Théorie des Contraintes

Extrait de la formation à la Théorie des Contraintes par Philip Marris. Ces courts extraits de la formation couvrent les bases de la Théorie des Contraintes :

- L'origine avec Eliyahu Goldratt et le roman Le But

- Le management des goulots et des non-goulots

- Les 5 étapes du processus d'amélioration continue
(5 Focusing Steps)

- Le Tambour Tampon Corde (ou Drum Buffer Rope, DBR)

Il y a plusieurs années de cela, Marris Consulting est intervenu chez SKF sur leur site de Valenciennes.Trois managers de SKF partagent leur retour d'expérience sur la mise en œuvre de la Théorie des Contraintes avec Marris Consulting. Du début de l'accompagnement jusqu'à aujourd'hui, des années après notre intervention. Les équipes ont entièrement changé leur approche sur les flux : - Un nouveau pilotage de la production : le tambour, tampon, corde - De nouveaux indicateurs permettant de piloter simplement mais efficacement la performance - Un nouveau regard sur l'usine avec une distinction entre goulots et non-goulots.

Comment accélérer les flux de production ? Mettre en commun les temps d’attente en un nombre limité de points, les rendre visibles et mesurer leur utilisation. [...]

Pour piloter les attentes nous devons tout d’abord les retirer des temps de gamme. Ces temps de gamme ne doivent comporter que les temps opératoires, les réglages, et éventuellement les temps techniques imposés (refroidissement, polymérisation, séchage, etc…) [...] 

Nous allons donc remettre ces temps d’attente, retirés des gammes, en certains endroits du flux, que nous allons utiliser comme points de levier. Nous allons en particulier les positionner à la fin du flux, pour protéger la mise à disposition aux clients, devant les étapes de production critiques à protéger, et aux endroits où on va piloter les priorités. C’est ce que l’on va appeler des «buffers de temps ».

Sur ces opérations, nous ne remettons pas ces buffers de temps dans les gammes opératoires : nous les pilotons dans nos solutions Intuiflow ou DBR+, de manière à :

• Rendre ces buffers de temps visibles (visualiser les attentes)
• Permettre sur ces points un pilotage des priorités en rouge/jaune/vert [...] 

Cette vidéo est la première d'une série de 7 sur le Logical Thinking Process ou Processus de Pensée Logique en français. Le Logical Thinking Process (LTP), est un ensemble d'outils de résolution de problèmes [...] Développé par Bill Dettmer, le LTP est basé sur le processus de réflexion de la Théorie des Contraintes, appelé les "Thinking Process". Le premier arbre est le Goal Tree, [...] Current Reality Tree, qui identifie les causes racines critiques [...] l'Evaporating Cloud [...] Future Reality Tree [...] Enfin, les Prerequisite Trees sont utilisés pour ...

[...] Tirer nos flux par la réelle demande client c’est bien. Mais le faire de manière réaliste et compatible avec nos moyens de production c’est mieux… DDMRP, comme les boucles kanban et comme MRP est à capacité infinie. On génère des signaux de réapprovisionnement à la cadence de la consommation du marché, mais nous avons besoin de lissage pour y répondre de manière industrielle. Les principes de pilotage ont été édictés il y a des décennies via le Lean et la Théorie des Contraintes : Heijunka, DBR, Conwip, etc. Il reste à les mettre en musique à l’ère numérique et Demand Driven…

Ça y est, on rattrape le retard !… Ah zut, non ?

Nous avons accumulé du retard à l’usinage – les CN étaient saturées. Ça y est, on a ajouté une équipe sur les postes goulots. On remonte à l’usinage ! Mais pourquoi ne rattrapons-nous pas les retards client ? Mince, ça coince à la soudure et au contrôle qualité tri dim. Les files d’attente s’allongent et on n’a pas les capacités ni les compétences disponibles là !

Caricatural ? Non, certains aurons peut-être reconnu des situations vécues. Lorsque les gammes opératoires sont un peu complexes, qu’il y a des moyens partagés, le phénomène de goulot circulant est commun. On pensait connaître les contraintes de capacité – mais elles semblent bouger en permanence. ....

On distingue trois types de production, V, A et T, car si l'on représente le flux des matières à travers la production avec l'entrée des matières premières en bas et l'expédition des produits finis en haut, ces trois lettres apparaissent. Chaque type pose des problèmes spécifiques, nécessitant par exemple une technique personnalisée d'identification des contraintes.

Formation sur la Théorie des Contraintes (ToC) et le Management par les contraintes (MPC) animé par Philip Marris auteur du livre éponyme et fondateur de Marris Consulting.

Vous avez aimé le roman "Le But" d'Eliyahu Goldratt ? Passez à la mise en oeuvre ! Réduisez vos cycles de fabrication, générez de la croissance et accélérez vos actions Lean en appliquant à vos opérations la Théorie des Contraintes / Management Par les Contraintes. Le Lean et la Théorie des Contraintes (ou ToC) ne sont pas incompatibles, bien au contraire. Apprenez à injecter de la TOC dans votre démarche Lean.

Dans cette courte vidéo, Philip Marris explique comment piloter un flux de production à l'aide du DBR (Drum-Buffer-Rope), appelé Tambour-Tampon-Corde en Français. Cette méthode fut imaginée par Eli Goldratt et présentée dans son best-seller Le But. Pour aller plus loin nous vous conseillons également le livre The Race, du même auteur.

[La plus populaire des vidéos en Français sur ce sujet] Brève description par Philip Marris de la Théorie des Contraintes appliquée à la production. Pourquoi le déséquilibre est inévitable. L'existence de goulots ou contraintes. La logique de pilotage des flux "Drum - Buffer - Rope" ou "Tambour - Tampon - Corde". Les "5 Focusing Steps" ou "Processus d'amélioration de la TOC".

Jean-Sébastien Fromont, Factory Supply Chain Manager sur le site de SKF Valenciennes en France, met en évidence les résultats obtenus suite à l'utilisation de la Théorie des Contraintes.

Découvrez les cinq étapes de focalisation des flux de production pour optimiser la productivité et rationaliser les contraintes de ressources dans vos processus.