En quelques décennies, à l’instar des évolutions profondes du travail, la population des « encadrants » dans les organisations a beaucoup changé, jusqu’à devenir nombreuse et variée. Mais quel est aujourd’hui son poids parmi l’ensemble des salariés ? Son profil sociologique et son vécu au travail ? Pourquoi les encadrants sont-ils aussi nombreux dans les organisations ? Pour répondre à ces questions, la Fondation, le cabinet Selkis et l’Ifop ont mené une enquête menée auprès de plus de 1300 salariés français, complétée par des entretiens qualitatifs, qui permet de dresser un portrait des encadrants et d’explorer la manière dont ils évoquent le management de leurs collaborateurs, mais aussi leurs relations avec leurs propres managers.

Qu’est-ce que le leadership transformationnel ?

Le leadership transformationnel ne se contente pas de gérer, il transforme. Concrètement, cela signifie qu’il agit simultanément sur trois registres :

Il définit une vision capable de donner du sens à l’action collective ;
Il mobilise ses collaborateurs et collaboratrices autour de cette vision en suscitant l’adhésion ;
Il fait évoluer les pratiques en profondeur.

Un des grands enjeux de la gestion des ressources humaines (GRH) publiques est de savoir anticiper et de s'adapter aux changements démographiques, notamment dans le contexte actuel d’une fonction publique de plus en plus âgée, avec une part des jeunes en diminution.

Ce cinquième épisode du podcast "Les Voies de l'IA" explore l'utilisation des algorithmes de recommandation en matière de recrutement. Alors que le champ d'utilisation de l'IA dans les ressources humaines peut-être très large, il s'agit ici d'observer l'usage des algorithmes de recommandation lorsqu'ils servent à proposer des offres d'emploi aux candidats ou, à l'inverse, proposer des candidats aux entreprises qui recrutent. Permettent-ils vraiment de recommander les meilleurs profils aux recruteurs ? Le droit est-il prêt à suivre cette mutation en marche dans les RH ? Qu'en est-il du risque de discrimination ? Autant de questions auxquelles cet épisode tente de répondre.

2 décideurs français du secteur public sur 3 considèrent l’IA agentique comme essentielle pour accélérer l’adoption de l’IA ; près d’un sur deux prévoit d’investir dans les 18 prochains mois. Tel est le premier constat que l'on peut tirer de l'étude menée par l’International Data Corporation (IDC) et commanditée par Dell Technologies et Nvidia. Elle révèle que les cadres du secteur public se tournent massivement vers l’intelligence artificielle (IA) agentique pour répondre aux défis critiques de transformation des administrations.

L’intelligence artificielle s’impose progressivement comme un levier de transformation des modes de fonctionnement des organisations. Mais au-delà des gains attendus, une réalité plus difficile à saisir mérite d’être examinée : celle de coûts cachés, diffus, rarement mesurés, et pourtant susceptibles de peser durablement sur la création de valeur.

Cette revue systématique synthétise les données issues de publications évaluées par des pairs afin de répondre à la question suivante : comment l'intégration de l'IA transforme-t-elle le leadership et la prise de décision au sein des organisations ? Méthodes : Une revue systématique conforme aux lignes directrices PRISMA 2020 a été menée à l'aide de recherches booléennes structurées dans Scopus et Web of Science Core Collection le 26 février 2026.

Traduit avec DeepL.com (version gratuite)

La quête d'harmonie dans les comités exécutifs peut masquer des non-dits nuisibles à la performance. En favorisant des conversations franches et respectueuses, les leaders pourraient transformer les tensions en leviers de cohésion et de progrès.

Renforcez votre management dans la fonction publique : leviers concrets pour mobiliser, prioriser et conduire le changement.

«Ce qui est mesuré est accompli»; «ce qui se mesure s’améliore»; «mesurer, c’est décider»1 : ces formules, presque proverbiales, témoignent de la place centrale qu’occupe la gestion par les indicateurs dans les organisations contemporaines. Or, cette approche tient-elle réellement les promesses qu’on lui prête?

Dans les années 1930, avec la généralisation du salariat, une histoire intellectuelle de la vie en entreprise se développe. Parmi ses théoriciens : Mary Parker Follett, qui repense la résolution des conflits, et James Burnham, qui anticipe l'avènement d'une classe managériale dirigeante.

Premier module du CYSDEM « Manager inspirant et fédérateur » Pendant quatre jours, les auditeurs du cycle ont suivi ce module. .

Leadership is recognised as a significant foundation of the public sector. The success or failure of any public enterprise is often associated with the vision and strength of the leadership involved.

Leadership is a complex and multi-dimensional phenomenon. Effective leadership is widely recognised as a key to the success of an organisation (Benmira and Agboola 2021). “Effective leadership is integral to organisational effectiveness. Effective leaders create positive organisational cultures, strengthen motivation, clarify

mission and organisational objectives, and steer organisations to more productive and high outcomes” (Ingraham and Gotha-Taylor 2004:95).

The exercise of political leadership has proved the source of endless fascination since the dawn of civilisation (Rhodes and Hart 2014; Goodwin, Moran, and Rein 2008). Arguably, public leadership is more needed in the present era than ever before, to manage multiple crises of environment, economy, health, and population, to mention just a few ongoing and compounding global issues. There has rarely been a time when vision, courage and truthfulness – among the most essential elements of leadership – were simultaneously the most in demand, and yet the most threatened of the qualities of public servants.

Si le management est aujourd’hui si omniprésent dans nos sociétés, c’est parce que nous vivons dans des mondes largement façonnés par des organisations ; et que ces organisations sont elles-mêmes fabriquées, transformées et tenues par le travail des managers. Mais toutes les organisations ne se ressemblent pas, et les pratiques managériales ne peuvent être pensées de manière indifférenciée. Les organisations du champ social et médico-social, en particulier, appellent des formes spécifiques d’intervention, attentives à la fois aux cadres institutionnels, aux finalités de l’action et au travail réel des professionnels.

Entre 2007 et 2019, les souffrances psychiques liées au travail ont doublé en France avec un plus fort impact sur les femmes que sur les hommes.
Depuis 2011, une cartographie des risques psychosociaux (RPS) — une exposition à des éléments professionnels menant à une dégradation de l’état psychologique — sert de cadre aux professionnels.
Pour éviter ces RPS, six « Ressources Psycho-Sociales » définies par Yves Clot permettent de déterminer la manière de les aborder et la posture à déployer.
Dans celles-ci, il y a, entre autres, l’identification des injonctions paradoxales, identifier la nature de son autonomie, mais aussi la maîtrise de l’assertivité.
Cette dernière correspond à savoir défendre ses droits et besoins sans empiéter sur ceux des autres, ce qui permet de poser des limites tout en restant constructif.

Cette malle a été conçue par les équipes du Centre Hubertine Auclert à destination de toutes les collectivités membres. Elle s’adresse à l’ensemble des professionnel·les des collectivités susceptibles de jouer un rôle dans la prévention et la lutte contre les violences sexistes et sexuelles au travail, en interne.

As the world changes, so must we. Humanity faces climate instability, rising authoritarianism, and possible new forms of artificial life. Social sector leaders face hostile governments, an uncertain funding environment, and an exhausted workforce. Leadership remains the task of inviting others into a shared story, an exercise best rooted in ethics and basic human decency. But it must also evolve in this roiling context.

Dans un contexte de transformation continue des services publics, l’engagement au travail et la performance adaptative constituent des enjeux stratégiques pour les cadres et les managers. En mobilisant le cadre théorique du Job Demands-Resources (JD-R), cette recherche explore le rôle de l’optimisme dispositionnel et du sentiment de compétence dans leur engagement au travail et leur performance adaptative. Les résultats d’une enquête menée auprès de 293 cadres et managers mettent en évidence un effet médiateur du sentiment de compétence entre l’optimisme dispositionnel et l’engagement d’une part et un effet similaire entre l’optimisme dispositionnel et la performance adaptative, d’autre part. Ces résultats soulignent l’importance de prendre en compte les ressources psychologiques dans les politiques de gestion des ressources humaines.

5 ans après le confinement, comment les managers vivent le travail hybride ? C'est ce qu'a analysé pour sa deuxième étude le Projet Sens, le collectif des dirigeants engagés sur le sens au travail, à partir des témoignages de 64 managers.
Préface de Jean Castex Ancien Premier Ministre et PDG de la RATP.

Alors que certaines entreprises, notamment aux États-Unis, imposent un retour brutal au présentiel, notre étude montre l'entrée dans une phase de maturité : le débat n'est plus d'être "pour ou contre" le télétravail, mais de gérer ses conséquences sur l'organisation et la culture d'entreprise.

Conçu avec l’appui de notre réseau d’experts en management, le sixième numéro de « la boussole du manager » explore les rouages des nouvelles formes d’organisation du travail. Il présente notamment un décryptage de leurs impacts sur le quotidien des encadrants publics. Il propose aussi des leviers pratiques permettant aux managers, d’une part, de lancer une réflexion individuelle puis collective autour de ces nouvelles modalités de travail et, d’autre part, d’adapter leurs modes de fonctionnement et pratiques managériales en conséquence. Afin d’apprécier la diversité des dispositifs mis en place au sein de la sphère publique, un recueil de témoignages illustratifs est proposé aux lecteurs à la fin du document.

Outre leur effet sur la performance des entreprises, les politiques managériales exercent une influence sur la qualité de vie et les conditions de travail, mais aussi les politiques sociales. On peut en mesurer les conséquences à travers le taux d’emploi, le recours aux régimes d’assurance sociale, l’absentéisme, ou encore, le sentiment de perte de sens au travail, le turnover…

Fini le « Tu seras manager ma fille (ou mon fils) ! » pour signifier la réussite sociale et financière de sa descendance. Place au « Deviens un leader inspirant ! » C’est ce que sous-tend la notion de unbossing popularisée par une étude britannique. Si de nouvelles formes de carrières et de réussites émergent, elles traduisent une nouvelle fracture sociale.

Le management est une ressource clé pour donner : de l’élan, de l’audace et de l’envie d’y croire. Elle permet d'améliorer l’efficience et l’impact de l’action publique.
La transformation de l’action publique passe aussi par la transformation managériale. C’est pourquoi cette transformation est inscrite dans la politique RH de l’encadrement supérieur de l’État et la réforme de la haute fonction publique.