La quête d'harmonie dans les comités exécutifs peut masquer des non-dits nuisibles à la performance. En favorisant des conversations franches et respectueuses, les leaders pourraient transformer les tensions en leviers de cohésion et de progrès.

Renforcez votre management dans la fonction publique : leviers concrets pour mobiliser, prioriser et conduire le changement.

«Ce qui est mesuré est accompli»; «ce qui se mesure s’améliore»; «mesurer, c’est décider»1 : ces formules, presque proverbiales, témoignent de la place centrale qu’occupe la gestion par les indicateurs dans les organisations contemporaines. Or, cette approche tient-elle réellement les promesses qu’on lui prête?

Dans les années 1930, avec la généralisation du salariat, une histoire intellectuelle de la vie en entreprise se développe. Parmi ses théoriciens : Mary Parker Follett, qui repense la résolution des conflits, et James Burnham, qui anticipe l'avènement d'une classe managériale dirigeante.

Premier module du CYSDEM « Manager inspirant et fédérateur » Pendant quatre jours, les auditeurs du cycle ont suivi ce module. .

Leadership is recognised as a significant foundation of the public sector. The success or failure of any public enterprise is often associated with the vision and strength of the leadership involved.

Leadership is a complex and multi-dimensional phenomenon. Effective leadership is widely recognised as a key to the success of an organisation (Benmira and Agboola 2021). “Effective leadership is integral to organisational effectiveness. Effective leaders create positive organisational cultures, strengthen motivation, clarify

mission and organisational objectives, and steer organisations to more productive and high outcomes” (Ingraham and Gotha-Taylor 2004:95).

The exercise of political leadership has proved the source of endless fascination since the dawn of civilisation (Rhodes and Hart 2014; Goodwin, Moran, and Rein 2008). Arguably, public leadership is more needed in the present era than ever before, to manage multiple crises of environment, economy, health, and population, to mention just a few ongoing and compounding global issues. There has rarely been a time when vision, courage and truthfulness – among the most essential elements of leadership – were simultaneously the most in demand, and yet the most threatened of the qualities of public servants.

Si le management est aujourd’hui si omniprésent dans nos sociétés, c’est parce que nous vivons dans des mondes largement façonnés par des organisations ; et que ces organisations sont elles-mêmes fabriquées, transformées et tenues par le travail des managers. Mais toutes les organisations ne se ressemblent pas, et les pratiques managériales ne peuvent être pensées de manière indifférenciée. Les organisations du champ social et médico-social, en particulier, appellent des formes spécifiques d’intervention, attentives à la fois aux cadres institutionnels, aux finalités de l’action et au travail réel des professionnels.

Entre 2007 et 2019, les souffrances psychiques liées au travail ont doublé en France avec un plus fort impact sur les femmes que sur les hommes.
Depuis 2011, une cartographie des risques psychosociaux (RPS) — une exposition à des éléments professionnels menant à une dégradation de l’état psychologique — sert de cadre aux professionnels.
Pour éviter ces RPS, six « Ressources Psycho-Sociales » définies par Yves Clot permettent de déterminer la manière de les aborder et la posture à déployer.
Dans celles-ci, il y a, entre autres, l’identification des injonctions paradoxales, identifier la nature de son autonomie, mais aussi la maîtrise de l’assertivité.
Cette dernière correspond à savoir défendre ses droits et besoins sans empiéter sur ceux des autres, ce qui permet de poser des limites tout en restant constructif.

Cette malle a été conçue par les équipes du Centre Hubertine Auclert à destination de toutes les collectivités membres. Elle s’adresse à l’ensemble des professionnel·les des collectivités susceptibles de jouer un rôle dans la prévention et la lutte contre les violences sexistes et sexuelles au travail, en interne.

As the world changes, so must we. Humanity faces climate instability, rising authoritarianism, and possible new forms of artificial life. Social sector leaders face hostile governments, an uncertain funding environment, and an exhausted workforce. Leadership remains the task of inviting others into a shared story, an exercise best rooted in ethics and basic human decency. But it must also evolve in this roiling context.

Dans un contexte de transformation continue des services publics, l’engagement au travail et la performance adaptative constituent des enjeux stratégiques pour les cadres et les managers. En mobilisant le cadre théorique du Job Demands-Resources (JD-R), cette recherche explore le rôle de l’optimisme dispositionnel et du sentiment de compétence dans leur engagement au travail et leur performance adaptative. Les résultats d’une enquête menée auprès de 293 cadres et managers mettent en évidence un effet médiateur du sentiment de compétence entre l’optimisme dispositionnel et l’engagement d’une part et un effet similaire entre l’optimisme dispositionnel et la performance adaptative, d’autre part. Ces résultats soulignent l’importance de prendre en compte les ressources psychologiques dans les politiques de gestion des ressources humaines.

5 ans après le confinement, comment les managers vivent le travail hybride ? C'est ce qu'a analysé pour sa deuxième étude le Projet Sens, le collectif des dirigeants engagés sur le sens au travail, à partir des témoignages de 64 managers.
Préface de Jean Castex Ancien Premier Ministre et PDG de la RATP.

Alors que certaines entreprises, notamment aux États-Unis, imposent un retour brutal au présentiel, notre étude montre l'entrée dans une phase de maturité : le débat n'est plus d'être "pour ou contre" le télétravail, mais de gérer ses conséquences sur l'organisation et la culture d'entreprise.

Conçu avec l’appui de notre réseau d’experts en management, le sixième numéro de « la boussole du manager » explore les rouages des nouvelles formes d’organisation du travail. Il présente notamment un décryptage de leurs impacts sur le quotidien des encadrants publics. Il propose aussi des leviers pratiques permettant aux managers, d’une part, de lancer une réflexion individuelle puis collective autour de ces nouvelles modalités de travail et, d’autre part, d’adapter leurs modes de fonctionnement et pratiques managériales en conséquence. Afin d’apprécier la diversité des dispositifs mis en place au sein de la sphère publique, un recueil de témoignages illustratifs est proposé aux lecteurs à la fin du document.

Outre leur effet sur la performance des entreprises, les politiques managériales exercent une influence sur la qualité de vie et les conditions de travail, mais aussi les politiques sociales. On peut en mesurer les conséquences à travers le taux d’emploi, le recours aux régimes d’assurance sociale, l’absentéisme, ou encore, le sentiment de perte de sens au travail, le turnover…

Fini le « Tu seras manager ma fille (ou mon fils) ! » pour signifier la réussite sociale et financière de sa descendance. Place au « Deviens un leader inspirant ! » C’est ce que sous-tend la notion de unbossing popularisée par une étude britannique. Si de nouvelles formes de carrières et de réussites émergent, elles traduisent une nouvelle fracture sociale.

Le management est une ressource clé pour donner : de l’élan, de l’audace et de l’envie d’y croire. Elle permet d'améliorer l’efficience et l’impact de l’action publique.
La transformation de l’action publique passe aussi par la transformation managériale. C’est pourquoi cette transformation est inscrite dans la politique RH de l’encadrement supérieur de l’État et la réforme de la haute fonction publique.

Though Khan undoubtedly operated within a brutal era of constant warfare and tribal conflict, analysing the way he leads through the lens of a 7C leadership model can reveal valuable insights for leaders today.

71 % des salariés pensent que la plupart des professionnels utiliseront au moins une forme d’IA en 2024 (Hubspot). À mesure que cette vague déferle dans le monde de l’entreprise, la boîte à outils des managers s’agrandit. Optimisation du temps, aide à la prise de décision, contrôle de la performance… Il existe une myriade de tâches sur lesquelles l’intelligence artificielle s’avère une bonne alliée pour les managers. On vous dit tout sur le management augmenté par l’IA générative.

Dans cet épisode, nous explorons comment rendre le secteur public plus attrayant pour les nouveaux talents. L'importance de la première impression est soulignée : l'offre d'emploi est la première vitrine de l'institution et doit donner envie aux candidats de postuler. Une offre bien conçue peut non seulement attirer les meilleurs talents, mais aussi les préparer aux entretiens en leur permettant de mieux comprendre l'institution et de développer une véritable appétence pour la fonction publique.

Public value creation often relies on collective efforts across organizational jurisdictions with leadership playing a central role. However, concepts and measures for understanding whether and how public leaders can influence their own employees to engage in behaviours that support work across organizational boundaries are lacking. As response, the authors propose transversal leadership, which refers to a leader’s attempts to direct, align, and commit staff towards collective efforts with actors outside their own managerial jurisdiction, and develop a useful, valid, and reliable measurement scale that discriminates from existing leadership measures and correlates with expected outcomes.

Deux réformes ont été menées ou annoncées dans la période récente, que le Cercle a examinées méthodiquement, notamment par l’étude de dossiers concrets. Cet examen montre qu’un ensemble de modifications du cadre juridique et d’évolutions des pratiques est indispensable dès lors que des agents publics sont susceptibles d’être personnellement mis en cause en raison de l’exercice de leurs fonctions. 14 points de vigilance ont été mis en évidence.

Le managérialisme est l’accaparement du pouvoir par les managers, aux dépends des autres parties prenantes d’une organisation. Il se développe sur un affaiblissement de l’autorité professionnelle de ceux qui réalisent la mission de leur entreprise ou de leur administration, remplacée par le pouvoir de celui qui croit savoir et qui décide de tout en conséquence. Les managérialistes ont pour mission de fixer les objectifs collectifs et de décider des moyens à utiliser pour atteindre ces objectifs. Résister au managérialisme, c’est donc restaurer l’autorité de celui qui est capable d’expliquer, de justifier le pourquoi et le comment de ce qu’il fait ou propose de faire.

Apprenante avant tout, il s’agit d’une fonction aux multiples facettes, dont les missions sont à la fois exigeantes, riches et diversifiées. La DGAFP propose ainsi à ses lecteurs d’approfondir ce sujet tout en l’étoffant de conseils opérationnels, d’initiatives pratiques ainsi que de témoignages passionnants de managers souhaitant partager leur expérience.

L’Université Paris Dauphine-PSL a ouvert, le 2 juillet 2024, un musée sur une thématique plutôt rare pour un musée universitaire : le management. Il aborde les questions et enjeux qui ont traversé cette discipline et qui l’animent toujours. Au programme : des projections de films pour illustrer les dérives du management et des objets anciens.

Les collectivités territoriales françaises sont gérées par les Directeurs Généraux des Services (DGS). Ces DGS, nommés par les maires, coordonnent les services sans garantie d’emploi et font face à de nombreuses contraintes.

Ma thèse explore ce qui motive ces managers, en s’appuyant sur le concept de « Motivation de Service Public » (MSP). Une enquête quantitative menée auprès de 308 DGS et une enquête qualitative sur la base de 23 entretiens ont permis de souligner l’importance du parcours scolaire et universitaire dans le développement des valeurs publiques. Les managers décident de rejoindre le service public pour participer au processus de décision.

Plus un DGS est motivé, plus il améliore l’esprit d’équipe ce qui contribue au bon fonctionnement du service public. Pour attirer et retenir ces talents, il faut cultiver l’éthique du service public, au-delà des simples incitations financières.