Au-delà des exigences réglementaires sur le contrôle interne (loi du 3 juillet, 8ème directive, etc.), le groupe s'interroge sur l'usage managérial des dispositifs de contrôle interne et leur valeur ajoutée. Ainsi, des unités de recherche et des forums de discussion très opérationnels sont initiés.
Management global des risques - Gestion et communication de crise
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Vous trouverez dans ce thème des actualités, en France et dans le monde, pour appréhender le management global des risques (aujourd’hui et demain), en passant de l’identification des risques (cartographie des risques) aux transferts des risques (assurance...). Une partie sera consacrée à la gestion et la communication de crise dont la réputation et les MSGU.
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Stéphane NEREAU
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Fin 2013, le Centre de Crise des service publics fédéraux en Belgique a publié un guide très utile avec conseils concrets et méthodologiques : Les médias sociaux en communication de crise : organisation et conseils pratiques librement téléchargeable (en pdf, 23 pages).
Stéphane NEREAU's insight:
Destiné prioritairement au secteur public (collectivités territoriales, Etat…), ce guide délivre un cadre précis de la gestion de projet de communication en situation d’urgence et de crise en considérant ces nouveaux canaux d’information et d’échanges comme prioritaires alors que les citoyens dans ce cas précis y recueillent ou y diffusent de l’information rapide et directe. Bref, ce guide invite les institutions à être pro-actives et organisées sur les réseaux sociaux pour éviter la propagation de rumeurs. 
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Un sinistre subi par une entreprise (incendie, inondation, tempête…) peut perturber son activité et entraîner des conséquences financières, parfois très lourdes. Des contrats d’assurance destinés aux entreprises proposent des réponses adaptées.
Stéphane NEREAU's insight:
Le montant de la cotisation de l’assurance pertes d’exploitation dépend :
La cotisation est tout d’abord calculée sur le capital prévisionnel, puis réajustée chaque année en fonction du montant de la marge brute réelle.
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Après chaque catastrophe, le constat est récurrent : les populations méconnaissent le risque subi et les comportements à adopter ; le déni du risque souligne les faiblesses de la culture des risques.
Stéphane NEREAU's insight:
Cet article traite des enjeux et conditions de la communication sur les risques pour responsabiliser les publics au travers du partage d’une même culture. La communication vers la population est ici déclinée en sensibilisation et en alerte et information en période de crise.
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De nombreuses informations géographiques utiles aux secours et à la population lors de crises de sécurité civile ou humanitaires sont disponibles sur les médias sociaux. Outre un aperçu rapide de certaines approches pour localiser précisément une partie de ces infos par coordonnées GPS, je vous proposerai dans une série de 3 articles une méthode permettant de restituer l’information géographique par noms de lieux mentionnés dans les publications sur les médias sociaux.
Stéphane NEREAU's insight:
Quelque soit nos techniques de recherche et nos outils de cartographie collaborative, ces principes nous permettent de guider nos projets et nos équipes, quelque soit les circonstances. Dans le deuxième partie de cette série de 3 articles consacrés à la cartographie MSGU par noms de lieux, nous analyserons les méthodes et techniques de recherche et de vérification de cette information géographique.
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GilbertGilbert Canaméras, président de l'Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprises (Amrae).
Stéphane NEREAU's insight:
La croissance des ETI se trouve principalement à l'international. Mais sont-elles suffisamment préparées aux risques d'une activité à l'export ? A 50 M€ de CA et moins de 250 salariés, la structure de gestion des risques de l'ETI est formellement quasi inexistante, même si la culture de la gestion des risques y progresse d'année en année. Dans des groupes qui tangentent le milliard et demi de CA, les structures de management des risques existent souvent et sont rôdées aux enjeux de l'international. Nous les comptons au nombre de nos adhérents, en premier chef celles qui sont cotées. Cela étant dit, les petites ETI qui exportent ont une vision de la gestion des risques, mais parcellaire. Souvent liée au financement de leur poste client, au recouvrement, au shipping, et un peu à la sécurité de leurs collaborateurs. Mais la gestion globale au sens du risk manager n'est pas leur quotidien.
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Que peut-on dire du cyber-risque qui est un risque récent et, comme tout ce qui touche à l’immatériel, difficile à cerner ? Où en est-on aujourd’hui, tant du côté des risk managers que des prestataires ?
Stéphane NEREAU's insight:
David Vigier : C’est un vrai sujet surtout avec la directive européenne qui arrive et qui va obliger les entreprises qui se sont fait pirater les données personnelles de leurs clients à le notifier. Le cyber-risque est vécu comme un relais de croissance pour les assureurs et les courtiers. C’est un sujet qui est assez nouveau et, pour le risk manager que je suis, pose la question de savoir comment j’accélère la maturation du sujet en interne. Un risque juridique accru va peser sur l’entreprise très prochainement. Le service informatique de l’entreprise, architecte et agent de l’intégrité du système d’information et de la sécurité en matière de données, n’en a pas toujours pleinement conscience.
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Par rapport aux ETI : quelles sont leurs spécificités en termes de risques ? Parviennent-elles, alors qu’elles ont moins de ressources que les grands comptes, à bien appréhender leurs risques ? Quel est le rôle de leurs donneurs d’ordres dans la prise de conscience ?
Stéphane NEREAU's insight:
Gilles Proust : Le portrait-robot d’une ETI est difficile à tracer car cela regroupe une grande variété d’entreprises. Celles qui s’intéressent actuellement au risk management, ce sont souvent des organisations en forte croissance, notamment à l’international. Ce sont des sociétés qui ont des structures de décisions assez courtes et qui sont en général en phase de structuration : la gestion des risques vient alimenter les schémas directeurs d’évolution des grandes fonctions corporate (RH, finance, achat, pilotage, etc.). L’un des objectifs du risk management est donc clairement de les accompagner dans cette phase de croissance et structuration. Dans ce schéma, ce sont d’ailleurs parfois les administrateurs indépendants d’une ETI qui peuvent pousser à la mise en place d’une démarche de risk management et vers la réalisation d’une première cartographie. Laurent Barbagli : Les donneurs d’ordre ont intérêt à ce que leurs sous-traitants aient une bonne gestion des risques. D’abord dans une perspective de RSE. Mais aussi en termes de bilan opérationnel. Dans le cadre de la supply chain, une ETI qui n’a pas une bonne gestion des risques, cela a des retombées sur le donneur d’ordres. Quant au niveau des risques et à la maturité des ETI pour les appréhender, on note que globalement les ETI ont les mêmes risques que les grands groupes mais chacun de ces risques, par exemple un entrepôt qui brûle, peut avoir une répercussion terrible pour l’entreprise. Dans un grand groupe, c’est une mauvaise nouvelle. Dans l’ETI, ça peut la faire disparaître.
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La problématique du risk management n’est pas l’apanage des grandes entreprises. De plus en plus, les ETI voire les PME doivent mettre en place une politique de gestion de risques pour répondre aux exigences de leur métier, accompagner leur développement ou réagir aux demandes de leurs donneurs d’ordre ou co‑contractants. Parallèlement, courtiers et conseils ont développé des offres adaptées et les risk managers des grandes entreprises ainsi que l’Amrae les aident à acquérir les bonnes pratiques. Une table ronde a réuni les différents acteurs du marché, risk manager, assureur, courtier, consultant et membre de l’Amrae pour rappeler le rôle du risk manager et la place qu’il peut tenir dans une ETI.
Stéphane NEREAU's insight:
David Balme, CEO de Challenge Optimum : Chez Challenge Optimum, nous observons que davantage que la fonction risk manager, c’est la fonction risk management des entreprises qui est en pleine mutation. Il y a une répartition du portefeuille des risques en fonction de leur nature et du contexte réglementaire dans lequel l’entreprise intervient. Il y a des risk managers aux prises avec les risques opérationnels tandis que ce qui est du ressort de l’extérieur sera aux mains d’un spécialiste du transfert de risque quand cela est nécessaire. On voit ce cas quels que soient la taille et le secteur de l’entreprise, même si l’on constate que certaines sont plus mûres que d’autres, notamment celles qui opèrent dans le secteur financier ou dans le secteur des assurances.
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Dans un communiqué, la Fédération nationale indépendante des mutuelles (Fnim) annonce qu’un amendement a été déposé pour sortir les mutuelles de moins de 50M de chiffre d’affaires des obligations de Solvabilité II.
Stéphane NEREAU's insight:
Alors que le curseur est pour le moment à 5M d’euros de chiffre d’affaires, ce qui maintient beaucoup de petites mutuelles locales dans les exigences du régulateur européen. Selon Philippe Mixe, président de la Fnim et cité dans le communiqué, “c’est le résultat d’une campagne menée auprès des élus nationaux et internationaux qui démontre […] que tous les combats méritent d’être menés“. Pour la Fnim, qui s’est créée en opposition à la Mutualité française, l’intérêt des petites mutuelles est un argument de poids et permet à la fédération de recruter les déçus de la FNMF.
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La fonction de risk manager, relativement récente, se développe en ETI. Son rôle? Identifier, prévenir et financer l'ensemble des risques de l'entreprise. Un profil généralement expérimenté qui doit savoir faire preuve d'excellentes qualités de communicant.
Stéphane NEREAU's insight:
Le métier de risk manager est apparu en France il y a une vingtaine d'années et s'est naturellement imposé au sein des grands groupes comme une fonction stratégique. Dans les PME et ETI, le mouvement est plus récent mais clairement perceptible. " Les effets de la crise se sont traduits par une hausse des effectifs dans les entreprises de taille moyenne, alors qu'ils étaient auparavant le signe distinctif des grands groupes ", souligne le dernier baromètre de l'Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise (AMRAE; consulter le baromètre).
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Le courtier en réassurance Aon Benfield mettra sur le marché, le 5 mars prochain, un nouvel outil de modélisation des risques de tempêtes en Europe. Mis au point à l'issue de trois années de développement par le centre d'excellence Impact Forecasting d'Aon Benfield, il donne aux cédantes la possibilité de mesurer leur propre exposition à ces risques précis en fonction de leur portefeuille. Elles obtiennent ainsi la hauteur des pertes possibles, et ce, sur huit pays européens (Belgique, Danemark, Allemagne, Irlande, Luxembourg, Grande-Bretagne, Pays-Bas et France).
Stéphane NEREAU's insight:
Dans la ligne du cadre réglementaire proposé par Solva 2, notre approche transparente de la modélisation de la catastrophe signifie pour les assureurs qu'ils peuvent développer et posséder réellement leur propre vue du risque», précise Adam Podlaha, directeur général d'Impact Forecasting. Depuis 1976, l'Europe a été touchée par pas moins de dix tempêtes de grande envergure, causant, selon les sources d'Aon Benfield, 102,1 Md$ (73,95 Md€) de dommages, dont 58,7 Md$ (42,51 Md€) assurés.
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Une crise en entreprise est « entretenue » par une sensation d'urgence, la présence d’émotions (des victimes, témoins, acteurs) et des incertitudes majeures au cœur desquelles le dirigeant doit agir, gérer, informer et restaurer la confiance. Face à cette situation, repérons 12 stratégies efficaces pour aller dans « le mur » de la communication.
Stéphane NEREAU's insight:
Patrick Lagadec a largement mis en évidence, dans ses travaux, les erreurs des dirigeants, dans le manque de préparation, la sous estimation de l'événement, la mobilisation tardive, comme premiers exemples. En nous appuyant sur ses réflexions nous avons repéré 12 stratégies risquées, mais tellement confortables à court terme...
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Le jeudi 6 mars 2014, l’équipe de Farner Suisse romande a eu l’honneur de recevoir Didier Heiderich, expert européen de la communication de crise, président de l’Observatoire International des Crises, fondateur du Magazine de la Communication de Crise et Sensible, enseignant et auteur de différents livres et articles de référence en France et en Europe, sur la gestion de crise, les relations publiques de crise et sur le rôle des médias sociaux en temps de crise. Didier Heiderich est venu témoigner de ses nombreuses expériences sur le terrain en les confrontant à la théorie et à l’idée que l’on se fait de la communication de crise.
Stéphane NEREAU's insight:
De manière générale, la communication de crise est de plus en plus observée et jugée par les publics externes qui font preuve d’une méfiance grandissante. Alors que dans les pays anglo-saxons la communication de crise est globalement acceptée, en France comme en Suisse, la communication de crise doit se faire discrète et les dirigeants doivent savoir résister à la pression des critiques. Il n’y a pas de mystère, les entreprises qui se sortiront le mieux d’une crise seront celles qui y seront le mieux préparées.
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Tempête au Pukkelpop, fusillade à Liège, accident de train à Wetteren… A chaque fois, les citoyens ont utilisé les médias sociaux pour recueillir ou diffuser de l’information de manière rapide et directe. Les autorités ont donc intérêt à y être présents pour communiquer en crise. Mais pour être crédible sur un média social, il importe d’être soi-même et pro-actif.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour y parvenir, quelques conseils pratiques diffusés par le Centre de crise.
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n avion de la compagnie Malaysia Airlines qui comportaient 227 passagers et portant le code de vol MH370 en direction de Pékin a perdu tout contact avec le centre de contrôle aérien. Depuis lors, cela fait maintenant 40 heures à l'heure d'écrire le début de ses lignes que l'on est sans nouvelle de l'appareil. ( Je voulais attendre de plus amples informations avant de publier dans le but d'être complet) Des traces de carburants d'une longueur de 15-20 KM ont été détectées en mer de Chine.Ces traces étant assez conséquentes, il est possible que cela soit le bon endroit. Le chef d'état-major de l'armée vietnamienne y a envoyé 2 navires afin de vérifier la véracité du lieu. Dans le même temps, on apprend que les passeports de deux passagers sont faux et seraient en fait des passeports volés il y a de cela plusieurs mois ( un Autrichien et un Italien) ce qui lance la piste d'un attentat terroriste alors qu'on évoque également le demi-tour. Un des passeports volés l'aurait été par un Iranien ce qui relance une fois de plus la thèse de l'attentat terroriste. Les visages des passagers suspects ont d'ailleurs été dévoilé:
Stéphane NEREAU's insight:
La réputation de Malaysia Airlines étant très bonne, cela lui a permis de développer ses messages sur les réseaux sociaux sans la moindre polémique à son encontre. Elle lui permet aussi d'avoir la légitimité de partager son émotion. Quant à la crise en elle-même, on pourra remarquer que la vitesse d'exécution et la justesse du protocole témoignent qu'elle avait été parfaitement préparée. L'entreprise a donc réagi pour l'instant parfaitement, mais la crise est encore extrêmement longue. Il reste à trouver l'avion, les boîtes noires, rassembler les débris, expertiser, gérer la famille des victimes, découvrir les raisons du crash, collaborer avec les autorités, assumer les responsabilités, etc. La liste est encore énorme. Une chose est sûre: on est loin de la crisounette des réseaux sociaux où il suffit de parler à un seul stakeholder sur une information vérifiable en 10 minutes.
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Si dans l’article précédent, nous avions donné un cadre stratégique en cartographie MSGU par noms de lieux, dans celui-ci, nous donnerons quelques notions qualitatives et techniques de recherche de cette information. Cet article n’a pas pour but de recenser tous les outils et méthodes existants mais de donner des pistes accessibles à vos volontaires. Nous ne parlerons que des outils gratuits de recherche d’informations sur le web et plus particulièrement sur les médias sociaux dans le but de restituer aux secours un bon état de la situation des dommages sur la zone impactée.
Stéphane NEREAU's insight:
En tant que jeune volontaire, nul besoin de connaître l’ensemble des techniques de recherche et de vérification MSGU par noms de lieux. Dans VISOV, les nouveaux venus font partie d’une équipe dont les compétences sont distribuées. A ce stade, il est bien plus important de reconnaître un impact localisé, avéré ou inéluctable. Dans ce but, VISOV réalisera des exercices sur la recherche et la détection de dommages en MSGU. Dans une partie 3, nous analyserons les techniques et outils de restitution des recherches d’informations MSGU par noms de lieux.
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Selon un baromètre de la Fédération nationale du management de transition, le chiffre d’affaires des acteurs regroupés au sein de l’organisme a connu une progression de 18 % en 2013 par rapport à 2012. Les missions de conduite de projet et de gestion de crise ont été les plus performantes.
Stéphane NEREAU's insight:
En période de morosité économique, il y a au moins un secteur qui s’en sort plutôt bien : celui du management de transition. Les acteurs de la Fédération nationale regroupant ces métiers (FNMT) ont vu leur chiffre d’affaires croître de 18 % entre 2012 et 2013, selon un baromètre.
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La crise, situation exceptionnelle pour l’entreprise, est aussi la raison d’être d’une armée d’intervention. Comment planifier et décider en de telles circonstances ?
Stéphane NEREAU's insight:
Pour gérer une crise, une entreprise peut s’inspirer des armées occidentales et utiliser la même méthode de planification. Au quotidien, le ministère de la Défense est une administration comme les autres, où responsables civils et militaires tentent de manager un ensemble de moyens humains, financiers et matériels afin de mettre à la disposition du chef de l’État un « produit » de grande valeur bien qu’invendable : le personnel équipé, entraîné et commandé nécessaire à la conduite des opérations militaires que le président aura décidé.
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Les assureurs, les courtiers, les cabinets de conseils sont des éléments essentiels dans la politique de risk management des entreprises : quel est le rôle de chacun ? Comment accompagnent-ils les entreprises et particulièrement les ETI dans la mise en place de leur stratégie de RM ? Peuvent-ils se substituer au risk manager ?
Stéphane NEREAU's insight:
Frédéric Lucas : Ça ne fonctionne que si la direction générale est partie prenante. Le vrai sujet, est que l’on rentre vite dans des informations confidentielles. Quand on fait de la cartographie des risques, il est nécessaire d’avoir une appréhension fine de l’entreprise. C’est pourquoi le côté relationnel et la confiance sont primordiaux. L’ETI ne s’inscrit pas dans l’embauche d’un risk manager. Elle va prendre quelqu’un dans l’entreprise qui va occuper cette fonction. Elle a besoin d’avoir des gens efficaces et d’avoir confiance. Le courtier intervient pour amener de la formation et du retour d’expérience. C’est une attente de leur part car l’entreprise se positionne toujours par rapport à ses concurrents. Mais il faut que nos solutions soient courtes. L’ETI a besoin d’efficacité : il lui faut une formation courte et une boîte à outils qu’elle va pouvoir s’approprier. David Balme : Le rôle des courtiers et des consultants est complémentaire à celui des risk managers internes aux entreprises. Les trois parties doivent travailler en bonne intelligence pour identifier et maîtriser au mieux les risques. Si l’on compare les ETI aux autres entreprises, ce n’est pas le plus grand et le plus fort qui survit mais celui qui est apte au changement, quelle que soit sa nature (réglementaire, économique, technologique, concurrentiel). Le rôle du consultant est d’accompagner les entreprises dans les changements. Il doit faire en sorte que toutes les parties prenantes du risque associées au changement soient bien formées, disposent des bons outils et méthodologies afin que la transformation puisse se faire dans les bonnes conditions.
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Sur les risques rencontrés principalement aujourd’hui dans les entreprises : voyez-vous une évolution depuis quelques années ? Et comment les risk managers s’adaptent-ils à ces évolutions ?
Stéphane NEREAU's insight:
Loïc Le Dréau : En réalité, il n’y a pas beaucoup de nouveaux risques mais la conjoncture actuelle, notamment économique, aggrave les risques. Avec une supply chain de plus en plus tendue, moins de redondances et des marges plus réduites, le moindre incident peut se traduire par une perte de confiance des clients et des fournisseurs. Au final, cela peut entraîner très vite une perte de contrats et impacter le chiffre d’affaires. Dans ce contexte, l’incident, même mineur, peut rapidement mettre en jeu la pérennité de l’entreprise. La globalisation de l’économie et l’externalisation font que les entreprises se développent là où il y a de la croissance (dans les BRICS notamment), et près des voies de communication (ports, estuaires) qui sont souvent des zones inondables ou des lieux où il y a des ouragans. David Vigier : Les risques en tant que tels ne me semblent pas fondamentalement différents. En revanche, si l’entreprise n’a pas mis en place la gouvernance et l’organisation adéquates, elle peut être affectée plus rapidement et dans des proportions plus importantes que dans le passé. Des échanges d’expérience comme ceux que nous avons dans le cadre de l’Amrae sont autant d’opportunités pour nous de nous sensibiliser à d’autres questions, aux problèmes d’autres secteurs. Le risque de réputation lié par exemple aux réseaux sociaux est particulièrement fort pour une entreprise B-to-C. L’entreprise doit maîtriser l’information qui circule sur elle et être vigilante sur les mauvaises expériences client qui peuvent être relayées sur les réseaux sociaux.
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Si le risque est inhérent à la vie des organisations, le phénomène n’a cessé de s’amplifier ces dernières années avec la mondialisation, la prolifération réglementaire et le développement des nouvelles technologies. Dans ce contexte, le risk manager, déjà interlocuteur privilégié des assureurs et des courtiers, voit sa fonction évoluer pour devenir un élément clé dans la gouvernance des entreprises. Et après les grands comptes, ce sont aujourd’hui les ETI qui s’emparent du sujet.
Stéphane NEREAU's insight:
Et de fait, si la prise de conscience est bien réelle, rares sont encore les ETI à disposer en interne d’un spécialiste du risque voire d’un risk manager. Parfois, c’est le directeur général qui endosse ce rôle et plus souvent le directeur financier ou le directeur juridique. Quant aux négociations avec les assureurs, elles relèvent également du directeur général ou de la direction des achats. Pour autant, les ETI doivent-elles avoir un risk manager en interne alors que leurs ressources humaines sont limitées ? Pour Luc Vignancour, «la complexification des risques nécessite d’avoir des personnes spécialistes du risk management». Néanmoins, la plupart des experts, à l’instar d’Antoine Guerin, directeur de recherche chez Mactavish France, apportent une nuance : «Les ETI n’ont pas forcément besoin d’avoir des risk managers. L’important est d’être capable de mettre en place une stratégie des risques et des assurances. Une stratégie qui doit être acceptée et même portée par la direction générale.»
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Stéphane NEREAU's insight:
Même si Solvabilité 2 entre en vigueur au 1er janvier 2016, «sa pleine application sera graduelle», rappelle l’ACPR, avec un délai maximum de 16 ans pour se mettre en conformité. L’objectif ? «Permettre au marché de s’adapter au nouveau régime tout en préservant la disponibilité des produits d’assurance actuels». La boite à outils Omnibus 2 contient en effet plusieurs mesures transitoires : transitoire IORP (31 décembre 2019), clause de grand-père du SCR equity (7 ans), clause de grand-père des fonds propres (10 ans), transitoire «taux» et «provisions» prévues dans le «paquet branche longue», qui visent à lisser sur 16 ans les hausses de provisions techniques liées au passage de Solvabilité 1 à Solvabilité 2. L’ACPR rappelle à toutes fins utiles que les mesures transitoires sont «soumises à l’approbation préalable du superviseur», et qu’elles «ne s’appliquent qu’aux engagements souscrits avant l’entrée en application de Solvabilité 2».
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Le « Baromètre du Risk Manager » de l’AMRAE, réalisé avec l’assistance du cabinet Deloitte, à partir d'une enquête auprès de plus d'une centaine de Risk Managers constitue une analyse unique du positionnement et du rôle de la fonction.
Stéphane NEREAU's insight:
Il est structuré en quatre parties : Cette 3ème édition permet également d'apprécier et de mesurer l'évolution de la fonction et son déploiement dans un contexte économique toujours marqué par la crise.
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Lors d'une crise, il est primordial de communiquer de manière adéquate en interne comme à l'extérieur de l'entreprise. Quelles sont les erreurs à éviter? Décryptage de Catherine Sorzana, directrice de Medias Coaching Communication.
Stéphane NEREAU's insight:
Une question de management Mais il y a un point qui dépasse le cadre de la formation et qui relève du Management. Au moment où l'entreprise est dans l'oeil du cyclone, il est toujours très positif, très rassurant, lorsque des salariés sont interrogés, d'apprendre en quelques mots la façon dont on les a informés de la crise en interne. Ce qui suppose qu'on ait pris la peine de les informer... et qu'ils n'aient pas appris ce qui se passait en lisant la presse.
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