In Brazil, as in other countries, innovation in the public sector is a core leadership challenge. Reflection is required on who these leaders are, what they should be able to do, and how they should be selected and held accountable to achieve results. This study establishes a new assessment framework for senior civil service (SCS) systems, based on the 2019 OECD Recommendation on Public Service Leadership and Capability.

Pluraliser les regards (public/privé, grandes entreprises/startup, professionnel/académique) est apparu comme un prisme intéressant au travers duquel nous avons pu appréhender plusieurs dimensions du capital humain, nous permettant ainsi de comprendre en quoi les mutations bouleversent à la fois l’expérience de l’agent face à son travail (sens, organisation, relations humaines) et son environnement (conditions de travail, moyens, outils) mais également son rapport vis-à-vis du client final (l’usager) et de son employeur (l’administration).

Depuis quelques années, de nouvelles formes d’organisation du travail inspirées du « New Ways of Working » se mettent en place dans la fonction publique fédérale belge. Il s’agit d’une véritable réforme organisationnelle des administrations publiques qui fait suite au changement radical que le « Ministère », administration pionnière, a mis en place. Ce dernier a introduit un modèle organisationnel innovant dans lequel le travailleur décide lui-même comment, où et quand il travaille.
Ce changement organisationnel innovant et radical n’est pas un fait banal. Il l’est d’autant moins que l’initiative de ce changement fut prise par des leaders de services publics. Ceci alors que la littérature reconnait que les décisions stratégiques concernant les administrations publiques sont habituellement le fait de l’autorité politique. Les leaders de notre étude ont, en quelque sorte, dépassé leur marge d’autonomie pour initier un changement organisationnel stratégique de grande ampleur.
Nous avons donc cherché à comprendre comment un tel changement fut possible. A cette fin, nous avons mobilisé pas moins de trois cadres théoriques : la Sociologie de l’Acteur Réseau (SAR), la Théorie de la Régulation Sociale (TRS) et les Théories Institutionnelles (TI). Nous avons articulé notre étude sur un méta-cadre d’analyse que constitue le cadre Contextualiste de Andrew Pettigrew.
Cette thèse présente les résultats de nos analyses et les contributions théoriques et managériales que celles-ci impliquent. Elle nous aide à comprendre comment une innovation organisationnelle radicale devient la référence dans l’administration publique. Finalement, elle présente les conditions dans lesquelles une réforme organisationnelle initiée par un leader public s’est réalisée dans l’administration publique fédérale belge.

Déclenché en mars dernier, le premier confinement a engendré un bouleversement considérable des manières de travailler, que ce soit dans le secteur privé comme dans le secteur public, avec 4 salariés sur 10 en télétravail [1] dans le privé et près d’un agent sur quatre dans le public

L'objectif de ce guide est de fournir des recommandations pratiques et réalisables pour un télétravail efficace, applicables à un large éventail d'acteurs, de soutenir les décideurs politiques dans la mise à jour des politiques existantes, et de fournir un cadre flexible permettant aux entreprises privées et aux organisations du secteur public de développer ou de mettre à jour leurs propres politiques et pratiques de télétravail. Le guide comprend également un certain nombre d'exemples concernant la manière dont les employeurs et les décideurs politiques ont traité le télétravail pendant la pandémie COVID-19, et aborde les leçons tirées des derniers mois qui sont pertinentes pour l'avenir des accords de télétravail au-delà de la pandémie. Il propose en outre une liste d'outils et de ressources disponibles.

La clé de voûte ? La culture de confiance qui est venue remplacer la culture de contrôle et de commande, soutenus par un nouvel environnement de travail, un nouveau type de leadership, et de nouvelles valeurs : tous synonymes de bonheur au travail

Quels nouveaux rôles pour les manageurs dans des périodes d'incertitude ? Quels équilibres entre les différentes missions qui leur sont attribuées ? Qu'observe-t-on dans les pratiques de dialogue social depuis le début de la crise sanitaire ? Qu'est-ce qui change concrètement dans le travail avec l'application des gestes-barrière ? Réponses dans le numéro 375 de Travail & Changement.

Cet article présente les éléments qui accréditent cette tendance en France : présence croissante et majoritaire des femmes dans l’enseignement supérieur et évolutions législatives incitant les entreprises à rééquilibrer les effectifs de direction en leur faveur. Et si des verrous demeurent, en particulier dans les entreprises privées où la féminisation des effectifs de cadres paraît nettement plus lente que celle des effectifs globaux, ils devraient finir par sauter grâce à la présence croissante des femmes dans les grandes écoles formant les cadres dirigeants de demain, et à la diffusion de valeurs considérées comme féminines dans les sociétés. S.D.

Pratiques managériales – La motivation des collaborateurs est le 1er enjeu RH des dirigeants. Voici un cadre de réflexion, des modalités d’application théoriques et cas concrets pour comprendre ce que l’on attend des pratiques managériales, pourquoi sont-elles décriées et comment les appliquer dans une PME-ETI

Désormais plus diplômées que les hommes, les jeunes femmes ont rattrapé leur retard dans l’accès aux postes de cadres en début de carrière. Cependant, les fonctions de management restent inégalement réparties entre les sexes. Une inégalité qui s'exerce dans les critères de sélection, le secteur d'activité, le salaire et le degré de responsabilités, soulignant ainsi la persistance de stéréotypes de genre aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie professionnelle

Le monde d’aujourd’hui est plus complexe, dynamique et connecté que jamais. De nombreux phénomènes imprévisibles déséquilibrent les sociétés provoquant des crises, des points d’arrêts qui peuvent menacer de tout submerger. Entreprises et dirigeants sont confrontés à cette complexité croissante et doivent envisager la survenance de crises. La littérature académique sur les crises, les catastrophes et les turbulences s’intéresse essentiellement aux étapes de prévention/préparation, de gestion et enfin d’apprentissage post-crise. Dans le contexte de crise sanitaire à très fort impact économique et managérial, la revue Question(s) de management pour éclairer le débat a interrogé des experts, praticiens et chercheurs sur la question « Quelles pourraient être les répercussions durables de la crise sur le management ? ».

Le leader s’associe automatiquement à un homme fort, puissant et dominant. L’aphorisme « Think leader – Think male » illustre le biais, conscient ou inconscient, qui s’opère dans la tête des décideurs. Lorsque l’on doit recruter un dirigeant, l’on associera automatiquement cette fonction à un homme.

In a constantly changing and uncertain world, balance has left the building. Without certainty, we feel that we don’t know anything anymore, and feelings of competence, confidence, and of being in control, disappear. To regain calm and confidence while we navigate complicated lives, we must be ready for anything.

500 personnes vaccinées en France la semaine dernière contre 200 000 en Allemagne. Comment expliquer ce démarrage poussif de la campagne de vaccination anti-Covid ?
André Grimaldi et Jocelyn Raude sont les invités des Matins.

Plus de 75 organisations très variées ont répondu présentes à l’appel des Trophées de la paix économique. Dans ce numéro, le dossier éclaire les motivations et les démarches des managers qui changent l’économie dans ces organisations et souhaitent faire valoir la paix et le bien commun comme des objectifs importants de leur travail.

Le philosophe Robert Misrahi nous invite à réfléchir aux différences entre la morale et l’éthique et ce que peut apporter la paix économique dans nos existences.

Du côté de la recherche, Ilios Kostou parle de l’importance de développer les compétences émotionnelles, Simon Grégoire témoigne des effets encourageants d’un programme basé sur l’acceptation pour les personnes en décrochage professionnel, et Hugues Poissonnier atteste de la création de valeur des achats collaboratifs.

Et sur le terrain, une dizaine de témoignages nous plongent dans les récits d’acteurs créatifs : changer de regard sur les accidents du travail, valoriser l’engagement des jeunes, accompagner le télétravail, co-construire des projets en intelligence collective, apprendre la qualité d’être un leader authentique …

Nouvelles modalités de travail avec le développement du télétravail, réforme de l’organisation territoriale, évolutions concernant le dialogue social ou les parcours professionnels, transformation du recrutement, diversification des profils… La fonction publique se transforme et les managers sont en première ligne de l’accompagnement de ces évolutions, mais également des incertitudes qui les accompagnent.

Didier Demazière, directeur de recherche au CNRS et membre du Centre de Sociologie des Organisations (CSO), prend la direction de l’Executive Master Sociologie et dynamiques managériales. Il souligne l’apport de la sociologie comme levier pour définir une stratégie d’action dans les organisations. Entretien.

Le confinement lié à la crise de la COVID, la mise en place du télétravail et donc du management à distance a nécessité le développement de compétences en matière de digital et d’utilisation des outils de communication numérique. Cette situation a aussi contribué à mettre en lumière l’intérêt d’un management évolutif et de confiance au service des équipes.
L’objectif de ce webinaire est d’identifier les différentes formes de management à l’ère du numérique. Quand le travail à distance réinterroge le travail : quelles "leçons" managériales issues de la crise du covid-19 et quelle capitalisation ?

Spécialiste du management à l’ère du numérique, Emmanuelle Léon, professeure à l’ ESCP Business School intervient au cours de ce webinaire sur la question des transformations induites par le numérique sur le management et le télétravail.

Si on invitait le Père Ubu, ce personnage despote de l’écrivain Alfred Jarry, dans un open space, qu’adviendrait-il ?

Dans certains cas, le télétravail engendre un surcroît de productivité lorsqu’il porte sur des tâches demandant de la créativité. Au niveau de l’entreprise, la productivité globale paraît elle aussi dépendre du type d’activité. Par ailleurs, l’augmentation du nombre d’heures travaillées, notamment chez les cadres, brouille les effets sur la productivité

Comment réinventer le management et les RH dans un monde global et digital ?
Quelles sont les 12 tendances clés pour anticiper le futur des organisations ?
Quelles sont les recettes du succès dans les start-up et les grandes entreprises ?
Comment rendre son organisation et ses équipes plus agiles et efficaces ?

Le leader peut ainsi, en toute conscience, dissimuler des dysfonctionnements, cacher des problèmes, atténuer des difficultés. Ces « pieux mensonges » seraient proférés pour le bien des gens et nul doute que certains soulagent, donnent de l''espoir et stimulent l'envie de se remobiliser.