Néanmoins, si certains semblent s’épuiser à la tâche et mourir de travail, d’autres semblent mourir d’ennui. En effet, certains employés vivent une situation d’ennui permanent qui peut devenir pathologique et conduire au bore-out

Une récente étude du cabinet One Point publiée en 2022 souligne qu'un actif sur deux a déjà entrepris, pensé ou pense à une reconversion. Autre chiffre de cette étude, pour 93 % des personnes interrogées, les actifs changeront de nombreuses fois de métier au cours de leur carrière. Dans la presse se multiplient les articles et témoignages concernant les changements de carrière, de mode de vie, etc. avec en caisse de résonnance le phénomène de « grande démission » observable aux États-Unis.

Il est aujourd’hui nécessaire de permettre à chaque cadre de notre institution de développer, consolider ses compétences managériales et ce, dans un environnement complexe et en pleine transformation. Le manager est un élément clé de l’organisation dans la mesure où il met en œuvre le changement, accompagne les équipes, anticipe et gère les crises, impulse une dynamique au travers de son style de management, encourage au bien-être et à la qualité de vie au travail.

Comment la mise en place d’un simple logiciel pour décrire l’organigramme d’une entreprise pourrait-elle déclencher une innovation managériale, le renforcement du self-management, et remettre profondément en cause le concept du pouvoir ?

Le manager public affronte aujourd’hui de nombreuses injonctions contradictoires. Il doit s’adapter au mouvement continu des réformes et aux contraintes budgétaires, tout en faisant face aux exigences de qualité et d’efficacité des services. Il doit également faire vivre de nouveaux modes de relations vis-à-vis des usagers, dans un environnement numérique en constante évolution, qu’illustrent des concepts tels que l’Etat plate-forme ou l’Open Gouv.

Depuis les années 80, le Management a fait son entrée dans le secteur public. Soucieux de rationaliser le fonctionnement des administrations publiques, la plupart des gouvernements européens ont peu à peu commencé à introduire dans la sphère publique des modes de gestion issus du secteur privé. Le Nouveau Management Public (NMP) voyait ainsi le jour et il n’a, depuis lors, cessé de gagner du terrain, revêtant de multiples formes (allant de la privatisation à des processus de réorganisation des entités publiques) et de multiples objectifs (amélioration des performances en termes d’efficacité, d’efficience, de qualité, d’ouverture et de reporting). Frédéric Schœnaers

Ce chapitre propose de montrer en quoi un nouveau management public des ressources humaines peut contribuer à un développement de la création de valeur publique qui fait sens pour les salariés des organisations publiques.

L'introduction de nouveaux dispositifs de gestion issus du New Public Management met en relief le rôle structurant de l'encadrement intermédiaire dans le secteur public. Une des évolutions majeures dans ce contexte est la mise en oeuvre d'outils de mesure de la performance publique. A travers l'analyse des résultats d'une enquête qualitative menée dans une grande organisation publique ayant développé un dispositif de pilotage par les résultats, nous verrons comment les cadres intermédiaires voient leur rôle évoluer et comment ils perçoivent et s'ajustent face aux tensions et contradictions générées par le modèle de pilotage. Cet exemple questionne le rôle de traduction des managers intermédiaires.

Comment conduire et organiser l’action collective finalisée ? Cette question se pose depuis les débuts de l’histoire humaine et le problème général qu’elle exprime est atemporel puisqu’il s’agit de déterminer comment gouverner un collectif humain et administrer ses ressources. La notion de management, dérivé du français "ménagement" dont l’un des sens originels est "l’art de bien diriger, de bien conduire quelque chose" (définition CNRTL, 2022), englobe ces deux préoccupations, au risque parfois que les enjeux techniques de bonne administration des choses en éclipse les enjeux humains, notamment politiques alors qu’ils sont indissociables dans le champ public (Chatelain-Ponroy & al., 2021).

L’incertitude, la complexité et l’ambiguïté sont au cœur des sociétés modernes. Les transformations s’accélèrent et représentent un défi incontournable pour toutes les organisations, publiques comme privées. La solution est souvent recherchée à travers les outils, les processus et les organigrammes, alors qu’il s’agit avant tout d’une démarche collective de femmes et d’hommes.

L'enseignement du management ne cesse de questionner en pédagogie. Activité complexe et éminemment interactionnelle, elle mobilise le sujet qui l'exerce dans de multiples dimensions intellectuelles, corporelles, émotionnelles, éthiques. Nous présentons la conception d'un module de formation de deux jours au sein d'une école d'ingénieurs visant plus particulièrement à développer des compétences en matière d'organisation de l'action collective et de gestion des conflits. Par simplification et bien que ces termes puissent être discutés, nous emploierons ici indifféremment les termes « encadrement » et « management ». Suivant un principe de conception structurant en didactique professionnelle, les situations professionnelles endossent plusieurs fonctions au sein de ce dispositif : elles sont à la fois la fin, l'origine et le moyen de la formation. Pour chacune de ces fonctions, cette communication retrace les choix opérés et les arbitrages effectués par le collectif de conception. Elle interroge également, en guise de conclusion, le travail de et sur l'expérience mené à l'occasion de ce module au prisme de la théorie de l'apprentissage expérientiel.

Depuis plusieurs années, et avec une rapidité tendant à s’accentuer, la gestion de l’hôpital public s’apparente de plus en plus à celle d’une entreprise privée. Elle s’appuie sur une logique managériale inspirée de l’industrie connue sous le nom de Nouveau management public – NMP. Sa diffusion à l’hôpital repose en grande partie sur la prolifération d’une novlangue managériale qui exerce une puissante pression sur la mobilisation mentale des agents : le langagement ou agir sur les comportements par le langage.

he state is more than just government. Civil servants in ministries, schools, universities, prisons, statistical offices, libraries, militaries or innovation labs are central agents in carrying out public services. How should the civil service be organised? How should their careers be structured?

Le rapport présente à un niveau fin des métiers des perspectives à l’horizon 2030. Il éclaire en particulier sur la dynamique de l’emploi et des postes à pourvoir. La confrontation à une projection des jeunes entrants sur le marché du travail après leur formation initiale permet d’éclairer les perspectives en matière d’évolution des tensions de recrutement à politiques inchangées

Notre société  se transforme à grande vitesse et fait émerger de nouveaux enjeux économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux. Ces évolutions remettent en cause les pratiques managériales des entreprises. Pour répondre à ces nouveaux défis, le conseil, la formation et l’enseignement du management se renouvellent et se tournent vers de nouvelles approches…

À travers cette recherche, avec un travail empirique portant sur les témoignages des managers et les analyses de leurs discours, nous analysons les manières d’agir des managers en précisant à cette occasion les points de différence entre la compétence de changer sa manière d’agir d’un manager et celle d’un ‘super ordinateur’.

L’exercice du pouvoir du président ukrainien depuis le début de l’invasion russe partage des caractéristiques communes avec les principes du « servant leadership » mis en évidence par la recherche.

Providing training to managers on how to manage hybrid teams effectively and support hybrid workers, including performance management, remote communication, collaboration and relationship building.

Reviewing HR processes and procedures across the whole employee lifecycle to ensure they support hybrid working in practice, whilst also enabling inclusion and wellbeing.

Undertaking ongoing listening activity with employees, managers and employee representatives to understand the early lessons of hybrid and whether hybrid is delivering anticipated benefits to individuals and the organisation.

Keeping any hybrid working policies and principles under ongoing review, including the impact on workers with protected characteristics, and ensuring that action is taken to address any negative or unintended outcomes of hybrid work.

Being mindful that hybrid working is just one form of flexible working: employees also desire time flexibility, and benefits can also be realised by providing this, both for employees and the organisation itself.

L'ultracrépidarianisme

Organiser, arbitrer, contrôler, mais aussi animer, donner du sens et entraîner : les manageurs super-héros ou forçats des années 2020 ?

This report examines the scope for greater application of talent management practices in European public administrations. The context for this investigation is the trend toward increasingly multigenerational public sector workforces. Addressing the impacts and consequences of demographic changes for European public administrations is particularly important in the context of ageing workforces. This report presents trends, promising practices and recommendations for effective ageing and talent management in the public administrations across EUPAN member states.

This is the first edition of a new annual publication on public employment and management issues. This edition presents a vision of a future-ready public service workforce that is forward-looking, flexible and fulfilling to a diverse range of public employees. It provides insights to help governments achieve that vision through comparative data and analysis, a set of illustrative case studies, and expert commentary. Public service leadership and recruitment systems are fundamental inputs to renew and transform the public service

Le management mise sur l'humanisation des méthodes de travail, pourtant, il en vient à déshumaniser les individus, les déprofessionnaliser. Comment est-ce possible ? Comment le management est-il donc devenu, pour chacun d'entre nous, le contraire de lui-même, ingérable ?

L’agilité n’est pas une baguette magique ni une recette que l’on peut appliquer à toutes les organisations et tous les projets. Pour réussir son implantation, il faut que certaines conditions préalables soient réunies.