Gestion des conflits, sens du travail, respect du rythme et des fragilités de chacun… la Règle de saint Benoît, organisant depuis plus de quinze siècles l’activité des moines, recèle des trésors de management. Les entreprises ne s’y sont pas trompées et s’inspirent de cette expertise. Aperçu d’une méthode éprouvée à travers sept situations concrètes.

Le dictionnaire, « Les zones grises des relations de travail et d’emploi. Un dictionnaire sociologique » (Bureau et al. –Dir., 2019) apporte une aide précieuse pour mieux caractériser « les zones grises » du travail, fruit d’une hybridation des politiques d’emploi et des régulations individuelles et collectives.

Cahiers du DRH, n° 278, septembre 2020.

- Refaire vivre le collectif après le Covid-19 : quels enjeux pour les managers ?

-La lutte contre les RPS au prisme de l'obligation de sécurité de l'employeur

- Outils de mesure

.Conférence du lundi 8 février 2016. Regards croisés de l'Ihedn
avec le Général d'Armée Pierre de Villiers, CEMA et M. Henri de Castries, pdg du groupe AXA

L’armée est, dans l’imaginaire collectif, le symbole même d’une organisation hiérarchique strictement pyramidale. Entre obéissance aux ordres et exigence de discipline, la notion de management pourrait sembler très éloignée de son acception générale dans le monde civil. Pourtant, loin de ces idées reçues, les écoles militaires de Saint-Cyr Coëtquidan dispensent depuis plusieurs années des formations en management et leadership pour entrepreneurs de haut niveau. Tirées de l’expérience miliaire en matière de gestion des hommes dans les situations les plus extrêmes, et transposées aux spécificités de l’entreprise, ces formations sont très prisées, car elles constituent une réponse adaptée aux difficultés rencontrées par les managers du monde moderne. Explications avec Cyril Barth, directeur de la Fondation Saint-Cyr.

Toute entreprise est aujourd’hui appelée à s’adapter à la dynamique, à l’incertitude et à la complexité de son environnement en s’engageant dans des changements plus ou moins importants. Afin d’assurer sa pérennité et garantir la réussite de sa démarche de transformation, elle se trouve obligée de développer sa capacité de changement et de disposer de très nombreuses sources d’initiative pour agir. Dans cette perspective, on a essayé d’étudier le rôle du leadership dans la mise en œuvre et la réussite du changement stratégique. À travers une analyse approfondie et critique de la littérature, nous avons essayé de déterminer les compétences du leader nécessaires à la conduite de cette démarche de transformation.

La question des valeurs est au centre de nombreuses lois et réformes récentes visant à développer sous l’impulsion de l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques) des codes de déontologie dans la fonction publique. Ces valeurs publiques ont un rôle structurant tant sur le plan politique, que sociétal et administratif. Mais qu’entend-on par valeurs ? Selon, Rokeach (1973), « une valeur est la croyance stable qu’un mode spécifique de conduite ou qu’une visée d’un état particulier de vie est, personnellement ou socialement, préférable au mode de conduite ou à la visée opposée ou inverse. Un système de valeurs, c’est une organisation stable – au long d’un continuum d’importance relative – de croyances portant sur les modes de conduite ou les visées d’un état de vie préférables aux autres. ».

As organizations increasingly come to operate as networks of teams rather than as hierarchies of teams, five factors supporting team effectiveness can help such teams flourish.

Trousse à outils pour aider les dirigeants à mieux évaluer les risques des nouvelles technologies et leurs effets sur la diversité, l’équité et l’inclusion dans les organisations

Les cadres — toujours plus nombreux — représentent-ils une catégorie spécifique avec des caractéristiques communes, distinctes de celles des autres salariés ? Ou s’agit-il d’un agrégat hétérogène de salariés aux positionnements et aux responsabilités de plus en plus divers, et qui finalement se fondent progressivement dans l’ensemble des travailleurs ?

Depuis le début de la crise sanitaire, nous avons l’occasion d’observer les dirigeants des pays et des provinces. En effet, nous avons la chance d’observer le leadership en action. J’ai identifié 21 leçons de leadership que nous pouvons réinvestir en éducation. Je vous propose également quelques questions pour nourrir votre réflexion. J'inclus finalement un visuel,…

Dans sa définition primitive, le design représente une activité centrée sur un travail des formes, comme le design d’espace, le design de produit, le design de mode, ou comme celui des formes graphiques ou interactives. Mais celui-ci est passé en quelques décennies de la conception des objets qui nous entourent à la résolution des problèmes du monde.

Pourquoi, en de tels moments, ressentent-ils le besoin d’accorder encore plus d’attention aux leaders établis ? Les experts en leadership expliquent habituellement que, lorsque les individus paniquent, ils se raccrochent à certaines choses : un modèle suscitant la confiance pour apaiser leur nervosité, un esprit rationnel pour définir la bonne ligne de conduite, un acteur décisif qui ne perd pas de temps en tergiversations. Tout cela est vrai.

Bien sûr, la priorité est – et doit être – de contenir la maladie et d’en limiter les effets. Mais ses conséquences économiques sont également importantes et de nombreuses entreprises avancent à tâtons pour comprendre les événements actuels, qui évoluent à grande vitesse, pour y réagir et pour en tirer des leçons. Chaque cycle apporte son lot de rebondissements inattendus, et ce n’est qu’après coup que nous aurons une vision globale de la situation.

En introduction de ce guide, nous pouvons lire que « le mot "crise", en chinois mandarin, est composé de deux idéogrammes. Le premier signifie Wei "danger" et le second, Ji "opportunité, occasion". Cela montre bien tout le paradoxe de la crise : une situation dangereuse qui permet de saisir une opportunité. »

Or, on peut raisonnablement supposer que les organisations ne vont pas radicalement changer. En effet, parmi les concepts qui traversent la littérature de management, celui d’inertie organisationnelle est peut-être l’un des plus centraux.

L’introduction de la rationalité managériale au sein des armées françaises date du début du XXIe siècle. Elle se caractérise par une multiplication des textes réglementaires et l’instauration d’outils de comptage et de mesure, des pratiques de flux tendu et des regroupements destinés à réduire la quantité de ressources employées. Pour garantir la performance des armées face à n’importe quel adversaire à moindre coût, les matériels comportent une architecture modulaire apte à recevoir le kit approprié à la situation, tandis que les servants sont invités à suivre le geste prescrit et se font aider d’intelligence artificielle. Dans l’idéal gestionnaire, l’interchangeabilité des hommes comme des matériels serait totale. Mais cette armée se retrouve enserrée dans un étau de normes de plus en plus souvent issues du civil. Toute déviance au mode commun étant désormais mal perçue, en proie à l’exigence biopolitique de faire vivre, les spécificités militaires sont plus difficilement reconnues et acceptées, questionnant l’opérationnalité, voire l’existence même, de l’armée.

Dans un essai intitulé « The stupidity paradox », les professeurs Mats Alvesson et André Spicer mettent en garde les managers des institutions bureaucratiques qui ne laissent aucune place à l’expression de l’intelligence humaine. À cet égard, ils parlent d’un phénomène de « stupidité fonctionnelle ». Au cœur de leur paradoxe, ils dénoncent l’affectation des salariés les plus compétents aux tâches les plus stupides.

Le retour progressif sur sites des agents suppose un encadrement et un accompagnement de la part des managers.

On distingue aujourd’hui quatre grands modèles d’organisation du travail. À côté des deux formes traditionnelles dites taylorienne et simple sont apparues deux formes modernes, dites apprenante et lean production. Dans les organisations du travail apprenantes, les salariés sont souvent polyvalents, participent activement à l’élaboration des objectifs avec la hiérarchie, apprennent en continu et disposent d’une forte autonomie

La situation de confinement que nous connaissons s’est traduite par une évolution forte de notre façon d’exercer nos activités. Parmi les modalités retenues dans les plans de continuité d’activité on trouve le télétravail et les cours à distance. Mis en place une ou plusieurs journées hebdomadaires pour certains établissements, à l’étude ou absent de l’organisation de travail pour d’autres, le télétravail induit des questionnements, une organisation, une gestion et un management différents, mais aussi la possibilité de risques psycho-sociaux.

Au lendemain de la crise de 2008, les écoles de commerce ont été sous le feu des critiques. De même, l’épidémie de coronavirus les enjoint à repenser leurs cursus, en y intégrant la crise climatique.

Existe-t-il une culture pédagogique partagée par les enseignants en management au-delà des particularités des contenus à enseigner, des formations disciplinaires et des contextes institutionnels ? L’auteur de ce livre croit que oui, et il en retrace les fondements épistémologiques par une synthèse interprétative critique des livres et des articles les plus cités du domaine. Il propose des « conversations pédagogiques » novatrices et riches de possibilités en ce qui concerne l’enseignement et l’apprentissage de la gestion. De la nature des savoirs en passant par les modèles éducatifs de référence et les transformations des écoles de gestion, il met méthodiquement au jour une expertise particulière au management. Sa rigueur intellectuelle et la capacité qu’il a d’offrir une vision d’ensemble apportent à ce livre très bien documenté un éclairage nuancé sur une question somme toute assez peu analysée.

Ces conversations s’adressent aux étudiants, aux enseignants et aux chercheurs en sciences de la gestion et de l’éducation, mais aussi aux conseillers et aux ingénieurs pédagogiques, directeurs de départements et de programmes et, enfin, aux gestionnaires universitaires ou en entreprise.

Préserver la santé des collaborateurs, organiser le travail, soutenir et réguler la charge au quotidien et préparer la phase de reprise sont 4 registres d'action prioritaires pour les manageurs en temps de crise. Des missions qui nécessitent qu’ils soient eux-mêmes accompagnés et soutenus… . Des missions prioritaires qui nécessitent qu’ils soient eux-mêmes accompagnés et