qui favorisent l’auto-évaluation, identifient les obstacles à la mise à l’échelle et mettent en évidence les lacunes en matière de préparation dans les dimensions clés de la gouvernance. L’étude conclut que les PPS doivent être considérés comme un choix de gouvernance et de conception de services, et non comme une solution technologique universelle.

Traduit avec DeepL.com (version gratuite)

Comment le design de service numérique façonne-t-il les pratiques d’écriture de l’État sur les dispositifs numériques ? Dans le cadre des politiques de « transformation numérique », la France et le Royaume-Uni ont mis en place des systèmes de design dont l’utilisation par les opérateurs étatiques est obligatoire. Qualifiés d’architextes, l’analyse technosémiotique des deux systèmes de design met en lumière un processus technique et normatif de formatage de l’écriture institutionnelle qui repose sur une rationalisation de la communication et tend à ancrer l’écriture institutionnelle dans un processus de standardisation aligné sur les pratiques de l’économie numérique.

À Colomiers, une école fermée depuis 12 ans redistribue ses chaises et tables inutilisées grâce au site associatif La Bonne Mairie. Solidarité, économies et transition écologique, des communes échangent leur matériel au lieu de le jeter, offrant une bouffée d'air aux budgets locaux.

Étude 2026 de l'Observatoire Pix des compétences numériques sur le niveau de maîtrise des bénéficiaires de la médiation numérique en début d'accompagnement en France métropolitaine.

L'article montre que le design de mission constitue un ensemble de pratiques collaboratives qui aide les acteurs publics, privés et de la société civile à définir une direction commune, à construire des portefeuilles d'innovation cohérents et à expérimenter des solutions complémentaires. Contrairement aux politiques classiques centrées sur le soutien à des projets ou à des technologies prometteuses, cette approche met l'accent sur la création de valeur publique, l'apprentissage collectif, la gestion de l'incertitude et l'orientation des investissements vers des objectifs de transformation.

L'auteur souligne enfin que cette logique suppose une évolution profonde des institutions publiques, de leurs modes de gouvernance et de leurs critères d'évaluation. Le design devient ainsi un levier stratégique pour coordonner les investissements, mobiliser les parties prenantes et favoriser les transitions écologiques et sociales à grande échelle.

Recensement de projets par types et par pays

Un guide qui vous accompagne dans l’appropriation de bonnes pratiques interministérielles pour faire du contrôle un levier de confiance entre usagers et administration.

Quelles sont les compétences socles, communes à tous les agents, pour transformer l'action publique ?

Interview croisée de Laurent Kihl, directeur de l’ENSOSP et président du RESP, et Soulmaz Alavinia, cheffe du pôle Campus à la DITP.

À partir d'une étude de cas menée au sein de la municipalité suédoise de Sundsvall, les auteurs examinent un programme d'innovation consacré à la transformation numérique. Des orchestrateurs externes étaient chargés d'accompagner les agents, de favoriser les collaborations entre services et de transformer des idées en projets concrets. Sur 169 idées examinées, seules 29 ont finalement été mises en œuvre, illustrant la difficulté du passage de l'innovation à l'implémentation.

L'étude montre que le secteur public poursuit un objectif différent de celui des entreprises : il cherche à créer de la valeur publique plutôt qu'un profit financier. Cette différence fondamentale modifie profondément les mécanismes de l'innovation. Les auteurs identifient cinq paradoxes. Premièrement, le soutien de la direction est indispensable mais peut également freiner l'innovation en raison d'une forte aversion au risque. Deuxièmement, les orchestrateurs devraient accompagner les projets jusqu'à leur mise en œuvre, mais cela limite leur rôle de facilitateurs indépendants. Troisièmement, isoler les projets du fonctionnement quotidien favorise la créativité, mais complique leur appropriation par les services opérationnels. Quatrièmement, les collaborations entre acteurs apparaissent davantage comme un résultat que comme un point de départ du processus. Enfin, la culture administrative privilégie souvent le respect des ressources et des budgets plutôt que la création de valeur publique.

Les auteurs concluent que les administrations ne doivent pas copier les méthodes d'innovation du secteur privé, mais les adapter aux spécificités de l'action publique : gouvernance hiérarchique, contraintes politiques et réglementaires, faible tolérance au risque et nécessité d'une coordination verticale entre responsables politiques, dirigeants et agents. L'orchestration de l'innovation publique doit ainsi être conçue comme une fonction spécifique, centrée autant sur la gestion des relations que sur la conduite du changement.

Initié en 2023 et lancé en décembre 2025 pour les professionnels, le site www.cartes.gouv.fr a été "inauguré" le 25 juin 2026 par l'IGN pour le grand public. Conçu comme un point d'accès unique aux cartes et données publiques, il unifie des services jusqu'ici dispersés - Géoportail, Géoservices,…

Vous êtes-vous déjà demandé quelle était la capacité d’innovation de votre collectivité ? C’est le travail qu’a opéré la Lettonie pour l’ensemble de son secteur public, avec un objectif : comprendre comment mieux soutenir les projets innovants, pour en exploiter les retombées.

Les citoyens attendent de leur gouvernement qu’il soit rapide, agile face aux changements et efficace dans ses actions. Ces attentes mettent les institutions publiques sous pression pour rester à la hauteur du rythme des transformations. Les technologies numériques et les données sont indispensables pour répondre à ces exigences : elles constituent désormais des infrastructures essentielles au fonctionnement des administrations et à leur capacité à relever les défis actuels en matière de politiques publiques et de prestation de services.

Ce rapport présente les résultats de l’indice de l’administration numérique (DGI) de l’OCDE, ainsi que de l’indice OURdata (données ouvertes, utiles et réutilisables). Il met en lumière les progrès réalisés ces dernières années par les pouvoirs publics de 36 pays de l’OCDE et de 8 pays candidats à l’adhésion dans la conduite d’une transformation numérique cohérente, efficace et centrée sur l’humain.

Ambitious innovation goals require funding approaches that match the mission. From advance market commitments to research grants, different funding approaches can radically reshape what gets invented, how quickly, and at what cost. Philanthropies and policymakers don’t just choose what to fund, but how to fund it

France Expérimentation est un dispositif interministériel, piloté par la DITP avec la direction générale des entreprises (DGE), qui permet de lever les blocages entravant la réalisation de projets innovants. Avec Unicancer, France Expérimentation enregistre son 500e dossier.

Le vrai rôle des labs (et leur limite)

Dix-huit mois après son lancement, France Simplification s’impose comme un outil opérationnel au service des acteurs locaux.