Initiatives locales et paroles d'acteurs

Moins de 1% des adultes en situation d’illettrisme poussent la porte d’un organisme de formation. Dès lors, pour CORAPLIS, la COordination Régionale des Actions de Proximité de Lutte contre l'Illettrisme, la question du repérage et de l’accompagnement vers la formation de ces personnes éloignées de l’apprentissage s’avère essentielle. C’est pour y trouver réponse qu’a été mis en place le projet « Première marche vers la formation », dont Olivia Costantino, chargée de projet illettrisme-illectronisme à CORAPLIS, assure la coordination pour l’ensemble des 9 partenaires deux-sévriens. « Dans notre département, il existe une tradition forte de partenariat. On s’est appuyés dessus, on est partis de l’existant pour répondre à l’appel à projets régional Illettrisme et Illectronisme. La première fois fin 2019, la deuxième pour l’année 2021. »

Le principe essentiel de « Première marche vers la formation », c’est la constitution de réseaux locaux de repéreurs en illettrisme et illectronisme partout en Deux-Sèvres. Les repéreurs, ce sont toutes les structures amenées à rencontrer des publics, qu’ils soient ou pas en situation de précarité, étant sortis tôt du système scolaire : missions locales, bibliothèques, structures d’insertion, services sociaux, etc. Aujourd’hui, ces réseaux locaux sont au nombre de 10.

L'importance des repéreurs

« Nous avons travaillé avec nos partenaires co-porteurs pour créer un outil destiné à mieux connaître les différents profils des personnes qui souhaitent revenir en formation. Nous organisons régulièrement des réunions de lancement de réseau de repéreurs locaux et de présentation du projet Première marche, pendant lesquelles nous présentons les différents profils et leurs différences (FLE, alpha, illettrisme, Illectronisme). Nous faisons travailler les professionnels ensemble pour qu’ils sachent bien à qui ils ont affaire quand ils rencontrent des futurs apprenants ou des gens en difficulté. Ensuite nous leur expliquons comment aborder le sujet avec leurs publics, chacun dans leurs missions. »

Dans un deuxième temps, les personnes repérées peuvent être envoyées vers un binôme de facilitateurs (par exemple CORAPLIS à Niort). Elles sont reçues pour un entretien individuel informel, une discussion sur leurs envies de formation, leurs freins, leurs peurs éventuelles. A l’issue, elles peuvent se voir proposer un parcours d’accompagnement individualisé dans un organisme de formation ou dans une association.

Autre dimension, les « cafés numériques » (ou « modules Première marche »), des moments conviviaux organisés partout sur le territoire, par petits groupes. Généralement en présence d’accompagnateurs que les participants connaissent déjà.  Ils constituent en quelque sorte des temps relais entre la rencontre et la prescription. Les personnes intéressées sont invitées à participer à 3 séances de deux heures qui se tiennent à une semaine d’intervalle. Le premier atelier est consacré à la prise de contact, aux échanges libres. Chacun parle de soi, des soucis qu’il rencontre avec les divers outils numériques. « Nous venons avec une unité centrale que l’on fait ouvrir à une personne qui n’y connait rien, c’est une façon de désacraliser l’ordinateur. Souvent les gens se déprécient, alors nous essayons de les valoriser, de leur donner de la confiance et de l’estime de soi. Sinon il n’y a pas d’apprentissage possible. Surtout avec ceux qui ont connu des parcours compliqués, qui ont des problèmes cognitifs, qui ont été rabaissés et abimés psychologiquement. »

Lors de la deuxième séance, on demande aux participants ce qu’ils voudraient apprendre à faire avec un ordinateur : rédiger un cv, regarder des vidéos, chercher des informations… Cet exercice est une sorte de prétexte pour les amener à parler de leurs centres d’intérêt.

L’objectif de la troisième séance est de susciter l’envie d’aller plus loin, de partir en formation. Des formateurs(trices) viennent expliquer comment ils travaillent, rassurent les gens qui ont des réticences à se former, de peur de se retrouver dans des situations très scolaires. On leur explique que le principe est de partir de leurs envies, d’utiliser des outils dont ils disposent, comme le téléphone mobile. L’objectif est aussi de donner du sens aux gens pour qu’ils restent. En fin de séance, ceux qui le souhaitent peuvent prendre rendez-vous pour visiter un organisme de formation, l’atelier numérique d’une association, un centre social…

Le numérique comme clé d'entrée

« Pour nous c’était important de provoquer la rencontre de discuter dans une ambiance bienveillante. Les participants sont souvent repérés en raison d’un problème d’illectronisme. Leur rapport au numérique est une très bonne porte d’entrée pour entrer en contact avec les personnes en situation d’illettrisme, faire un point sur les savoirs de base. C’est une manière assez douce d’aborder le sujet, pour que les gens parlent plus facilement de leurs difficultés. »

La première saison a été perturbée par la crise sanitaire, mais il aura été possible d’orienter 45 personnes après les accompagnements individuels et les cafés numériques, et d’aboutir à une vingtaine d’entrées effectives en formation (une dizaine en attente). Parmi les personnes accompagnées, de plus en plus d’étrangers et une demande grandissante. Les partenaires travaillent en lien avec des associations, des organismes comme le Greta et l’Asfodep, avec une attention particulière portée à la pédagogie de projet employée, une prise en charge globale de chaque apprenant.

« Pour l’instant, nous constatons que les gens sont très preneurs et veulent aller en formation. Ou participer à des ateliers numériques. C’est au niveau de l’organisme de formation ou de l’association que l’on fait le positionnement. En ce qui concerne le parcours 1 de l’HSP socle de compétences (« Se former pour lire, écrire, agir »). Nous rencontrons également des obstacles dus à une offre d’accompagnement numérique très hétérogène sur les différents territoires. »

« Malgré le confinement, nous avons tenu des réunions de lancement de réseaux de repéreurs en visioconférence. Nous avons de nouveaux partenaires comme Familles Rurales, qui animait déjà l’équivalent des cafés numériques mais ne connaissaient pas bien les profils. Ainsi que la CARSAT et des bibliothèques qui accueillent de plus en plus de gens qui viennent faire leurs démarches administratives sur leurs ordinateurs. Beaucoup de ces structures ne sont pas formées au repérage et ne savent pas ou n’osent pas aborder la question avec une personne qui ne sait ni lire ni écrire. »

Pour Sylvie Godard, secrétaire régionale de l’OPCO Santé, le dispositif Parcours Emploi Compétences (PEC) « s’inscrit dans l’histoire des contrats aidés. Il prend place dans la gamme des dispositifs de soutien à l’insertion durable dans l’emploi et la sécurisation des parcours. C’est une réponse ouverte aux adhérents associatifs de l’OPCO Santé ».

Dans cette logique, l’OPCO Santé a décidé de mettre en place un accompagnement des salariés bénéficiaires d’un PEC, de faciliter leur accès à la formation afin qu’ils acquièrent des compétences, sécurisent leur parcours professionnel et leur insertion durable dans l’emploi. Deuxième grand objectif, accompagner les employeurs pour les aider à détecter les besoins en compétences de leurs salariés à l’aide de référentiels, des modélisations de parcours professionnels. Et leur donner des clés pour identifier les formations adaptées.

L’accompagnement des PEC n’est pas une création nette, mais le prolongement et l’aboutissement d’une première expérimentation déployée en 2018 en Nouvelle-Aquitaine (187 salariés formés, 300 actions de formation), qui a posé les jalons de ce nouveau projet.

Cette action présente la particularité d’associer trois OPCO dans son ingénierie et son déploiement. L’OPCO Santé la porte pour le compte de ses deux partenaires, l’Afdas et Uniformation (cohésion sociale). La première expérimentation, portée à l’époque par l’Afdas a permis de dégager des axes de progrès qui ont servi de base à ce projet soutenu en 2020 par le Fonds Régional pour l’Innovation dans la Formation. « Au-delà du fait que nous relevons de l’économie sociale et solidaire et que les employeurs qui peuvent contractualiser des PEC relèvent du champ associatif, nous avons des métiers qui offrent des porosités en matière de compétences, ce qui nous permet de travailler ensemble les questions d‘ingénierie au service des parcours. »

Modéliser les parcours

La première étape a consisté à modéliser des parcours de compétences selon les emplois occupés par les PEC dans les champs d’activités des trois OPCO. L’idée étant de tenir compte de la singularité de chaque profil de bénéficiaire. Plusieurs thématiques ont été définies, comme la sensibilisation du secteur et de l’environnement professionnel dans lequel le salarié est intégré, les notions d’hygiène, prévention et sécurité, ou encore l’acquisition des savoirs de base, et les compétences d’accueil et de communication. Pour chacune d’entre elles, les partenaires ont identifié des formations mobilisables par les employeurs (Caces, premiers secours, HACCP…). Dans la plupart des cas, des compétences transverses qui s’adressent à tous les salariés.

Dans un deuxième temps, aider les employeurs dans leur fonction RH, sachant que les TPE de moins de 50, voire de moins de 250, sont assez peu fournies en outils d’accompagnement de la montée en compétences des salariés, qui se fait beaucoup sur le tas. « Pour accompagner les structures dans l’appropriation de l’approche par la compétence dans la gestion des emplois, nous avons créé des « Kits RH » qui contiennent des outils très opérationnels : un référentiel de compétences sur les métiers les plus habituellement pourvus par les PEC, une grille de positionnement pour chaque métier à l’usage du salarié et de son tuteur, qui sert à mesurer l’écart entre le niveau de maitrise du salarié et le niveau attendu du métier qu’il occupe. »

« Nous avons également créé un outil d’aide à l’orientation, appelé la « fleur des possibles ». Au centre de chaque fleur est indiqué le nom d’un des 12 métiers retenus (agent de service, agent administratif, auxiliaire de vie...). Chaque pétale représente les compétences clés du métier et au bout du pétale, on indique des métiers proches ou qui font appel au même socle de compétences. »  Ainsi le tuteur dispose de l’ensemble des outils pour dresser un bilan des compétences acquises de son salarié et identifier celles qu’il faut renforcer, puis de sélectionner la réponse la plus adaptée dans les prototypes de parcours.

La place centrale du tutorat

Dans toute cette démarche, la question du tutorat est centrale. Lors du premier projet, elle avait d’ailleurs donné lieu à la création à la production d’un « guide des bonnes pratiques du tuteur PEC ». « À la vue des profils de salariés en PEC, dont une part importante est peu qualifiée, éloignée de l’emploi et pour certains ne maitrisant pas les savoir être professionnels, le tutorat représente un enjeu central. Pour autant, les structures ne disposent pas toujours ni d’outils, ni de méthodes pour encadrer et accompagner efficacement les salariés en PEC. Ainsi, nous avons conçu une action de formation à destination des tuteurs qui accompagnent des bénéficiaires d'un contrat PEC au sein des entreprises. Cette ingénierie à vocation à accompagner les tuteurs dans l’acquisition des connaissances et bonnes pratiques leur permettant d’exercer au mieux leur rôle auprès des bénéficiaires de PEC : en amont du parcours, pendant le parcours et la sortie du dispositif PEC. »

« Nous ne sommes plus dans l’action ponctuelle. Nous mettons en place des appuis à la formation, des financements dédiés un réel investissement des partenaires sociaux pour sécuriser l’emploi durable, concourir à la certification et lutter contre la déqualification des emplois. Dans notre branche associative, le PEC n’est pas utilisé pour avoir de la main d’œuvre à bas coûts. »

Autre point original, la présence au comité de pilotage des prescripteurs du PEC, notamment Pôle emploi. L’objectif est d‘articuler l’intervention de toutes les parties prenantes tout au long du parcours du PEC, et de créer une approche systémique dans le déploiement du dispositif en s’adressant aux bénéficiaires, aux employeurs, aux prescripteurs. Les conseillers des OPCO rencontrent les employeurs pour leur expliquer le dispositif, notamment à l’aide d’outils de communication élaborés à leur intention.

« Avec ce projet nous entrons par la petite porte. Nous faisons le pari de l’essaimage. Notre idée en ce qui concerne le recrutement, c’est d’aller au-delà du CV, de balayer l’ensemble des potentialités du candidat, dans ses compétences techniques mais aussi ses savoir être qui sont tout aussi importants dans nos secteurs d’activité. Notre outil est un simple tableur, mais il met en lumière les compétences du salarié au regard de l’emploi qu’il occupe, de celles qu’il est nécessaire de conforter, et de choisir les modules de formation les plus adaptés. »

L’ambition du projet est donc de concevoir toutes les ressources immédiatement mobilisables par le salarié et l’employeur, mais aussi de leur permettre de penser au-delà du parcours PEC. Pour le salarié, c’est la possibilité de se projeter sur d’autres emplois, dans sa structure ou ailleurs, en identifiant les passerelles vers les métiers voisins.

Pour l’UMIH Nouvelle Aquitaine, l’AFEST n’est pas tout à fait une découverte récente. Elle avait déjà fait l’objet d’une expérimentation en lien avec l’ancien opca Fafih, mais qui n’avait pas pu être pérennisée. En 2019, le Fonds Régional pour l’Innovation dans la Formation a été l’occasion de lancer un nouveau projet dont l’objectif à terme est d’élaborer, avec le nouvel opco AKTO et le certificateur de la branche Certidev, un dispositif de droit commun dans la branche Cafés Hôtels Restaurants (CHR).

« Notre projet s’est heurté à la conjoncture, avec la fermeture des établissements. Nous avons juste décalé la période de réalisation, mais sommes restés sur l’hypothèse initiale, une proposition sous forme de double modèle, » décrit Laurent Barthélémy, président de l’UMIH Nouvelle-Aquitaine. « D’un côté, une vingtaine de parcours pour valider les compétences de salariés en activité. De l’autre, cinq parcours en apprentissage pour des titres à finalité professionnelle de la branche (équivalent du CQP). »

Dans le premier cas, le profil type est celui d’un salarié en poste depuis plusieurs années, qui n’a aucune qualification ou une qualification qui date de plus de 20 ans. Le but est de valider ses compétences pour obtenir une certification reconnue par la branche afin de sécuriser son parcours, prétendre à une rémunération supplémentaire, etc. Le schéma est assez similaire à celui de la VAE. Il est potentiellement valable pour les nouveaux entrants, mais ce n’est pas l’option retenue pour cette expérimentation. Le choix des métiers concernés a été laissé aux professionnels, pour que tous les salariés qui souhaitent intégrer les parcours puissent le faire : commis de cuisine, agent de restauration, employé d’étage, serveur. Les métiers plus spécialisés, comme celui de pizzaiolo, sont envisageable à la demande des entreprises.

Pour ce qui concerne les « parcours apprentissage », notamment pour les métiers de commis de cuisine et de serveur, il s’agit d’établir un conventionnement par lequel un CFA délègue des enseignements à l’entreprise, avec pour objectif de certifier et valider des blocs et lignes de compétences en AFEST. « Ce principe est totalement nouveau pour nous, même si nous avions mené un premier essai sur les blocs des compétences des CQP. Les organismes de formation associés, Le CFA « les 13 vents » (Tulle), le Campus du lac à Bordeaux et le CFA des métiers de Boulazac (Dordogne), avaient envie de tenter l’expérimentation avec nous, et développer un nouveau modèle économique sur ce dispositif. »

De l'alternance à l'AFEST

Mettre en place l’AFEST dans ce cadre nécessite de sortir de la logique de parcours en apprentissage classique. Les diplômes ne sont pas les mêmes, les formations peuvent être beaucoup plus courtes. Les attentes vis-à-vis des professionnels sont similaires en matière de pratiques de management, de partage d’expérience et d’accompagnement de la montée en compétences. Cependant, on leur demande un effort particulier puisqu’il faut les sortir des situations de travail liées à l’entreprise pour en faire de vraies situations d’apprentissage.

« La formation par alternance est très répandue dans nos métiers. Ce qui a été compliqué c’est de ne pas laisser place à une confusion avec la formation sur le tas. Dans les deux cas, il y a le geste, mais l’AFEST ajoute l’analyse réflexive associée. Même si le geste est quelque chose que l’on connaît, et que l’on fait par la voie de l’apprentissage, l’explicitation en est une autre. Apprendre la technique consiste à reproduire. Mais aujourd’hui on apprend aussi la raison pour laquelle on fait les choses de telle ou telle manière. » L’UMIH a travaillé avec le cabinet Prosapiens sur un système de vidéos, de captation de la compétence et d’explicitation du geste professionnel, avec une double certification : celle du tuteur de l’organisme de formation et celle du tuteur en l’entreprise qui est aussi garant du geste et filme l’apprenant.

Autre force de l’AFEST, c’est que les parcours sont très différents en fonction de l’expérience du salarié, des compétences qu’il a validées, et de l’objectif final en matière de certification de blocs de compétences ou de l’ensemble du CQP ou du Titre. « Nous sommes très attachés au paritarisme au niveau de la branche CHR, c’était important que l’on entraîne avec nous les syndicats de salariés, pour montrer que c’est vraiment de la formation sécurisée dans le cadre d’un parcours en blocs de compétences de nos référentiels métiers. »

Des outils pour les entreprises

Parmi les outils élaborés, une « grille AFEST » a pour but déterminer si une entreprise a la capacité de mettre l’AFEST en œuvre. Et une autre « grille de prérequis » est destinée à positionner le salarié. L’UMIH NA a lancé un appel à manifestation d’intérêt auprès de ses adhérents, ainsi que vers ses homologues de la restauration collective et de la restauration rapide. Les premières entreprises qui ont fait connaître leur intérêt étaient déjà sensibilisées à la formation, notamment parce qu’elles ont traditionnellement recours à l’apprentissage. « Ce n’est pas difficile de trouver 25 entreprises prêtes à jouer le jeu du dispositif. On n’est pas partis sur un permis de former en AFEST, mais une sorte de diagnostic de l’entreprise qui permet de prendre connaissance des prérequis en matière de formation. »

Pour l’instant, il d’agit de créer un dispositif pour que les entreprises puissent avoir le choix, en fonction de leur taille et de leurs métiers. Si une solution est trouvée pour le pérenniser, avec une certification propre à l’AFEST, elles pourraient s’en emparer à l’année pour leurs salariés. En raison de la durée plus courte des formations, l’AFEST s’avère également être un levier adapté à l’accueil des saisonniers, à la formation des demandeurs d’emploi, à l’accueil de publics migrants, etc. « Nous sommes dans une phase d’expérimentation. Le gros du travail consistait à valider les mécanismes de financement avec le nouvel opco AKTO, et de certification avec l’organisme certificateur de la branche, CertiDev. Notre volonté en tant que maitre d’œuvre, c’est d’emmener les professionnels avec nous et créer le dispositif avec et pour eux. »

Le métier de Technicien de l’Intervention Sociale et Familiale (TISF) est assez peu connu, et singulier dans le secteur de l’aide à domicile. Il est à la fois dans une approche généraliste du maintien à domicile et spécialisé dans les domaines du handicap, des nourrissons du soutien à la parentalité. Sur un tel niveau de technicité, les professionnels ont des difficultés à pourvoir les postes qu’ils proposent.

Malgré cette situation, les formations souffrent d’un véritable manque de candidats. « Nous avons identifié que c’est la seule formation du travail social qui n’est pas considérée comme étant en tension » explique Ludovic Bontemps, directeur général de l’Institut du Travail Social Pierre Bourdieu à Pau. « La plupart des postes sont vacants, mais leur nombre n’est pas estimé suffisant. »

Aujourd’hui, la formation menant au diplôme d’Etat TISF, c’est 950 heures en deux ans. Le métier n’étant pas « en tension », les demandeurs d’emploi ne peuvent pas se positionner car elle n’est pas financée. Sauf à pouvoir se passer de rémunération pendant toute sa durée. Dans l’étude de faisabilité effectuée par l’Institut Pierre Bourdieu, il est apparu que ce n’était pas tant la méconnaissance du métier que cette absence de financements qui posait problème. Alors que les demandes sont nombreuses, compte tenu notamment du fait que la formation n’exige aucun prérequis.

« Pendant le premier trimestre 2019, nous avons travaillé avec des employeurs* et leurs équipes à la création d’objectifs de formation. Avec eux, nous avons décortiqué le métier et son contexte d’exercice, en observant les situations de travail, en interrogeant les professionnels en poste, les GPEC des employeurs, ainsi que des bénéficiaires, sur ce qui est attendu de la posture et de gestes professionnels. Une fois ces objectifs déterminés, nous les avons croisés avec les référentiels pour rester dans le cadre. Les référentiels du diplôme d’Etat sont très génériques sur la formulation, nous n’avons pas eu trop de difficulté à nous y raccrocher. »

Intégrer le numérique

Chaque objectif a débouché sur la création de modules spécifiques. Chacun d’entre eux comporte une partie numérique, ce qui permet à des personnes en poste aujourd’hui d’y accéder plus facilement puisqu’elles n’ont pas à se déplacer. Les structures d’aide à domicile emploient des personnes plutôt formées au niveau 3, notamment le DE d’accompagnement éducatif et social et le TP d’aide à domicile, assistant de vie aux familles. C’est pour ces profils qu’elles ont besoin de compétences complémentaires en handicap, gérontologie, prise en charge médicale. Restructurer la formation en modules courts très techniques a permis à des professionnels issus d’autres formations de venir chercher ce complément de formation par des modules courts.

Cette modularisation facilite l’accès à la formation aux salariés peu ou pas formés (40% des effectifs des structures n’ont pas de diplôme). Bien souvent cela leur permet de se réapproprier un engagement en formation, par exemple pour la formation d’Accompagnant Éducatif et Social (niveau 3). « Les gens qui n’ont pas le bac, le CAP ou le BEP, qui ont 45 ans ou plus, ne partent pas en formation pendant deux ans avec examens écrits … Ils ont tendance à faire un blocage. Mais avec des modules de 21 heures dont 3 h en numérique, et des temps d’atelier, ils reprennent confiance dans l’apprentissage, et sont plus facilement enclins à s’engager progressivement sur une formation diplômante. »

« Nous n’avions pas l’intention de créer un nouveau projet. Ce travail de « réarchitecture » nous a permis, nous organisme de formation, d’apprendre à se déconnecter d’un référentiel d’Etat pour penser une offre en rapport avec les activités professionnelles portées par les employeurs. On le faisait déjà sur les formations supérieures, mais nous avons cette culture du diplôme d’Etat et nous souffrons d’un manque de compétences en ingénierie de formation en interne. Ce travail nous a permis de réfléchir à partir d’une activité professionnelle, alors que bien souvent cela se fait sur une image de l’activité que les formateurs ont connue 10 ou 15 ans auparavant. »

Formation longue, modules courts

L’institut en est à sa troisième promotion de 15 personnes. Ceux qui suivent la formation initiale assistent à la totalité des 950 heures. Une quinzaine de personnes supplémentaires viennent ponctuellement pour des modules courts intégrés (15 à 21 h). Elles sont souvent envoyées par leur employeur qui veut qu’elles fassent fonction de TISF sans forcément chercher à obtenir le diplôme.

La rentrée 2019 s’est faite avec les nouvelles modalités. Depuis cette date, le nombre de contrats de professionnalisation et contrats d’apprentissage a augmenté, signe de la confiance des employeurs sur la construction du parcours. Plutôt que d’attendre que des personnes soient diplômés sur de la formation initiale, ils disposent de cette solution d’une offre modularisée plus souple et rythmée qu’ils peuvent financer par de l’alternance. Autre avantage, celui d’améliorer la connaissance de la culture d’entreprise.

« Aujourd’hui le dispositif permet aux employeurs d’organiser mieux leur plan de formation en interne, de mobiliser sur ce diplôme de l’alternance ou de la formation modulaire pour leurs salariés en poste. C’est une vraie reconnaissance « identitaire » des équipes en interne, des professionnels, des formateurs, une meilleure adéquation entre les attendus du terrain et le contenu de la formation. Avant nous passions beaucoup de temps en réflexivité pour comparer ce qui se disait d’un côté en centre et de l’autre chez l’employeur. Là nous avons une véritable cohérence. »

* deux fédérations (ADMR, AIDBS (Béarnais Soule) et une association de Tarbes, Pyrene Plus. Le Département des Pyrénées-Atlantiques a été associé en qualité de financeur du service TISF. Le projet a été soutenu par le Fonds Régional pour l’Innovation dans la Formation.

Imaginez une constellation formée de badges. Au centre se trouve un pilote, entouré de satellites. C’est le schéma qui a été choisi par le pôle formation de la régie de quartiers rochelaise « Diagonales » pour son projet « Trajectoires ». Le pilote, c’est la personne aux commandes. Les satellites, ce sont les acteurs locaux de l’emploi, de la formation, de la vie sociale, de l’accès aux droits. Les Open Badges ce sont les étoiles que le pilote va utiliser pour tracer sa trajectoire.

Trajectoires ambitionne de rendre visibles les compétences transversales acquises par les personnes dans leur vie quotidienne, tous ces savoirs peu ou pas du tout identifiés par les employeurs, mais aussi par les professionnels de l’insertion voire par les personnes elles-mêmes. « On s’est dit qu’il fallait mettre en place quelque chose qui permette de reconnaître autrement tout un potentiel, pas uniquement celui que l’on évalue suite à un module de formation, » explique Chantal Guéry, responsable du Pôle Formation. « Tout ce qui peut être valorisé sur le lieu de travail, quand on est bénévole dans une association, ou pendant un stage d’alphabétisation. Quelles que soient les situations, il y a plein de choses positives que l’on peut mettre en avant et qu’on ne capte pas. »

Rassembler les acteurs locaux

Autre objectif de la démarche, créer les conditions d’un travail collectif entre acteurs, un projet rassembleur sur un sujet qu’ils n’ont pas l’habitude d’aborder ensemble, et qui permettrait une meilleure reconnaissance du potentiel de ceux qui ont le plus besoin de les mettre en avant, afin de dynamiser leur insertion professionnelle, voire leur insertion sociale.

Le pôle formation de Diagonales travaillait déjà dans cet esprit, notamment avec des salariés de structures par l’insertion économique ou avec les chercheurs d’emploi du PLIE de l’agglomération rochelaise. « Nous essayons de favoriser l’adaptabilité. Pour certains, notamment les plus éloignés de l’emploi, ce sont des mots mais ça n’est pas incarné. Un des objectifs des Open Badges c’est de faire référence a quelque chose de concret. Que l’employeur, même s’il ne connait pas les badges, puisse se rendre compte que la personne a mis en jeu des savoir divers et variés, qu’elle peut réutiliser. »

Le projet, soutenu par le Fonds Régional pour l'Innovation dans la Formation, s’est construit en plusieurs étapes, toujours en suivant le principe d’un panel représentatif de tous les intervenants. D’abord la constitution de « focus groups » pour le structurer. Ensuite une phase d’information des « satellites » et des « facilitateurs » sous forme d’entretiens individuels et collectifs, en externe et en interne. « C’était important de les sensibiliser, et de trouver avec eux les catégories de savoirs qu’il nous parait important de reconnaitre collectivement, pour déboucher sur des idées de badges à construire ensemble. »

Lors d’« ateliers découverte », des pilotes ont aussi été intégrés au même titre que les acteurs du territoire. Le but de ces séances est de demander le point de vue de tous les participants, de faire avancer les idées et de trouver un nom aux badges : « comme un poisson dans l’eau », « je suis carré », « j’ai le peps », « j’en apprends tous les jours ». Tant dans le contenu que dans la forme et leur appellation, ces badges doivent parler à tout le monde. A commencer par le pilote.

Le nom d’un badge est un enjeu en lui-même. Il faut éviter qu’il ait un effet discriminant. Et que les badges soient compris comme des outils conçus seulement pour des gens en difficulté, alors qu’ils s’adressent autant aux salariés et aux bénévoles qu’aux personnes en insertion professionnelle. C’est au sein d’« ateliers badges », dernière étape de la démarche, que les idées retenues prennent véritablement corps. Toujours sur le principe de la co-construction, on y détermine le contenu et la description du badge, ainsi que ses critères d’attribution. Le but est d’aboutir à des « badges de territoire » plutôt qu’à ceux d’une structure particulière. 

Le "sac à badges" 

Les créations sont mises en ligne sur le site Trajectoires (1). L’utilisateur clique sur le badge qui l’intéresse, il est renvoyé vers le site Open Badge Factory où il retrouve une description détaillée de chaque badge et ses conditions d’obtention. Pour en faire la demande, il remplit un formulaire en fournissant le maximum de détails sur ses expériences, ses réalisations. Au besoin il peut se faire aider par un animateur. Les demandes sont validées en comité de pilotage. Si sa demande est acceptée, la personne en est informée et peut retrouver son badge dans son compte en ligne (son « sac à badges »).

« L’idée est de faire en sorte qu’une trajectoire se mette en place, qu’un badge permette de passer d’un satellite à un autre. C’est le réseau local qui fera la différence. Le pilote a son mot à dire sur ce qui va l’intéresser. C’est d’abord lui qui va se reconnaitre, se sentir légitime à présenter une demande. Il choisit les badges dans l’ordre qu’il veut parmi ceux de Diagonales et ceux des partenaires du réseau BOAT (2). Nous voulons aussi que cela développe une réflexivité chez les personnes sur leur potentiel.» L’ambition est de « faire réseau » entre professionnels, ainsi qu’entre pilotes en les mettant en contact de diverses manières, pour qu’ils échangent sur leurs projets et créent ensemble une dynamique qui leur fait parfois défaut quand ils sont isolés.

Pour l’instant, Trajectoires comprend 5 badges. D’autres idées sont en chantier, certaines plus complexes à réaliser que d’autres.  « Pour moi l’open badge est un outil, une modalité de reconnaissance, mais pas une fin en soi. Il restera un gadget s’il n’y a pas une structuration solide. Cette structuration, c’est le projet Trajectoires, qui est avant tout une démarche collective. Alors que si on considère l’open badge en lui-même, il peut être compris comme un outil très individualiste. »

(1) Site Trajectoires : https://trajectoiresenbadges.org

(2) Site du réseau BOAT : https://bconnexion.fr

« Notre spécialité c’est d’essayer d’améliorer l’efficacité de la formation à l’aide des outils numériques ». Guillaume Isnard, président de la société Grains’up présente ainsi son offre digitalisée qui s’adresse aux organismes de formation et aux entreprises, dans le but de leur apporter une stratégie globale et des outils pour la formation et le développement des compétences.

« Avec un organisme de formation, nous accompagnons plutôt les formateurs et dirigeants dans l’évolution de leurs pratiques de formation en intégrant les possibilités du digital. L’objectif est d’améliorer les formations, que ce soit pour des raisons d’efficacité pédagogique, d’attractivité ou de modèle économique. Nous essayons de les guider vers les solutions qui nous paraissent les plus adaptées et efficaces, en fonction des caractéristiques de leurs formations, de leur identité et de leurs publics. »

Dans ses contacts avec les entreprises, Grains’up a constaté que la problématique de recrutement revenait très fréquemment, ainsi que celle d’intégration, en particulier de personnes en insertion ou en reconversion parfois éloignées des connaissances de base de l’entreprise et du métier, ou les difficultés de l’entreprise à former. « Nous n’avions pas de solution à leur proposer immédiatement. Nous avons réfléchi à la possibilité de leur fournir un ensemble de mini modules pédagogiques interactifs et ludiques, d’une durée maximum de 10 minutes, un format efficace pour apporter une culture générale sur un sujet précis, sans entrer dans les détails. Avec nos clients et partenaires entreprises, nous recensons les sujets que doit maîtriser un salarié pour mieux comprendre le fonctionnement de la structure et s’intégrer le mieux possible au sein des équipes. »

Identifier des sujets 

Dans ce projet initialement nommé « socle de connaissance industrielle », une cinquantaine de sujets ont été initialement recensés, et leur liste s’agrandit au gré des rencontres. Le Fonds Régional pour l’Innovation dans la Formation a accompagné le développement du premier catalogue qui se focalisait au départ sur les entreprises industrielles, et qui va progressivement élargir son offre à tous les secteurs d’activité. « Il existe beaucoup de sujets communs à toutes les entreprises. Nous nous sommes rapprochés de plusieurs partenaires, entreprises et organismes de formation, avec lesquels nous avons identifié les modules prioritaires et commencé leur production en co-conception. Nous avons toujours intégré un acteur de terrain à l’étape de conception, afin de ne pas faire du hors sol, et nous différencier de ce qui existe. »

L’idée de départ du projet était d’aider l’entreprise dans l’intégration et la formation des nouveaux salariés. De plus en plus, il devient un outil de formation continue. Chez les premiers partenaires, des animateurs internes ont été formés à l’utilisation d’une plateforme LMS dédiée (créée il y a deux ans pour le Programme Pi*), et aux modalités de mise en œuvre des modules, pour qu’ils puissent les intégrer dans leur démarche, en fonction des cibles et des personnes à former. Les usages sont multiples : en distanciel avec des quizz, en tutorat individuel ou en groupe, lors de points d’équipe, etc.

Dans le cas d’une intégration, Grains’up pilote le parcours de la personne à distance, lui donne un module à faire en autonomie, échange ensuite avec elle pour recueillir ses impressions. Tout cela se fait en lien avec son tuteur. « Souvent, les entreprises que nous rencontrons ne sont pas suffisamment structurées pour accompagner cette intégration de manière solide. Les gens sont confiés à un tuteur surchargé de travail, qui n’a pas toujours ni le temps, ni les compétences pour les emmener à niveau sur des sujets qu’eux-mêmes ne maîtrisent pas forcément. Nous intervenons en complément, en impliquant les tuteurs qui sont en général des gens de terrain qui savent faire, mais n’ont pas le temps ou la capacité de formaliser les choses ou le savoir-faire pour les transmettre. »

La conception d’un module est un processus est assez long, qui nécessite entre 80 et 150 heures de travail. Pas plus, pour qu’il soit économiquement viable. Il faut compter un délai de 2 mois depuis le choix d’un partenaire compétent sur la thématique envisagée, un client ou un expert en cas de besoin. Sur un même sujet, il peut exister plusieurs approches. Il n’y a pas de vérité absolue et il est important de recueillir plusieurs avis avant d’élaborer un contenu sur des thèmes comme les 5S, la méthode HACCP, les équipements de protection individuelle, l’amélioration continue, la gestion du stress, la productivité, les premiers secours, l’économie d’entreprise, la gestion du temps, la gestion du stress, les indicateurs, la lecture de plan, les gestes écoresponsables… Ces sujets, parmi bien d’autres sont abordés de manière générale et de façon positive.

Faire du sur-mesure

« L’idée d’un nouveau module nous est parfois suggérée par un de nos clients. Un nouveau module peut avoir deux versions : une qui est spécifique à l’entreprise avec laquelle nous collaborons, une autre plus générique qui ira abonder le socle de connaissances sur la plateforme pour tous les utilisateurs. Sur un même sujet, il peut y avoir plusieurs approches, plusieurs écoles. Il n’y a pas de vérité absolue, donc nous restons prudents en consultant plusieurs avis avant de rédiger un contenu. Dans tous les cas, nous ne voulons pas produire des choses qui ne sont pas ancrées dans la réalité de l’entreprise. Dans l’idéal nous faisons du sur-mesure pour tenir compte de l’outil de production, ainsi que de réalités comme le langage et le vocabulaire internes, l’organisation, la vision de la hiérarchie, les consignes. »

Les modules se présentent sous diverses formes : jeux, vidéos, animations. Le choix de la forme est fonction du sujet et des solutions techniques les plus adaptées. Exemple avec la position latérale de sécurité, plus efficace à enseigner par l’intermédiaire d’une vidéo que d’une animation. L’utilisateur choisit sur la plateforme le module qu’il veut consulter. Il dispose également d’un ensemble d’outils de suivi et de « performance », sur sa progression dans les connaissances, ses scores sur les quizz, son activité, le nombre d’exercices réalisés, etc.

« Nous disons à nos clients que nos modules ne feront pas à eux seuls le miracle qu’ils attendent. C’est leur politique générale, leur système de management de la formation, qui sera performant ou pas. L’outil doit être intégré dans cet ensemble de manière intelligente et le rendre plus efficace. Ils ne peuvent pas se permettre de faire l’économie de former des tuteurs, de prévoir des temps de formation et d’organiser l’apprentissage, d’anticiper la gestion des compétences. Nous ne parlons pas en priorité de l’outil, l’entreprise doit d’abord penser objectif et organisation. »

* Notre article sur le Programme PI

 http://sco.lt/81O6Yi

C’est en 2015 que l’Ecole de la 2e Chance Vienne & Deux-Sèvres (E2C Charente et Poitou) a ouvert son deuxième site à Niort. Dès son ouverture, la question de l’accès des jeunes résidant au nord des Deux-Sèvres s’est posée. Des territoires comme Bressuire, Parthenay, Thouars exprimaient alors leur difficulté à prescrire des actions de formation éloignées. L’E2C constatait le même problème dans la Vienne, les jeunes poitevins ayant du mal à se rendre sur le site de Châtellerault.

L’école a proposé en 2019 à ses partenaires un dispositif qu’elle a baptisé « Périodes délocalisées ».  Ces périodes visent trois objectifs principaux, à savoir favoriser l’agilité des parcours, l’acquisition et la transférabilité des compétences ; déployer des actions sur les territoires dans un souci d’équité territoriale ; accompagner et développer l’attractivité des territoires, des métiers et des publics au plus près des bassins d’emploi. Pour Christophe Ingrand, directeur de l’E2C Charente-Poitou, « la question de la mobilité et du logement est un travail de tous les jours. Il a fallu être très réactif, cela a demandé une certaine dextérité pédagogique. On ne connaissait pas bien les bassins, il a fallu se rapprocher des partenaires, prescripteurs et des acteurs du monde économique et se mettre en relation avec les entreprises locales. »

Chaque jeune accueilli par l’E2C suit un parcours qui se décompose en 3 phases : 2 mois de période d’essai, suivis d’un contrat de 4 mois, puis d’un dernier de 3 mois. Partant du principe que l’absence de mobilité du jeune était l’obstacle majeur, la proposition de délocalisation porte donc sur la période d’essai du jeune, les 2 mois en début de parcours. « L’objectif est d’inciter les jeunes à poursuivre leur parcours après les 2 mois, de venir à Niort ou à Châtellerault selon les cas. Bien sûr, on ne peut pas créer des sites et des écoles partout. Nous avons donc fait la démarche d’aller au-devant des publics en difficulté, de se rapprocher d’eux en leur proposant cette formule. Pas de condition particulière, notre souhait est d’avoir des jeunes motivés, c’est la cible habituelle de l’E2C. »

Un groupe par minibus

Dans la pratique, pour chacune des 4 périodes délocalisées qui se sont déroulées en 2019 et 2020 (1 sur Thouars et Parthenay, 2 sur Poitiers), l’E2C a constitué un groupe de 8 jeunes au maximum, qui correspond au nombre de places disponibles dans le minibus de chaque site. Les villes où se déroulent l’action mettent à disposition gracieusement une salle et une connexion Internet. Les formateurs se déplacent à tour de rôle et font office de chauffeur le cas échéant. Pendant les 8 semaines de la période d’essai, les jeunes rencontrent toutes les équipes de Niort ou de Châtellerault et bénéficient des mêmes activités que les stagiaires sur site.

Les participants aux périodes délocalisées ont un programme varié : périodes en entreprises ou stages citoyens dans des associations, bilan de santé, PSC1 (secourisme), travail sur leur projet, techniques de recherche d’emploi, savoirs de base, bureautique en lien avec le projet professionnel (lettre de motivation, CV), etc. Ils doivent également mener un projet collectif, par exemple organiser une visite culturelle, musée ou de château, ou un essai dans un club sportif. Le but est de leur apprendre à mener une démarche projet, travailler en équipe, reprendre confiance en soi, prendre son téléphone pour trouver les bonnes réponses.

Pour que le dispositif fonctionne, il faut qu’il soit connu et reconnu par les prescripteurs, les partenaires économiques et politiques, les familles. Et les jeunes eux-mêmes. « Notre objectif commun, c’est de sortir ces jeunes de la difficulté et de leur proposer une solution positive et pérenne. Nous avons toujours eu plus ou moins des prescriptions venant de ces territoires, mais ponctuelles. Pour avoir de meilleurs résultats, il faut inscrire les périodes délocalisées dans la durée. C’est leur récurrence qui fera leur succès. En 2021, nous organiserons 4 périodes, dont 2 en Charente. »

Apprendre à connaître son territoire

Les jeunes peuvent habiter un territoire mais ne pas en connaître les possibilités. L’E2C leur fait rencontrer des partenaires sociaux et culturels locaux (bibliothèques, Pôle emploi, Sécurité sociale), qu’ils pourront solliciter à l’issue de la période délocalisées s’ils en ressentent le besoin. Pour l’école, il est important d’amorcer cet accompagnement social dès le début du travail sur le volet professionnel. « Nous savons très bien que ce qui va pécher par la suite, après la période d’essai ou au-delà du parcours, ce seront ces problématiques. Et si on ne travaille pas dessus dès le départ, même si le jeune sort positivement de formation, il y a de fortes chances qu’il y ait échec, ou rupture de contrat. On va travailler énormément avec le jeune sur des thèmes comme le logement et la santé. » Après leur période d’essai, les jeunes se rendent sur les sites de Niort ou Châtellerault. Ils y retrouvent l’ensemble du panel des activités de l’école. A l’issue de tout cela, il faut qu’ils soient acteurs de leur parcours et autonomes.

La mise en place des périodes délocalisées n’a pas été simple. Elle a nécessité un gros travail d’ingénierie de projet, de planification par les coordinateurs qui doivent gérer deux plannings, des déplacements qui génèrent une certaine fatigue des formateurs. Il aura fallu également élaborer un ensemble de procédures, qui ont dû être ajustées au fur et à mesure de l’expérience.

« La crise sanitaire a bouleversé nos pratiques pédagogiques, basées sur le présentiel. Nous avons été amenés à faire du distanciel, à élaborer des outils numériques pour constituer une plateforme de formation à distance. Toute cette ingénierie pourrait être proposée dans le cadre des périodes, comme intégrer une petite dose de distanciel, et initier les jeunes aux outils numériques et à distance, qu’ils auront surement à utiliser s’ils poursuivent leur parcours sur des formations classiques. »

Le dispositif "périodes délocalisées" a été soutenu par le Fond Régional pour l'Innovation dans la Formation (FRIF).

Le principe d’un escape game est de sortir d’un lieu en trouvant des indices et en résolvant des énigmes. Persuadé que cet outil propose des moyens efficaces et différents d’acquérir de la compétence, le réseau Retravailler a décidé en 2019 de créer son propre « serious game », sur le principe de l’escape game inversé. Son objectif ? Non pas sortir d’une pièce, mais entrer dans une entreprise le plus vite possible. Son nom : « Entrance game ».

Pour Marion Brillault, responsable du service ingénierie, « ce projet est né d’un constat et d’une frustration des équipes pédagogiques. La frustration vient du fait que de nombreux serious games dans les domaines de l’orientation et de la recherche d’emploi sont créés par des organismes dans la même optique. Ils sont mis à disposition du grand public puis disparaissent ou deviennent payants. Ce qui ne nous permet pas de les exploiter avec nos bénéficiaires ou nos stagiaires. » Le constat repose sur les conclusions d’une étude de Pôle emploi, qui indique que les personnes sont essentiellement recrutées sur leur savoir être. Aujourd’hui le diplôme, les compétences techniques, le niveau de qualification ne sont pas les premiers items pris en compte par les recruteurs, qui cherchent avant tout des profils.

Retravailler a engagé depuis plusieurs années un travail de digitalisation de ses formations, notamment la création d’une plateforme de formation en ligne, E-proévolution. Entrance game s’inscrit dans cette logique, un outil complémentaire à la plate-forme qui ne propose pas de contenu de type serious game relatif à l’insertion professionnelle. « Nous avions envie de proposer un outil qui soit détaché de la plate-forme, qui soit gratuit et utilisable par le plus grand nombre. Et que l’on continue de le faire vivre, de l’améliorer et de l’adapter. C’est un outil en interne et à l’externe, une offre complémentaire aux jeux déjà existants. »

Potentiellement, les futurs utilisateurs sont tous ceux qui relèvent d’un parcours d’orientation et d’insertion professionnelle ou d’accompagnement auprès des organismes du réseau. Viendront dans un deuxième temps tous les publics en formation auprès d’autres organismes. La mise en œuvre se fera d’abord en Nouvelle-Aquitaine, elle devrait ensuite être étendue au territoire national.

Adopter la bonne posture

Le jeu interviendra plutôt en fin de parcours à l’issue de l’élaboration du projet professionnel. Sur un parcours plus court, type prestation accélèr’emploi, il sera plutôt en amont, pour ajuster les contenus en fonction des difficultés rencontrées par les stagiaires. Il constitue aussi une sorte de révision, pour apprendre à adopter la bonne posture et le bon état d’esprit, mais cela n’est pas forcément une nécessité pour certains publics moins éloignés de l’emploi.

En pratique, Entrance game propose à l’utilisateur, pour une durée de 20 à 40 minutes, d’endosser le rôle de « Gamie », représenté par un avatar qu’il choisira (homme ou femme). La mission de Gamie est de trouver un emploi en réussissant à intégrer une entreprise fictive. Au début du jeu, il est en contact avec le service des ressources humaines. Au cours d’une série de missions, il doit préparer sa candidature et son entretien. Il est épaulé par ses amis qui le conseillent. Les missions que doit réaliser Gamie sont ancrées dans son quotidien. Outre sa recherche d’emploi, il aide et conseille aussi ses amis.

« Le joueur doit identifier le parcours le plus rapide pour aller à l’entretien, gérer son planning quotidien, vérifier s’il peut se permettre de rendre service à quelqu’un, etc. Nous avons décidé d’aborder tout ce qui relève de l’informel, toutes les difficultés que peuvent rencontrer nos stagiaires, les petites interruptions qui ne sont pas toujours prises en compte quand on fait de la théorie générale de recherche d’emploi. C’est aussi comment s’organiser pour aplanir ces obstacles et se mettre dans les bonnes conditions, apprendre la bonne posture, comprendre ce qu’il faut mettre en valeur, ce qu’il ne faut pas faire. »

Chacun à son rythme

L’utilisateur n’est pas limité en temps, pour lui permettre d’aller à son rythme. Pour favoriser son engagement et valoriser ses réussites, il sera gratifié par un système d’étoiles. Régulièrement, le jeu fera des retours sur la progression de Gamie, notamment par ses amis qui lui donneront des conseils sur sa tenue, sur la mise en valeur de ses savoir être. Les conseils, recommandations et interactions avec les autres personnages sont au service de la coopération pour progresser. Il aura la possibilité de télécharger des fiches mémos, des petits documents qui explicitent la méthodologie à aborder sur chaque thématique.

« C’est un outil méthodologique. La « gamification » nous permet d’aller plus loin que la fiche technique, de rentrer dans le quotidien de la personne en recherche d’emploi et de la confronter à son quotidien et ce qu’elle doit faire pour atteindre l’entreprise. L’avatar induit un certain décentrement de l’utilisateur, ce qui nous permet de nourrir un dialogue avec un groupe ou un stagiaire, d’évoquer plus facilement les sujets qui l’ont touché. Cela permet d’aborder des situations réelles qui sont voisines de celles qu’on trouve dans le jeu. On ne prend pas la personne de front en évoquant sa vraie vie. »

Entrance game devrait être disponible en juin 2021, après une phase de test avec les publics. A noter qu’il a été pensé et réalisé entièrement en interne. Les scénarios ont été élaborés par le service ingénierie et des collaborateurs spécialisés dans l’insertion des personnes très éloignées de l’emploi et dans le recrutement, qui ont apporté des exemples de situations qu’ils ont pu rencontrer avec certains de leurs stagiaires. La conception graphique et technique de l’entrance game est réalisée par le service FOAD.

*Le projet Entrance Game a été financé par le Fonds Régional pour l’Innovation dans la Formation

Créée en 2004, l’association agenaise Syllabe est aujourd’hui une plateforme d’accueil, d’évaluation, d’orientation et de suivi des parcours. Sa mission principale est d’organiser les parcours de formation en français ou compétences de base notamment dans le cadre de l’Habilitation de Service Public (HSP) « socle de compétences » de la Région Nouvelle-Aquitaine. Depuis sa création, elle a signé des chartes de partenariat avec les prescripteurs, les organismes de formation et les associations de bénévoles, qui posent le principe du passage des publics par Syllabe préalablement à toute entrée en formation. L’HSP a renforcé ce principe en incitant les acteurs à recourir aux plateformes partout où elles existent.

Les publics reçus par Syllabe sont des personnes de plus de 16 ans en difficulté avec les compétences de base, ou avec la maitrise du français lorsqu’elles sont étrangères. « En 2019 nous avons reçu à peu près 70% de personnes scolarisées à l’étranger et 30 % en France » précise Catherine Charlery, directrice. « Les personnes viennent parce qu’elles sont orientées majoritairement par Pôle emploi, la mission locale (Garantie jeunes), les assistants sociaux du Département ou les centres sociaux. L’orientation vers Syllabe des personnes scolarisées à l’étranger est plus facile et évidente pour les prescripteurs. Il n’en est pas de même pour les personnes scolarisées en France que nous ne recevons pas à la hauteur des besoins. On estime à 10% le taux de personnes en situation d’illettrisme en Lot-et-Garonne. »

Afin de mieux accueillir les personnes en difficulté, l’association mène depuis 2017 des expérimentations en insistant sur trois points importants : le repérage, la mobilisation et l’accompagnement. « En ce qui concerne le repérage, il faut améliorer la capacité des prescripteurs et des structures qui accueillent du public à être attentifs aux personnes en situation d’illettrisme. Selon Delphine Le Parc, chargée d’évaluation et chargée de mission Illettrisme, « pour qu’il soit efficace, il faudrait qu’il soit systématique. Dans le cadre de notre projet, nous avons notamment fait le tour des CCAS pour informer les équipes sur les signaux, les signes de repérage, les stratégies de contournement. Pour compléter cette première information, le centre ressources illettrisme régional propose des modules plus approfondis. »

Si un prescripteur arrive à faire un repérage, il faut ensuite qu’il soit en mesure d’en parler à la personne, en dépassant ses propres craintes et son éventuel malaise. Il peut alors la convaincre de prendre contact avec Syllabe, qui la recevra sur rendez-vous. « Lors du premier entretien d’accueil, nous abordons différents points qui nous paraissent importants. En fonction de ce que la personne nous dit de son parcours scolaire, de son parcours professionnel, on lui propose différents types d’exercices qui vont vérifier sa capacité à communiquer à l’oral et à l’écrit, et ses compétences en mathématiques de base. »

Le but est de prendre en compte le projet global de la personne. L’évaluation va permettre de valider ou non son projet, vérifier si elle a les prérequis pour suivre telle ou telle formation, ou lui proposer une période de remise à niveau. Généralement, les gens ont un meilleur niveau que ce qu’ils imaginent. L’orientation proposée par Syllabe est assortie d’un bilan adressé au prescripteur, à l’organisme de formation ainsi qu’à la personne. Lorsque c’est possible, elle repart avec une date de rendez-vous.

Pour Catherine Charlery, le choix de l’organisme est fonction de l’évaluation. « Si la personne ne veut pas aller dans un groupe, que ça lui fait peur, nous allons chercher une structure qui va pourvoir l’accueillir soit en individuel, soit en très petits groupes. Nous avons la chance sur Agen de disposer d’un réseau associatif important ainsi que d’un organisme, « Mélimémo », qui est spécialisé dans la lutte contre l’illettrisme par petits groupes de 3 personnes, en particulier des bénéficiaires du RSA. »

« Dans notre bilan, nous indiquons des axes de travail, ce qu’il faut que la personne travaille. Les organismes mettent ensuite leurs contenus en regard de ces conclusions. Nous sommes toujours dans une évaluation des compétences de communication, on indique par exemple que la personne sait ou ne sait pas remplir une fiche de renseignement, ou qu’elle peut ou ne peut pas écrire son adresse. L’organisme qui la reçoit peut la faire passer par un petit processus d’évaluation. C’est nécessaire d’un point de vue pédagogique. Il ne s’agit pas de la même évaluation, elle n’a pas les mêmes objectifs, ça n’est pas redondant avec la nôtre. »

La durée du parcours va surtout dépendre des attentes de la personne. Dans le cadre de l’HSP socle de compétences, pour les personnes en situation d’illettrisme, le parcours 1 « Se former pour lire, écrire, agir » est d’une durée de 300 heures renouvelable une fois. Lorsque la formation prend fin, l’organisme renvoie les personnes vers Syllabe pour une évaluation de fin de formation. L’association vérifie si elles ont besoin de s’engager dans un nouveau parcours ou de poursuivre sur leur projet de formation professionnelle ou d’emploi.

« Dans le cadre de l’appel à projet régional "Illettrisme et illectronisme" , nous devons effectuer un suivi, savoir si une personne est entrée en formation. Et si non, pourquoi. Pour ces publics, on sait que la déperdition est importante. C’est difficile pour eux de franchir le pas et d’aller jusqu’à la formation. Nous pouvons aussi les accompagner jusqu’à l’organisme pour rencontrer les formateurs, voir les lieux, que ce soit un terrain connu pour éviter le stress du réapprentissage. »

Syllabe se présente comme une sorte de poste d’aiguillage, une interface entre les prescripteurs, les organismes et la personne. « Notre point de vue est toujours celui de l’apprenant. Dans nos orientations, nous faisons en sorte de répondre au mieux à ses attentes et son profil. Pour cela, nous disposons de plusieurs possibilités d’orientation, l’HSP socle n’est pas la seule. »

Pour en savoir plus : https://www.cap-metiers.pro/Fiches-techniques/Formation-creation-entreprise-et-validation-des-acquis/921/Habilitation-service-public-HSP-Socle-competences/

Mathieu Saunier est, avec Odile Ginoccki, responsable de l’association Traverses, qui anime le « Young Café », un café associatif et tiers lieu situé à Dax.

Présentez-nous le Young café.

Le Young Café est un tiers lieu dédié aux jeunes et à l’accompagnement de leurs projets professionnels et personnels. Notre idée est de nous adresser à un maximum de jeunes, particulièrement les « Neet », ceux qui ne sont ni en emploi, ni en formation, ni en suivi. Notre accueil est inconditionnel, c’est-à-dire que nous essayons de répondre à des demandes à n’importe quel moment. Le Young Café dispose de deux moyens principaux pour prendre contact : la buvette à accès libre, sur adhésion, et un petit studio d’enregistrement.

Pourquoi avoir choisi Dax ?

En 2014, nous avons ouvert un lieu à Paris, la Fabrique coopérative, un lieu de rencontre à destination des jeunes dans lequel Traverses a testé plusieurs dispositifs. Il n’y avait aucun autre acteur dans le quartier. En 2017, nous avons eu envie de développer le concept sur un territoire rural. Nous avons alors mené des actions ponctuelles dans le Médoc. C’est comme ça que nous avons été repérés chargée de mission à la politique de la ville du Grand Dax. Notre expérience l’intéressait.

Comment s’est déroulée votre arrivée ?

Notre méthode de travail, c’est la recherche action. Pendant un an, nous sommes allés à la rencontre des jeunes, des acteurs de la jeunesse, identifier qui fait quoi, les lieux ressources, les manques où nous pouvions glisser notre dispositif en étant utile et sans faire double emploi. Dans des petits écosystèmes, il ne s’agit pas devenir déstabiliser des structures existantes, ne serait-ce qu’en termes de financement. La Région nous a financé une partie de cette étude en matière d’innovation.

Pour avoir de la visibilité, notre idée était de créer un lieu central, implanté à équidistance des trois quartiers politique de la ville. En termes de ressources notre intérêt aurait plutôt été de nous installer près des jeunes, en QPV, mais nous ne voulions pas nous couper des autres quartiers. L’idée c’est aussi de permettre aux jeunes de se réapproprier le centre-ville. Et puis surtout de créer un endroit attractif, pas institutionnel, qui n’a pas l’air « social ».

Comment avez-vous été reçus par « l’écosystème » ?

Nous avons progressivement rencontré les personnes en présentant notre démarche. Nous avons parfois été vécus comme des concurrents, mais nous avons aussi été soutenus par des intervenants comme le service de prévention spécialisée du Département et son dispositif Accompagnement vers l'emploi des jeunes. Pour rencontrer les maires des autres communes, la chargée de développement locale a été très aidante. Sans ces points d’accroche, notre projet était impossible.

Pour rencontrer les jeunes, nous nous sommes aussi appuyés sur des structures spécialisées. Unis-Cité nous a mis en contact avec un certain nombre de services civiques, les ateliers relais nous ont permis de toucher des décrocheurs. En tout, nous avons parlé avec environ 150 jeunes sur l’agglomération.

Les jeunes ont-ils été associés à la création du lieu ?

Nous portons un projet un peu généraliste, c’est indispensable de le mener avec eux, leur permettre de se l’approprier. A chaque fois que nous avons mené des entretiens, nous avons gardé les coordonnées des jeunes intéressés. Quand on a trouvé notre local, nous les avons rappelés pour leur proposer de nous aider à l’aménagement. Ils ont été 40 à 50 à participer d’une manière ou d’une autre. Le nom « Young Café » a été choisi par les jeunes, c’était une façon supplémentaire d’apporter de la légitimité au lieu. 

Il faut continuer dans cette optique, garder la même dynamique. Pour les intéresser, l’offre d’animations doit être permanente, pas passive. Avec notre expérience, on s’est posé des questions sur l’amélioration du dispositif, d’où par exemple l’introduction d’une buvette. C’est aussi sorti des propositions des jeunes, d’avoir la possibilité de boire quelque chose à pas cher, mais pas gratuit. L’idée c’est de ne pas se faire déborder.

Quel bilan tirez-vous au bout d’un an ?

Nous avons bien sûr pris du retard avec la Covid. Le grand regret c’est de ne pas avoir pu développer les actions hors les murs, dans les communes périphériques, comme des événements autour de la musique. Notre idée c’est aussi de faire de l’essaimage local, de développer des lieux dans des communes qui ont des locaux et du matériel mais aucun budget pour avoir un animateur. Le but est de former les jeunes au concept de tiers lieux, des lieux partagés qu’ils pourraient gérer en autonomie.

Malgré tout ça, nous commençons à être identifiés comme un endroit un peu complémentaire d’autres structures comme la mission locale. Nous avons eu 160 jeunes adhérents, pas loin de notre estimation de 200. La surprise c’est que nous touchons des jeunes bien au-delà de Dax, jusqu’à 40 kilomètres de distance. On a aussi des publics qu’on n’attendait pas, comme des jeunes en emploi précaire dans la restauration. Ça dépasse notre cœur de cible, mais il y a des solidarités à trouver.

Dans le paysage de l’accompagnement, vous vous définissez comment ?

Traverses est une association d’éducation populaire. L’action éducative qui nous intéresse, c’est de favoriser l’autonomie des personnes, leurs choix personnels, qu’ils soient en mesure de faire des choix en conscience. On ne veut pas avoir l’air institutionnel parce que ça rebute certains jeunes, on reste un peu à la marge, donc on ne communique pas là-dessus. Même si on s‘inscrit dans les politiques publiques, on essaie d’intervenir là où les autres structures ont plus de mal.

Nous privilégions l’accueil immédiat, en essayant de renvoyer les jeunes après dans le droit commun, vers lequel ils ne vont pas spontanément. L’accueil inconditionnel implique qu’il faut quelqu’un pour donner de vraies réponses. Pas des réponses évasives. En identifiant assez finement les acteurs, notre idée c’était d’éviter de guider les jeunes vers la mauvaise structure qui ne saura pas leur répondre.

Des conseils pour ceux qui voudraient ouvrir un lieu similaire ?

Il faut absolument susciter un maximum d’adhésion, notamment auprès des jeunes. Et être attentif au territoire, bien identifier s’il y a des structures qui portent un projet similaire, et essayer de les associer. On ne peut pas arriver sans crier gare, sauf à être un local de l’étape. Il faut d’abord trouver une légitimité. Nous avons réussi tout simplement en menant le projet, en recueillant les besoins des jeunes, en ouvrant le lieu sans attendre trop longtemps. Notre recherche action a duré un an, il ne fallait pas plus. Elle nous a permis de légitimer nos propres présupposés.

Ndlr.

Cet article a été publié sur la plateforme collaborative nommée " La Place".  Elle constitue un espace d'informations, d'animations et de partages dédié aux acteurs du PIC pour les aider à mener à bien leur projet et à faire connaitre leurs caractères innovants dans nos territoires de Nouvelle-Aquitaine et au-delà.

Magalie Peyrot et Véronique Langlois sont enseignantes au CFA de la CCI de la Creuse, établissement qui a mis en place une « prépa apprentissage » lors de la première vague de l’appel à projets national du Plan d’Investissement dans les Compétences (PIC).

Quand avez-vous installé votre « prépa apprentissage » ?

Nous avons accueilli nos premiers stagiaires en juin 2019. C’était la bonne période pour présenter les jeunes aux entreprises, la plupart des signatures se faisant à partir de juin, jusqu’en septembre. C’est la Chambre de Commerce et d’Industrie de Nouvelle-Aquitaine qui avait répondu à l’appel à projets national, pour déployer le dispositif dans ses différentes CCI territoriales qui avaient la possibilité de mettre en place la formule la plus adaptée. Nous avions déjà l’expérience du Dispositif d'Initiation aux Métiers en Alternance (DIMA) donc nous avions l’habitude de travailler sur l’orientation professionnelle et la découverte des métiers, tous secteurs confondus.

Quels sont les publics concernés ?

Nous recevons les décrocheurs au sens large du terme, entre 16 et 29 ans, toute personne qui cherche une formation, ou qui a besoin d’un coup de pouce pour se relancer dans l’emploi. On les oriente parfois vers d’autres organismes pour les problèmes plus personnels parce qu’ils n’ont personne pour les aiguiller. Ça fait partie de notre accompagnement. Par exemple, s’ils ont besoin d’un logement, on les dirige vers la CAF.

Pour le repérage, nous travaillons en partenariat avec Pôle emploi et la mission locale. Nous avons aussi nos ressources d’entreprises qui sont favorables à l’accueil des jeunes de façon récurrente. Et puis nous sommes passés par les médias, les clubs sportifs, ponctuellement d’autres associations. Notre démarche était plus le renforcement d’un réseau existant.

Quelles sont les différences avec le DIMA ?

Elles sont essentiellement dues aux publics. Au lancement du projet, nous n’avions pas envisagé les mineurs non accompagnés. Aujourd’hui, ils représentent 50% de nos effectifs. C’est l’Aide Sociale à l’Enfance qui pensait que la prépa apprentissage pouvait être une solution pour ces jeunes très réceptifs, très présents. Pour les accueillir, nous avons dû faire des aménagements dans nos contenus, intégrer le français langue étrangère et toutes les notions culturelles autour du travail, de la laïcité, le positionnement dans une entreprise. Nous avons revu notre copie en mathématiques, puisque certains ne partent de rien et doivent utiliser des formules mathématiques très occidentales en plus d’apprendre à lire et écrire.

Il a fallu aussi retravailler sur nos ateliers et sur l‘individualisation, sous un aspect le plus ludique possible. On s’adresse à des décrocheurs, donc on ne peut pas leur demander d’écrire des journées entières, on utilise beaucoup la vidéo. On a adapté plus que créé, ce sont des petits détails qu’il a fallu ajouter, comme les notions d’hygiène.

Comment présentez-vous la prépa apprentissage aux entreprises ?

Notre porte d’entrée c’est le stage. En fonction du jeune et de sa pré orientation, nous essayons de trouver une entreprise à la recherche d’un employé, par forcément d’un apprenti. On lui présente le jeune physiquement. Et en fonction des résultats, si les stages se passent bien, nous proposons aux entreprises d’intégrer des jeunes chez eux en période d’immersion pour qu’ils découvrent les métiers. L’objectif final c’est de déboucher sur un contrat d’apprentissage.

La durée moyenne d’une prépa apprentissage est de 3 mois. Mais il est possible de passer à un contrat d’apprentissage assez rapidement, en un mois ou un mois et demi si le stage est concluant. Ce qui prend du temps, ce sont les délais administratifs, l’inscription à la mission locale, la demande d’autorisation de travailler auprès de la préfecture.

Quels obstacles avez-vous rencontrés ?

Ce qui ressort le plus, c’est la frustration de voir des jeunes qui pourraient prétendre à des offres d’apprentissage, mais qui ne peuvent pas en raison de leur manque de mobilité. Pour les MNA gérés par l’Aide Sociale à l‘Enfance, on arrive à trouver des logements à proximité du lieu de travail, mais il faut qu’ils répondent à certains critères. Il faut que ce soient des logements meublés qui ne dépassent pas un certain loyer charges comprises. Une fois qu’on a trouvé cet hébergement, il reste à trouver une solution de mobilité pour se rendre au CFA. Ce problème de mobilité est très présent, particulièrement en Creuse.

Avec un peu de recul, quelles conclusions tirez-vous de cette expérience ?

L’importance de l’implication personnelle des intervenants, notamment avec le public MNA mais pas seulement. Nous remplaçons une partie de la famille, en cherchant des solutions pour la vie quotidienne. Nous créons des liens avec ces jeunes et nous gardons le contact. C’est une implication qui ne peut pas se réduire à la semaine, parfois ils nous appellent les week-ends. Avec des jeunes méritants, on trouve toujours une solution. C’est gratifiant quand on constate qu’ils réussissent leur vie professionnelle et personnelle.

Est-ce que vous pensiez que les aspects périphériques à la formation allaient vous demander autant de temps ?

On se doutait un peu qu’avec des publics précaires, qui ont des problèmes familiaux, nous n’allions pas seulement nous occuper de l’aspect professionnel. Mais on ne pensait pas aller autant au fond des choses. Même si nous avions déjà vécu ce rôle de relais des parents avec les DIMA. Nous avions moins conscience de l’après. Une fois qu’ils sont entrés en apprentissage, ils nous appellent encore. Mais ils ne sont pas envahissants.

Selon vous quels sont les points de vigilance pour la réussite d’une prépa apprentissage ?

Il faut bien connaître la législation et le droit du travail, particulièrement pour les MNA. La vraie difficulté, c’est la lourdeur administrative autour du travail des étrangers. Côté pédagogie, le principe du cours magistral ne fonctionne pas, il faut vraiment faire de l’individualisation, aller au cas par cas. Ça demande beaucoup d’énergie, il faut travailler avec des effectifs réduits, ne pas dépasser 10 jeunes par groupe.

Ndlr.

Cet article a été publié sur la plateforme collaborative nommée " La Place".  Elle constitue un espace d'informations, d'animations et de partages dédié aux acteurs du PIC pour les aider à mener à bien leur projet et à faire connaitre leurs caractères innovants dans nos territoires de Nouvelle-Aquitaine et au-delà.

Lors de l’émergence d’Internet au milieu des années 90, les personnes compétentes pour travailler sur cette innovation étaient pratiquement introuvables. Il a fallu quelques années avant de disposer de cette ressource, le temps que les universités créent des formations dédiées, que des étudiants soient formés et qu’ils entrent sur le marché du travail. Aujourd’hui, dans un domaine en évolution constante et rapide, le besoin est toujours très important, et les formations longues ne répondent pas forcément aux attentes immédiates des entreprises.

« Nous avons besoin de trouver rapidement des personnes pour venir travailler dans notre secteur, des personnes qui n’ont pas suivi de cursus de formation dans l’informatique », ajoute Bouziane Fourka, directeur associé d’Ayaline, une agence digitale installée au Futuroscope de Poitiers. « C’est pourquoi nous avons mené plusieurs expériences ces dernières années, en recrutant des mathématiciens ou physiciens, avec quelques compétences de base en informatique, en se posant la question des compléments à leur apporter pour les rendre employables. »

C’est de cette réflexion qu’est née l’idée de prospecter des réservoirs de candidats jusque là peu mis en valeur, des étudiants en situation de décrochage, des gens peu ou pas diplômés mais qui peuvent apporter quelque chose dans le numérique. Sans remettre en cause les diplômes qui restent le plus sûr moyen d’aboutir, la question centrale est comment combler les manques le plus rapidement possible pour répondre aux besoins du secteur. « Dans le département de la Vienne nous savons que, parmi les bénéficiaires du RSA, plus de 500 ont des bases en informatique. En complétant leur formation, je suis sûr qu’en moins d’un an on peut en faire des informaticiens. Ça ne remet pas en cause les cursus habituels, mais beaucoup d’entreprises cherchent des compétences, pas des diplômes. »

Correspondances automatiques

Le principe du projet « Hubtech formation », soutenu par le Fonds Régional d’Innovation dans la Formation, est de disposer d’un outil capable de comparer rapidement les connaissances techniques et les savoir être des personnes, avec des postes de travail cibles afin d’évaluer les compétences complémentaires à acquérir, avant de faire appel aux organismes de formation. En termes pratiques, il s’agit d’un logiciel, une plateforme numérique basée sur l’intelligence artificielle, qui s’occupe de trouver automatiquement les correspondances entre des candidats et les modalités de formation existantes pour répondre aux attentes des entreprises. Le système s’enrichit tout seul, il développe progressivement une mémoire qui peut servir d’un cas à l’autre. L’IA intervient comme un outil de recommandation, mais l’humain garde la main pour tous les paramétrages.

Le système repose également sur les informations qui sont intégrées en base de données par les utilisateurs : les besoins des entreprises, les postes cibles, les formations disponibles, les informations sur les candidats. « Notre outil a été imaginé dès le départ pour répondre aux besoins métiers des entreprises de tous secteurs. On peut l’aborder avec des entrées différentes. Il peut être exploité au sein des grandes entreprises pour gérer les ressources dont elles disposent en interne, repérer des personnes et évaluer le besoin de formation pour qu’elles évoluent sur un autre poste. Les organismes de formation pourront s’en servir pour « matcher » une personne avec une formation adaptée. »

Ayaline s’est rapprochée des prescripteurs, de l’Afpa, de la Direccte, pour leur présenter son projet et les expérimentations qu’elle a menées en interne. Les structures d’accompagnement se sont déclarées intéressées par l’approche, elles qui n’arrivent pas toujours à évaluer précisément les besoins des entreprises. L’apport d’Ayaline, au-delà de l’aspect technique, c’est que la société connaît bien le terrain et les attentes des acteurs du numérique. Mais le principe est transférable à tous les secteurs d’activité. Il pourrait également servir dans le cadre de l’orientation scolaire.

Un outil personnalisable

A terme, l’application sera accessible par un navigateur. Chaque utilisateur aura accès à un espace dédié, personnalisable, dans lequel il trouvera un ensemble d’informations (métiers, formations, etc.) et pourra intégrer des tests, des outils de suivi des candidats, des fiches de poste, des formations, etc. « Les candidats pourront eux aussi utiliser Hubtech comme un outil d’orientation professionnelle. Pour qu’ils puissent y accéder, il faudra tout de même qu’ils soient portés par une structure d’accompagnement. On ne peut pas lancer le système dans la nature et laisser les gens l’utiliser individuellement. »

Pour le moment, l’agence travaille sur le paramétrage de l’IA et le développement logiciel. Le tout sera ultérieurement présenté aux professionnels, aux prescripteurs et aux organismes de formation. « On a prévu fin septembre de disposer d’un prototype opérationnel, avant de le généraliser. On a pris un peu de retard, mais on peut déjà présenter un système qui fonctionne. Nous verrons avec les partenaires comment le personnaliser pour chacun d’entre eux. Ce qui est important c’est aussi de tester l’outil avec eux, en mode prototype avec de vraies données, une sorte de version bêta privée. » 

Hubetch Formation est très souple. Il peut être utilisé à l’échelle régionale, sur un bassin d’emploi, sur un département, voire des entreprises pour gérer les mobilités en interne. Ainsi que pour jeter des passerelles entre entreprises, faciliter le passage de salariés de l’une à l’autre. La clé principale reste l’identification des compétences complémentaires nécessaires à cette mobilité.

Une structure d’accompagnement comme une mission locale, dans un bassin d’emploi donné, pourra l’ouvrir aux entreprises de son territoire, en n’intégrant que les besoins de ces entreprises locales, et les personnes qu’elle suit, afin d’effectuer un rapprochement rapide entre les deux. « Derrière le système, il y a une intelligence artificielle, mais la vraie valeur ajoutée c’est que toutes les données viennent du terrain. Cela répond à de vrais besoins des professionnels et des prescripteurs. On ne remplace pas ce qui existe, on complète l’existant pour le faire mieux fonctionner. »

La filière IT & numérique CESI-INFA entend « offrir à des profils sans diplôme ou en difficulté d’insertion professionnelle une formation à des métiers stimulants et très recherchés par les entreprises ». Sa création correspond à un double objectif : répondre à une demande urgente et croissante des sociétés qui peinent à embaucher des profils techniques liés au développement et à l’infrastructure informatiques. Et identifier des nouveaux talents en ouvrant la formation à des profils sans qualification préalable ou en difficulté d’insertion, en majorité de 18 à 35 ans.

Pour mener ce projet à bien, deux acteurs principaux ont conjugué leurs forces : CESI Bordeaux, pour sa connaissance du domaine informatique et de l’enseignement supérieur, et la fondation INFA (Gradignan), qui a notamment l’habitude de la dimension orientation et découverte des métiers. Pour Laurent Hamon, chef de produits au CESI, « notre problématique centrale est comment identifier les publics ciblés sachant qu’ils ne viendront pas dans une école d’ingénieurs pour chercher des informations. Comment faire pour répondre aux besoins des entreprises qui cherchent des futurs salariés qualifiés, et les mettre en relation avec des personnes qui possèdent plein de qualités mais pas de cv dans l’informatique. »

Du côté des professionnels, le premier travail a consisté à présenter le projet aux entreprises de services du numérique proches, une demi-douzaine de sociétés importantes en mesure de proposer des emplois. Ce sont des « opérationnels » qui ont été sollicités, pas des services RH ou des décideurs, mais ceux qui sont directement confrontés aux réalités de terrain sur une base quotidienne, et qui savent que certaines tâches ne requièrent pas forcément l’embauche d’un ingénieur.

Identifier des candidats potentiels

Des actions de sensibilisation vers les prescripteurs ont aussi été menées, afin qu’ils aient une meilleure connaissance de ces métiers, déterminer quels sont les profils attendus et le contenu du parcours d’orientation. Les conseillers ont suivi de sessions d’information, afin de savoir identifier les personnes qui auraient les qualités pour se diriger vers les métiers de l’informatique.

Pendant la phase de conception de la filière, soutenue par le Fonds Régional pour l’Innovation dans la Formation, les partenaires (Pôle emploi Mériadec, missions locales, PLIE, CIDFF, associations d’insertion, entreprises) ont mené un travail collectif dans quatre domaines : identifier les publics cibles, définir les modalités de recrutement et de communication autour de ces publics, les « sourcer », et définir la partie orientation. Le tout en se focalisant sur deux métiers qui recrutent, ceux de technicien et de développeur informatiques. « Nous avons rédigé des fiches de poste et réalisé des personas avec les entreprises, pour déterminer les qualités que devraient avoir les personnes qui n’ont pas fait d’informatique, surtout des compétences transversales. Deux femmes et deux hommes « fictifs », d’âges et de parcours différents, avec une volonté forte de viser la parité. »

En pratique, la filière IT & numérique se compose de trois phases successives : une période d’orientation, une de préqualification, puis une de qualification. Les stagiaires suivent tous le même parcours, ils rentrent dans la première phase en mode découverte parce qu’ils ont un attrait pour l’informatique. Avant d’être retenus, ils suivent tout un process élaboré avec les prescripteurs, qui comprend des informations collectives en ligne ou sur site, un dossier de candidature, des tests en ligne.

« La partie orientation dure 5 à 6 semaines, dont 1 à 2 de stage en entreprise. Il y a des cours de découverte avec des enquêtes métiers, une expérience de formation pour apprendre la prise en main d’un ordinateur et d’un univers de travail. Il y aussi une dimension communication, de maîtrise du vocabulaire. On est vraiment sur de la découverte des métiers, avec une dose de formation, pour confronter les gens à la réalité technique et opérationnelle des métiers, au moins les bases. »

Une qualification en deux temps

La logique s’inverse pendant la période de préqualification qui suit, environ 3 semaines de formation et 6 semaines de stage. Sachant que certains élèves, si on estime qu’ils en ont les capacités, pourront directement entrer en préqualification sans passer par la période d’orientation. La période de qualification, quant à elle, dure environ un an, soit 6 à 8 mois de formation et 4 mois de stage. A l’issue, les stagiaires reçoivent un titre homologué niveau 5 de développeur informatique ou de technicien système réseau, selon le choix qu’ils ont fait au départ. « Le but est d’entrer sur le marché de l’emploi. Ceux qui en ont l’ambition et les capacités peuvent continuer sur un bachelor ou un master 2 au CESI. Avec les compétences acquises dans le dispositif, et leur expérience de stage, certains pourront basculer sur un parcours en alternance. »

CESI et INFA ont travaillé sur l’implication des entreprises afin qu’elles soient prêtes à accueillir leurs stagiaires. « Pour les aider nous avons créé une fiche qui leur permet d’indiquer quel type de tâche elles peuvent confier aux stagiaires, en partant des activités d’un métier. Pour le stage de préqualification, il s’agit par exemple de réaliser au moins une de ces tâches. »

« Nous sommes conscients qu’un an pour décrocher un diplôme, un bac +2, c’est ambitieux avec des publics qui n’ont pas d’expérience préalable en informatique. La vraie différence est dans leur vécu. Nous avons un public qui ne sort pas du lycée, mais des gens qui ont une histoire, une volonté différente. Et on arrive à des bons résultats. Avec leur parcours précédent, ils voient les choses différemment. »

La première promotion, soit 45 personnes, a démarré en mars 2021. Les périodes d’orientation et de préqualification se feront sur 3 sites différents (CESI à Bordeaux, INFA à Gradignan et Le Rocher de Palmer à Cenon), afin de mieux toucher tous les publics en levant certains obstacles à la mobilité. La première phase de qualification débutera en septembre prochain. En parallèle, une deuxième promotion débutera sa période d’orientation.

La filière a été pensée pour être transférable. « Nous fournissons notre méthode et les éléments que nous avons produits (les 4 objectifs, les fiches de poste, les personas). CESI et INFA sont présents sur tout le territoire français, nous pourrons reproduire l’expérience ailleurs si elle est concluante. »

Le secteur des offices de tourisme est pour l’essentiel composé de techniciens en charge de projets et stratégies touristiques. Mais les « managers » qui s’occupent des organisations, de la gestion et de la cohésion des équipes, y sont peu nombreux. Sur 150 structures de 1 à 75 salariés qui font partie du réseau de la Mission des Offices de Tourisme Nouvelle-Aquitaine (MONA), on compte 5 « vrais » DRH. Ce qui laisse penser que la profession ne s’est pas vraiment emparée des enjeux de politique sociale. De plus, il n’existe pas de formation initiale pour être manager d’office de tourisme.

Les offices de tourisme se trouvent dans une situation un peu délicate, une sorte « d’entre deux de territoire », avec d’un côté les élus, de l’autre les clients. Ils ont à la fois une mission de service public, des problématiques d’entreprise et le besoin de dégager des résultats financiers. Le réseau est également très hétérogène par nature : statuts différents (associations, SCIC, GIE…), diversité d’activités, fonctionnement qui dépend, dans des proportions variées, de subventions ou de leur capacité d’autofinancement.

Florent Guitard, Chargé de projets à la MONA relève qu’« il n’y a pas eu une vraie demande du réseau pour aller sur ces questions. Pourtant quand on travaille en contact avec les offices, la dimension humaine revient beaucoup. Notre programme comporte depuis des années des petites formations sur le management, ou le développement personnel. Nous avons pensé que ce serait à nous de proposer un parcours sur les améliorations des conditions de travail et sur la santé. Avec notre stratégie, pour que les choses se transforment de manière douce et comprise par tous. Entre notre programme de formation, nos expertises avec les structures, nos DRH, nos managers, il manquait le liant des conditions de travail pour que tout fonctionne. »

Une "pause inspirante"

Le projet Entract est issu de cette réflexion. Présenté comme « une pause inspirante », son postulat est de prendre le temps d’analyser ce qui se passe dans les organisations, d’appréhender la posture du manager. Et de prendre le temps de comprendre comment les changements de métiers, les compétences nouvelles, les formations complémentaires, peuvent être présentés non comme des injonctions aux salariés mais comme des projets auxquels ils peuvent participer. La MONA a sollicité plusieurs structures pour leur proposer de participer à une expérimentation, sans présenter leur démarche comme une offre de formation. « Lors du premier rendez-vous, nous avons abordé des questions que nous n’avions pas forcément l’habitude de poser, comme la politique de recrutement et de rémunération, la prise de décisions. »

Entract, c’est en fait deux projets : l’Entract des améliorations des conditions de travail des offices de tourisme (9 participants). Et sa déclinaison locale « qualité de vie au travail territoriale » (QVTT), baptisée Limoges’act, avec 8 entreprises emblématiques de Limoges, hors secteur touristique (culture, industrie, loisirs, digital). Les deux parcours ont été construits et expérimentés en 2020 avec la même intention, les mêmes formats, le même déroulement pédagogique élaboré en partenariat avec l’Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ARACT).

2020 a donc été une année d’expérimentation, avec le soutien financier du Fonds Régional pour l'Innovation dans la Formation, dont l’objectif était de donner les moyens aux managers de bien comprendre tous les champs de l’amélioration des conditions de travail, que ce soit l’épanouissement personnel, la santé, les risques psychosociaux. « On peut élaborer des parcours, imaginer l’office de demain, faire monter les personnes en compétences sur la stratégie clientèle, le marketing, la coordination des acteurs locaux. L’Entract, c’est le paquet complet pour permettre que les conditions de formation fonctionnent. C’est pour ça que nous parlons de « pause inspirante » pour les managers en transformation. »

Etablir un plan d'action

Après une phase d’auto-diagnostic dans les structures, les « Entractés », ont suivi un programme composé de 8 rendez-vous en présentiel, en distanciel et en coaching individuel. La première étape a consisté à leur expliquer les intentions du programme de manière collective, puis à leur faire analyser leur situation. Les séances, incluant parfois de la « ludo pédagogie » leur proposaient de matérialiser leurs problématiques, leur montrer jusqu’où ils pouvaient aller, trouver des idées, avoir un plan d’action. Beaucoup de sujets ont été abordés, comme l’engagement de la structure et des salariés, l’organisation interne, les conventionnements avec un territoire, etc. Le séminaire de clôture de deux jours visait deux objectifs : tirer un bilan individuel et collectif, une auto-évaluation de l’expérimentation. Et une projection sur l’avenir, un travail en intelligence collective sur la façon dont les « Entractés » envisageaient de continuer à évoluer.

« Nous avons également organisé, notamment en raison de la crise sanitaire, des causeries mensuelles, les séances de « confiancement » (entre confinement et confiance). Nous avons vraiment identifié la solitude du manager. On lui a fourni des outils, des méthodes, des sujets comme « organiser la reprise ». Nous avons constaté que toutes les structures qui ont réfléchi sur les conditions de travail ont mieux vécu cette période que les autres. »

Au chapitre des effets signalés, une amélioration du dialogue social, par exemple l’instauration de temps inscrits dans la vie d’équipe, d’un espace de discussion. Certaines structures ont formalisé leurs valeurs d’entreprise ou construit des accords. Il a été question de sentiment d’appartenance et culture d’entreprise. Certains ont repensé leurs espaces d’accueil pour qu’ils soient utilisés autant par leurs équipes que par les personnes accueillies. « Nous avons également vu une décharge de responsabilité des managers, pour créer les conditions d’émergence des solutions au sein de l’équipe. Une gestion des talents qui s’appuie sur autre chose que la fiche de poste. »

Pour 2021, une nouvelle promotion a été recrutée par cooptation par les premiers « Entractés », qui suivra un programme similaire, un peu ajusté afin de tenir compte des enseignements de 2020. « Nous continuerons à accompagner la première promotion en intra sur leurs projets de structure, en gardant la qualité de vie au travail comme fil rouge. Nous ne sommes pas les sachants, nous les accompagnons pour élaborer les parcours. En essayant de mesurer ce qui a vraiment changé dans les structures. Décréter la qualité de vie au travail n’est pas possible, il faut des preuves que la problématique ait été bien prise en compte. »

« Notre ADN c’est l’alternance, et maintenant l’apprentissage. Donc, d’une certaine manière, l’entreprise, » décrit Francis Dumasdelage, directeur général du groupe AFC. « De façon indirecte, nous avons fait partie des expérimentations entre 2016 et 2018, en accompagnant des clients qui étaient dans la démarche AFEST avec leurs OPCO. » Lorsque la loi de 2018 a entériné les actions de formation en situation de travail, elle a changé la définition de l’action de formation, avec objectif d’acquérir des compétences quelles que soient les modalités. Elle a aussi fait de la place à la formation à distance et donné une existence légale à ce qui existait auparavant.

L’AFC s’est lancé dans une phase d’innovation et de formation interne, suivant une logique en 3 temps. D’abord former les personnels, puis expérimenter l’AFEST en l’intégrant dans ses parcours existants ou créer de nouveaux parcours. Enfin, rendre compte des effets des expérimentations, créer une communauté par des témoignages, monter un temps fort (Faites de l’AFEST*). « Mon grand principe est qu’il faut que notre expérimentation serve à la profession. Il y a un minimum à rendre pour que les acteurs puissent se dire qu’on peut aller plus loin dans l’AFEST. »

L’organisme a donc proposé fin 2019 à l’ensemble de ses formateurs, de suivre une formation collective pour devenir « référents AFEST ». « Au départ, ils ont eu des difficultés d’appréhension à suivre la formation, puisqu’on leur demandait de changer de position. Cette formation est itérative. Le formateur devient architecte du parcours, quelqu’un qui fait réfléchir. Il n’est plus celui qui possède le savoir et qui maitrise la direction. On incite fortement l’apprenant à être dans la réflexivité permanente. Il n’est plus consommateur ou spectateur. S’il n’apporte pas ses réflexions rien n’avance. C’est ça le changement radical. »

Une logique plus souple

Le changement de posture s’est fait progressivement. Un formateur traditionnel s’appuie sur un référentiel, un examen final, un nombre d’heures à effectuer. Il sort très peu du cadre dans lequel on le place. Avec l’AFEST la logique est différente, plus souple. « C’est cet esprit d’ouverture que l’on voulait créer. Aujourd’hui nous constatons que les 8 référents ne sont plus des formateurs comme avant. Il n’est pas rare qu’ils se disent que telle ou telle compétence sera vérifiée en entreprise plutôt qu’en centre. Quelque part, cela crée cette culture où il n’y a plus de choses abouties, finies. On est en permanence dans un processus en développement. »

Pour Francis Dumasdelage, « l’AFEST c’est d’abord beaucoup de bon sens. Du bon sens dans l’analyse du travail et dans la façon de le mener. Ce qui la distingue de la formation sur le tas, qui se ressemblent dans leurs prémices, c’est l’étape de la réflexivité, celle où on oblige l’individu à réfléchir sur ce qu’il vient de faire. Dans un métier, l’apprenant peut tout à fait aboutir à la résolution d’une problématique d’une façon totalement différente de ce que le formateur avait prévu. A partir du moment où il y a résolution, que la personne explique ce qu’il fait, il faut que le formateur accepte que ce ne soit pas sa solution. On sort du geste traditionnel, normalisé. Ce qui importe c’est que la personne l’ait réussi, qu’elle soit capable de le recommencer, et que la compétence soit acquise ».

« Dans l’idée initiale, il est possible d’envisager de généraliser l’AFEST. Dans la pratique ça n’est pas si évident que cela. Si je me projette dans 4 ou 5 ans, je pense que dans tous nos parcours, il y aura de l’AFEST. Nous sommes en train d’expérimenter un parcours où on a pratiquement 80% d’AFEST. Dans certaines formations, ce sera 10 ou 15% parce qu’on sentira que ça n’est pas possible autrement. Il y a des terrains plus propices que d’autres, des métiers qui s’y prêtent bien, d’autres moins. Maintenant, on aura autant d’AFEST qu’il y a d’entreprises. Et peut-être autant de parcours AFEST qu’il y aura de personnes… »

Plus d'individualisation dans la formation

Un des avantages de l’approche, c’est qu’il est possible d’aller beaucoup plus vite sur une compétence parce que la personne la maitrise déjà. Aucun parcours, même dans un petit groupe d’apprenants, ne se ressemble. C’est forcément du « service à la carte ». L’AFEST amplifie de fait le principe d’individualisation de la formation. Parce qu’elle demande à l’apprenant de s’interroger d’abord sur le métier, sur ce qu’il sait faire, et de se mettre dans une situation où c’est à lui de s’exprimer.

« Par définition dans l’AFEST c’est l’entreprise qui est partie prenante. Mais c’est un nouveau métier qu’elle ne maitrise pas. Le rôle des centres de formation comme nous est de les accompagner pour mettre ça en place. Imaginer un scénario pédagogique. En revanche, je pars du principe que lorsque j’arrive dans une entreprise, je ne connais rien du métier, c’est elle l’experte qui va me le décrire, qui va me raconter l’histoire que l’on va construire pour aller chercher les compétences chez la personne. »

Les entreprises qui voudront aller plus loin devront former des accompagnateurs, qui vont avoir pour charge de trouver les experts du métier en interne. Il faut qu’elles apprennent à y accorder le temps nécessaire et mettent à disposition une personne qui ne sera plus disponible entièrement pour la production. Il faut également ne pas y mettre trop de compétences, les apprenants n’y sont pas préparés, eux qui ont longtemps vécu dans un système de formation très encadré. Or avec la formation en situation de travail, on leur demande de s’exprimer et d’analyser. La nature de l’engagement est tout autre.

« Nous devons faire imaginer aux accompagnateurs en quoi la personne sera compétente sur les gestes professionnels. Que doit-elle faire pour le prouver ? Notre rôle est d’être le tiers pour que l’entreprise construise elle-même les parcours, qu’elle devienne autonome et capable de les refaire elle-même. Plus nous serons d’organismes de formation à travailler avec l’AFEST, plus elle se répandra dans les entreprises, ainsi que dans les financements. Notre défi, c’est de faire comprendre aux gens que ça n’est pas de la formation sur le tas, mais une approche qu’il faut organiser et pérenniser. »

Le 9 mars prochain, l'AFC organise la deuxième "Faites de l'AFEST" en visio conférence, de 9h à 11h30.

Pour s'inscrire : https://cutt.ly/fk6qc5a

D’un côté des personnes réfugiées en France qui ont des compétences, des connaissances, l’envie de travailler mais qui trouvent difficilement à s’insérer. De l’autre, des entreprises qui ont besoin de main-d’œuvre et qui peinent à recruter. Pour l’association AERé (Action Emploi Réfugiés), créée en 2016, mettre en lien cette offre et cette demande de manière efficace nécessite d’accompagner à la fois les personnes réfugiées et les employeurs. En 2017, un diagnostic réalisé à Bordeaux sur l’insertion professionnelle des personnes réfugiées a débouché sur les mêmes conclusions et sur l’ouverture d’une antenne locale.

Par réfugiés, il faut entendre les bénéficiaires de la protection internationale. Soit des personnes qui ont obtenu le statut de réfugié, soit des personnes qui bénéficient de la protection subsidiaire, arrivées en France dans une situation d’exil, ou les personnes apatrides (conflits, persécutions, etc.). « Les bénéficiaires de la protection internationale relèvent du droit commun. Ils ont donc automatiquement le droit de travailler », précise Margaux Dupont, coordinatrice des programmes de l’antenne d’AERé à Bordeaux. « Même avec l'autorisation de travailler en France, cela reste difficile de trouver un emploi quand on est une personne réfugiée, d’abord du fait de la barrière de la langue. Par ailleurs, certaines ont été scolarisées dans leur pays, d’autres non. »

Apprendre le marché du travail

Chercher du travail en France implique de connaître un minimum de règles, les techniques et étapes de la recherche d'emploi en France, de savoir ce qui est possible, ce qui se fait ou ne se fait pas. La question du réseau est également très importante. Or les primo arrivants, par principe n’en disposent pas. Leurs diplômes sont parfois reconnus, mais leurs expériences professionnelles sont trop peu valorisées dans notre société, pour différentes raisons : manque de connaissance ou d'ouverture de la part des employeurs, un certain cloisonnement du marché du travail, difficultés pour les personnes à mettre en avant leurs expériences, manque de personnes en France qui pourraient attester de leurs compétences.

D’autres facteurs peuvent rendre frileux les employeurs potentiels, comme la persistance de certains préjugés, ou l’accès difficile au logement qui complique l’accès à l’emploi, ou encore les problèmes de mobilité. Il s’agit souvent d’obstacles classiques, mais qui prennent une dimension particulière avec les personnes réfugiées qui les accumulent. « Mais les personnes ont pour la plupart une réelle envie de travailler, ne veulent pas vivre d’aides. L’accompagnement est fondamental pour favoriser leur insertion professionnelle. C’est également utile pour les entreprises qui ont des besoins de recrutement. C’est du gagnant-gagnant. »

« Notre accompagnement des publics passe par deux programmes. D’abord le programme « Socle », un accompagnement global à l’emploi qui peut durer jusqu’à un an, qui consiste en des ateliers collectifs thématiques sur le marché du travail en France, les codes culturels, le cv, la lettre de motivation, l’entretien d’embauche… Ils sont complétés par un accompagnement individuel et de la mise en relation avec les entreprises et les organismes de formation. »

Le programme « Accélération Vers l’Emploi et la Carrière » (AVEC), soutenu par le Fond Régional pour l’Innovation dans la Formation pour sa partie ingénierie est, quant à lui, d’une durée définie de 3 à 8 mois, sur une activité ou un secteur en tension. Son principe est de rassembler des groupes de 10 à 15 personnes qui suivent un programme de formation qualifiante ou préqualifiante incluant des cours de français en rapport avec le métier, une formation technique au métier plus ou moins poussée, des rencontres avec des organismes de formation et des employeurs, des périodes d’immersion, des ateliers emploi, des activités de lien social et culturel (théâtre d’improvisation, sorties culturelles) et un accompagnement individuel.

L'insertion par les vignes

A Bordeaux, le programme a été mis en place dans le secteur de la vigne et du vin. « Nous avons convié de nombreux acteurs associatifs* et deux employeurs : les Domaines Barons de Rotschild et Gironde Emploi Agricole Médoc (groupement d’employeurs et organisme de formation). Notre rôle a été de travailler avec eux pour définir les meilleurs outils, la meilleure approche des personnes. Nous leur avons proposé une formation pour leur présenter notre public et ses spécificités, les procédures pour avoir le statut de réfugiés. »

« Nous avons aussi pu travailler avec les chefs d’équipes des domaines. C’est assez rare que l’on puisse faire l’information à ceux qui seront au contact direct des personnes. Cela fait partie des bonnes pratiques que l’on veut étendre aux autres programmes, créer des rencontres en amont des stages, pour que les intervenants connaissent les problématiques auxquelles les personnes réfugiées font face, les impliquer dans le projet. »

AERé effectue le repérage des publics. Pour ce faire, en plus des personnes qu’elle connaît déjà, qui s’adressent à elle directement ou qui lui sont signalées par des proches, l’association travaille avec les acteurs du territoire : centres d’hébergement d’urgence, centres d’accueil des demandeurs d’asile, acteurs de l’accompagnement des publics en exil, la plate-forme bordelaise AIR (Accueil Intégration des Réfugiés), etc. Nul besoin de prescription officielle comme dans d’autres programmes, il faut seulement que la proposition intéresse les personnes, qu’elles soient partantes et disponibles pour suivre le programme sur plusieurs mois.

Le programme viticulture a duré 3 mois avec une première promotion de 7 personnes, qui ont toutes commencé et terminé la formation en tant que stagiaire de la formation professionnelle avec une indemnisation régionale. La formation théorique a lieu dans les locaux de l’association ou dans ceux du GEA, l’immersion sur site. Durant tout le parcours, l’accompagnement a pour objet de faire le lien entre les intervenants, transmettre les informations, débloquer des situations administratives, ainsi que répondre aux besoins de toutes natures des personnes. Le programme devrait se poursuivre en 2021, deux promotions dans des secteurs en tension à définir, qui répondent aux intérêts des personnes, et leur soient accessibles dans les délais : bâtiment, aides à la personne, propreté, etc.

« Lorsque l’on crée la rencontre entre des acteurs de la formation, des entreprises et des personnes réfugiées, et qu’on donne la possibilité d’échanger, de se former, les résultats sont positifs. En trois mois, nous n’avons pas pu résoudre toutes les difficultés, lever tous les obstacles en matière de mobilité. Nous pourrions faire plus, par exemple, si les personnes pouvaient se rendre au travail de façon autonome. »

Autre conclusion, il n’y a pas de problématique isolée, par principe plus importante qu’une autre. L’emploi est un levier d’intégration fondamental, il y a plein d’éléments à travailler. « C’est aussi intéressant de voir comment se faisait la rencontre entre les personnes réfugiées et les accompagnateurs. Plus ça allait, plus c’était riche. Les personnes réfugiées apportent des choses de leur propre expérience. C’est enrichissant des deux côtés.

* Les partenaires du programme AVEC : les Domaines Barons de Rothschild, Gironde Emploi Agricole (GEA), l’Alliance française (cours de langue), l’association « Atlas, impro du monde » (confiance en soi, lien social, communication par le théâtre) et l’association Jamira (lien culturel et social, accès à la culture pour les réfugiés). Participent ponctuellement le CFPPA de Blanquefort, le GEIC Multi Agri 33, et l’Institut Français de la Vigne et du Vin.

Beaucoup d’industriels rencontrent des problèmes pour recruter ou même conserver leurs salariés. Depuis plusieurs années, différents acteurs du Lot-et-Garonne se sont mobilisés pour essayer de répondre à cette problématique, notamment sur des métiers traditionnellement sous tension : opérateur commande numérique, soudeur et chaudronnier. En 2019, cette volonté a débouché sur un projet de « modélisation d’un parcours intégré d’excellence » auquel participent l’UIMM 47, l’Opco2i, l’AFPI Sud-Ouest et la Région (par le biais du Fonds régional pour l’Innovation dans la Formation - FRIF).

« Notre ambition est d’apporter une solution à un dirigeant qui voudrait intégrer une personne qui l’intéresse, qui a envie de travailler, mais qui n’est pas du métier », explique Christophe Lhuillier, responsable Unité Management Industriel du pôle formation AFPI Sud-Ouest. « Le dispositif consiste à valider l’aptitude comportementale de la personne à faire ce métier, à suivre un parcours de formation multimodal. » Dans ses grandes lignes, le projet consiste à combiner des ressources pédagogiques en ligne via une plateforme et le développement de l’AFEST dans l’entreprise, de manière à ce qu’elle sécurise rapidement la personne dans son aptitude à occuper l’emploi.

« Le PRF, les POE existent, sauf que ces dispositifs montrent leurs limites quant à la possibilité donnée aux industriels d’intégrer de nouveaux salariés au fil de l’eau. Si une personne se présente à l’entreprise, qu’elle a une appétence pour la métallurgie mais pas de compétences pour les métiers, dans le schéma classique elle va partir sur un dispositif de 500 heures avec un stage en entreprise. Le problème c’est que au bout de ce délai, l’industriel n’a plus forcément de besoins ou il a trouvé une autre solution. »

Apporter une valeur ajoutée

L’idée n’est donc pas de viser une certification à court terme, mais bien l’intégration rapide d’une personne en la mettant en situation, qu’elle apporte rapidement une valeur ajoutée à l’entreprise au moins sur certaines opérations de base. Point important, vérifier au préalable que l’entreprise ait la maturité de mettre en place ce genre de dispositif. Il faut qu’elle accepte d’accorder au nouveau salarié un espace et du temps pour travailler avec les ressources numériques, utiliser son plateau technique pour le former, avec un formateur interne et une supervision du Pôle formation. Par ailleurs, elle pourra prendre en charge une partie des coûts pédagogiques qui sont supérieurs au taux horaire d’un PRF ou d’une POE.

« Nous avons également été transparents sur le fait qu’il y a une dimension expérimentale dans ce projet. Il faut s’attendre à devoir faire quelques ajustements en cours de parcours. Nous savons que nous pouvons nous adapter facilement grâce aux plateaux techniques à notre disposition, ainsi que des IFTI de l’AFPI (Ilot de Formation Technique Individualisée). Nous pouvons également, au besoin, les associer à des PRF ou POE en cours. Plus on a un système souple et ouvert, plus c’est simple pour tout le monde d’y participer. »

Pour commencer, la personne concernée passe par une phase d’évaluation pré formative de quelques heures, avec des mises en situation professionnelle, destinées à mesurer sa personnalité, sa capacité d’analyse de cas, son adaptabilité. On évalue également son niveau sur les prérequis techniques pour consolider le parcours de formation. « A l’issue, nous pouvons dire à l’industriel si la personne démontre des aptitudes en lien avec le métier et pour intégrer ce mode de formation qui requiert de la volonté, et une motivation certaine. Son autonomie doit être plus grande que dans un dispositif classique, plus encadré. Un autre point de vigilance est sa capacité à intégrer des connaissances via des ressources numériques. »

La dimension AFEST

« Il y a forcément de l’AFEST dans le parcours. C’est véritablement un parcours de professionnalisation multimodal, qui inclut ces ressources numériques, une plateforme, de la supervision en distanciel et en présentiel, de l’AFEST et du plateau technique. Le curseur entre le plateau technique du Pôle formation et celui de l’entreprise se fait une fois que l’on a évalué la capacité de cette dernière à faire de la formation en situation de travail. En fonction du poste où la personne sera affectée, on doit être à même de graduer la part d’AFEST et le temps nécessaire à passer en plateau technique. »

La valeur ajoutée de l’AFEST réside dans la notion de phase réflexive. La finalité est de rendre l’apprenant plus acteur, autonome, moteur, en intégrant de plus en plus de numérique sur les parcours, notamment des outils du type tutoriels. Cela permet également de modifier la posture du formateur interne, le sortir du mode reproduction sans explication du pourquoi on effectue telle ou telle tâche. On lui propose par exemple de filmer certaines opérations, puis de regarder les images avec l’apprenant et de discuter avec lui des situations.

« Dans notre ingénierie, ça nous amène à aller beaucoup plus loin, même si nous avons déjà la culture de l’individualisation qui nous a permis de passer d’un mode formateur à un mode animateur. L’autre étape c’est d’utiliser beaucoup plus le multimodal, notamment le distanciel. Le Covid a aidé tout le monde dans cette voie, c’est un mal pour un bien. »

« Nous avons bien avancé sur la structuration des parcours de formation pour les métiers d’opérateur, de soudeur, de chaudronnier. Avec l’accord de la Région pour prolonger le dispositif sur le premier trimestre 2021, nous allons démarrer les phases d’expérimentation avec des industriels qui sont prêts à le faire, pas forcément dans la logique de recrutement mais aussi dans une logique de maintien de développement des compétences et de la polyvalence. »

Depuis 2018, la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel a ouvert l’apprentissage à des jeunes aux parcours atypiques. Elle a eu pour effet d’augmenter les effectifs à l’entrée des CFA et par conséquent, de rendre nécessaires un nombre beaucoup plus important de positionnements, afin de définir avec le jeune et son entreprise d’accueil le parcours le plus adapté en fonction de ses acquis et des attendus du poste.

« Aujourd’hui nous sommes obligés de passer à de l’automatisation et de recourir à des outils numériques pour faire ces positionnements » décrit Ghislaine Pinier-David, secrétaire générale de l’Association régionale des CFA du BTP de Poitou-Charentes. L’outil mis en place s’appelle VIA BTP. Il permet de positionner de manière agile et rapide tous les publics reçus. « Nous accueillons aujourd’hui 1 600 apprentis, et 2 à 300 stagiaires sur nos centres. Plus de 60% de ces jeunes bénéficient d’un positionnement. Le nombre fait que si nous devions les faire de manière traditionnelle, en face à face, cela nécessiterait de mobiliser énormément d’équipes. »

VIA BTP s’adresse à tous publics, mais plus particulièrement à ceux qui n’entrent pas directement en apprentissage en fin de 3e. Il peut s’agir d’étudiants qui changent d’orientation en revenant vers l’apprentissage pour acquérir un diplôme professionnel et qui peuvent passer un CAP en 1 an en ne suivant que la partie formation professionnelle. Ou, a contrario, de jeunes migrants qui ont connu un parcours scolaire plus chaotique et qui ont besoin d’un allongement de la durée de formation, notamment autour de l’acquisition du français et des savoirs de base.

Les plus autonomes prennent contact spontanément avec les CFA via le site Internet, le téléphone, ou les réseaux sociaux. Les jeunes les plus éloignés de l’emploi viennent plutôt accompagnés par des structures parce qu’ils n’ont pas la maitrise de tous les codes. Avant d’utiliser VIA BTP, chaque jeune est reçu en entretien pour échanger, recueillir ses attentes et un certain nombre d’informations importantes. « En cas de besoin, on lui propose d’accéder à un positionnement pour mesurer ses compétences et évaluer ses connaissances par rapport au métier qu’il envisage. Mais on ne mobilise VIA BTP que si nécessaire, pas besoin de l’utiliser si tous les prérequis en amont sont remplis. »

VIA BTP comporte différents tests d’évaluation, des tests de connaissance, des tests d’aptitude en relation avec les formations, différentes propositions en fonction du niveau du jeune et de l’objectif visé. Il faut entre 30 à 60 minutes pour mener à bien l’exercice. L’outil permet au jeune de faire son positionnement soit à distance, soit au centre, mais la machine ne lui rend pas un bilan complet, il doit ensuite rencontrer un conseiller qui va décrypter avec lui les résultats de son positionnement pour confirmer ou pas la première orientation.

« A la fin de l’exercice, on peut aboutir à un « refus ». Il faut alors retravailler le projet en renvoyant le jeune vers un parcours de prépa apprentissage, comme pour les ceux qui ne savent pas exactement quel métier ils veulent faire. Le but c’est aussi de sécuriser le contrat d’apprentissage. Il ne faut pas que le jeune s’engage et qu’il s’aperçoive deux mois après que ça ne lui convient pas. Sinon il se retrouve en quelque sorte en déshérence. » Autre objectif de VIA BTP, celui de ne pas se contenter du déclaratif. En échangeant avec lui, on peut s’apercevoir que le jeune peut avoir une représentation très vague du métier, ou n’a pas conscience des contraintes qu’il implique et qui risquent de le rebuter, comme le travail en extérieur ou en hauteur, le maniement de manier des produits lourds, etc.

A la suite de cet entretien, le choix du diplôme visé, la vérification des prérequis, un accompagnement sous forme d’ateliers est proposé aux jeunes : techniques de recherche d’emploi, savoir se vendre, formaliser son CV, trouver un maitre d’apprentissage, prendre rendez-vous avec un chef d’entreprise. En parallèle, des chargé(e)s en relation entreprises font remonter des offres et mettent les jeunes en relation avec les entreprises, en les accompagnant jusqu’à la signature éventuelle d’un contrat. « Il peut subsister des problèmes, comme des obstacles à la mobilité. On fait du cousu main, on recherche une entreprise qui correspond exactement aux attendus du jeune. »

« On fait ça plus ou moins rapidement, parfois en 15 jours, ou en fonction de la disponibilité du jeune pour participer aux ateliers proposés. Il ne rentre pas en formation sans avoir trouvé une entreprise, sauf dans le dispositif « Un jeune, une solution » où on dispose de 6 mois pour la recherche d’un employeur. Ensuite, le parcours est celui d’un apprenti classique, avec son planning de formation entre centre et entreprise. »

Aujourd’hui l’outil est encore en phase d’expérimentation. Il sera opérationnel au printemps prochain. Le contenu a été élaboré en interne par les responsables de projet et la mobilisation des équipes de manière transversale, les formateurs, les personnes en charge de l’orientation dans les CFA. « VIA BTP change le travail des conseillers parce que, avant ça, les positionnements n’étaient basés que sur du déclaratif. L’outil permet d’apporter du contradictoire, il amène le jeune à revoir un peu sa copie. Les équipes en attendent un effet qualitatif, des orientations plus affinées. Derrière le qualitatif, on vise la signature du contrat sans rupture. La finalité c’est bien de mettre les jeunes sur de bons rails, que ce soit fait en pleine conscience du métier qu’ils ont choisi, de ses réalités et de ses contraintes. »