32% des entreprises déclarent avoir fait l'objet d'au moins une mise en cause pénale au cours de la dernière année, révèle une étude. Le salarié est vu comme le plus gros vecteur de risque.
Management global des risques - Gestion et communication de crise
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Vous trouverez dans ce thème des actualités, en France et dans le monde, pour appréhender le management global des risques (aujourd’hui et demain), en passant de l’identification des risques (cartographie des risques) aux transferts des risques (assurance...). Une partie sera consacrée à la gestion et la communication de crise dont la réputation et les MSGU.
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Stéphane NEREAU
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Ce qui est nul est réputé n'avoir jamais existé, remettant de facto en cause les actes qui en découlent. Même lorsque entre en scène l'État dans le cadre du tarif réglementé lié à la fourniture d'énergie. Une rétroactivité qui perturbe la cohérence sur laquelle les parties se sont reposées.
Stéphane NEREAU's insight:
L'arrêté du 20 juillet 2012 relatif aux tarifs réglementés de vente de l'électricité entre le 23 juillet 2012 et le 31 juillet 2013 a disparu de l'ordre juridique. Il vient d'être annulé par le Conseil d'État, la hausse des tarifs Bleu et Jaune étant jugée insuffisante, celle du tarif Vert des entreprises électro-intensives étant validée (C€, 11 avril 2014, Association nationale des opérateurs détaillants en énergie, Anode, n° 365219). La Haute Cour a enjoint aux ministres concernés de prendre un nouvel arrêté dans les deux mois de la notification de la décision. 
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La réforme réglementaire européenne est applicable aux captives comme elle l'est aux assureurs classiques. Ce qui n'est pas sans inquiéter les risk-managers.
Stéphane NEREAU's insight:
Tous les efforts de dédiabolisation des captives menés ces dernières années ne doivent pas occulter leur impact financier. Le choix de la domiciliation est révélateur. Il est même stratégique. L'implantation de la captive s'effectue en fonction du risque à couvrir. « Pour une entreprise européenne, si l'on veut augmenter les provisions pour accroître les capacités, on optera pour le Luxembourg. Pour des garanties commerciales, on préférera Malte, où l'imposition est plus basse », expose Martin Ferté, directeur exécutif IARDT de Siaci Saint-Honoré, dont le partenaire 2RS administre la majorité de ses cinquante captives au Luxembourg.
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La protection des données personnelles s'impose avec pesanteur dans le paysage de l'entreprise. Il s'agit là d'un trésor de guerre qui implique de lourdes responsabilités, dont les contours se redéfinissent en ce moment au niveau européen.
Stéphane NEREAU's insight:
Données personnelles : les futures obligations européennes renforcées
Adoptée par le Parlement européen le 12 mars 2014 en première lecture, la future législation européenne sur les données personnelles a pour effet de renforcer significativement les droits des citoyens européens. En voici les mesures phares :
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Le DAF, Directeur administratif et financier, est un poste qui regroupe un certain nombre de fonctions support de l’entreprise : le financement de l’entreprise, la gestion des ressources humaines, la communication (financière), les affaires juridiques, la gestion des systèmes d’information, la sécurité de l’entreprise… Au-delà de la gestion au jour le jour, le DAF est associé à la stratégie de l’entreprise. Pour les opérations de croissance externe par exemple, il joue un rôle important au niveau financier pour analyser les dossiers (évaluation des entreprises, quantification des synergies dégagées) et trouver les moyens de financer les entreprises rachetées (augmentation de capital, émission d’obligations, crédit bancaire) mais aussi au niveau opérationnel pour intégrer les entreprises rachetées. Le DAF est aussi moteur sur des sujets transversaux comme la création de valeur, la conduite du changement technologique ou encore le développement durable. De nos jours, certains DAF commencent à travailler sur les problématiques d’exploitation des données de l’entreprise (big data). Typiquement, on trouvera le poste de DAF dans les petites et moyennes entreprises (PME) alors que dans les grandes entreprises, vue la spécialisation demandée, les activités seront réparties sur plusieurs postes (directeur financier, directeur juridique, directeur des ressources humaines, etc.).
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BNP Paribas Real Estate Property Management indique être le premier acteur de l'immobilier en France à mettre en oeuvre un système de management de risque respectant les exigences de la norme ISO 31000 impliquant la sécurité et la protection de l'environnement.
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Près d'une douzaine de compagnies d'assurances se sont déjà positionnées sur les cyber-risques. Elles essaient de les appréhender au mieux, sans pour autant parvenir encore à apporter toutes les réponses assurantielles.
Stéphane NEREAU's insight:
Une énigme que ne peut pas résoudre entièrement le secteur de l'assurance. Pourtant, il est impossible de dire que les compagnies ne tentent pas d'appréhender les cyber-risques. « Nous sommes passés d'un marché de pionniers à un marché qui s'est réellement construit en termes d'offre », confirmait, lors des dernières Rencontres de l'Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise (Amrae), Kadidja Sinz, directrice régionale Europe continentale de XL Group. Une offre qui ne répond néanmoins que partiellement aux conséquences réelles d'une cyber-attaque pour une entreprise.
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![[Droit pénal] Les salariés : premier risque pénal pour les dirigeants d’entreprise | Management global des risques - Gestion et communication de crise | Scoop.it](https://img.scoop.it/pOxQDHfJA5DLgjJzmgL2ADl72eJkfbmt4t8yenImKBVvK0kTmF0xjctABnaLJIm9)
Réalisée par l’Observatoire 2014 auprès de 100 entreprises françaises, l’enquête a communiqué ses résultats concernant la responsabilité pénale des dirigeants et de leurs entreprises.
Stéphane NEREAU's insight:
Bien qu’il existe des couvertures d’assurances, des délégations de pouvoir, etc. toutes les préventions existantes ne peuvent empêcher le risque de mise en cause pénale. Sous l’impulsion des dirigeants (39%), les services juridiques (46%) ont pris possession de la prévention et établissent des solutions dont le degré d’appréciation reste variable.
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Quand arrive « une crise », il est coutume de penser que le mal est fait et que l’entreprise aura du mal à s’en remettre avec des « bad buzz » et des traces sur Google bien difficiles à éliminer. Or, l’histoire nous révèle qu’une crise notamment bien gérée peut représenter « une opportunité » pour l’entreprise. Quand à aller jusqu’à dire que certaines entreprises initient volontairement des crises pour développer leur e-réputation, il n’y a qu’un pas que d’aucuns franchissent…
Stéphane NEREAU's insight:
Une crise est une situation complexe, imprévue, exigeant de la réactivité et de la créativité. En chinois 危机 (weiji), le terme « crise » n’a-t-il pas la double signification de « danger et opportunité » ? Dans son livre « La communication de crise », Thierry Libaert(1) présente d’ailleurs un tableau sur les crises de 1982 à 1999 qui se sont traduites par de réelles opportunités pour les entreprises.
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FM Global sort un référentiel de données qui classe 130 pays en termes de résilience, à savoir la capacité pour une entreprise à absorber les chocs. L’objectif : permettre aux décideurs de quantifier le risque d'interruption de leur chaîne de façon à établir des priorités stratégiques en termes de gestion de la chaîne d'approvisionnement et de politique d'investissement.
Stéphane NEREAU's insight:
Au niveau de son indice de résilience 2014, FM Global classe la Norvège, la Suisse et le Canada en tête des pays les plus résilients. Le Kirghizstan (Asie centrale), le Venezuela et la République dominicaine forment quant à eux le trio en queue de peloton. La France se place en 16e position.
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Conférence du 18 mars 2014 avec Christophe Collard (EDHEC) et Jean-Christophe Roda (Aix-Marseille III)
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Plus la situation est grave, plus cette gestion de crise est indispensable et attendue par les victimes ou les naufragés du rail. La SNCF nous présente de plus une façon très élégante de s’occuper de ses clients.
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Le risk management n'occupe pas une place de choix dans la hiérarchie des entreprises. C'est pourtant un levier de compétitivité et de pérennité. Par Eric Lamarque, Professeur à l’IAE de Paris, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.
Stéphane NEREAU's insight:
Les risk managers doivent donc aujourd'hui s'inscrire dans une vision transversale de leur fonction et s'attacher à se coordonner avec les autres directions de l'entreprise afin de développer un véritable dispositif de contrôle cohérent avec le système de management de celle-ci. Ils doivent développer des compétences en matière de communication, de vision stratégique et de capacité de persuasion pour être les acteurs clés de la diffusion d'une culture de risk management au sein de la structure de gouvernance. Ils devront également repenser leurs outils et leur mode d'intervention pour asseoir leur légitimité.
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Les managers se plaignent souvent du stress de leur mission. Tous ne savent pas dire pour autant ce qui est à l’origine de leur stress. Savoir ce qui génère le stress est pourtant une étape clé pour identifier ce qui est à travailler en priorité. Répondez au sondage et identifiez ce qui est source de stress pour vous.
Stéphane NEREAU's insight:
Un très bon exemple pour s’en convaincre est la préparation au risque de crue majeure sur Paris : les pouvoirs publics ont à effectuer une mission de titan : protéger les populations, les services publics et les infrastructures, sans déclencher de mouvement de panique. Les entreprises, elles, se préparent à quitter la zone privée d’énergie, et basculer l’ensemble de leur organisation en zone sûre, peut-être pour ne pas revenir. La communication de crise n’a évidemment pas la même finalité.
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Le groupe français d'ingénierie et de production d'équipements automobiles Faurecia, présent dans trente-trois pays, a décidé de clarifier sa gestion des risques en entamant le grand chantier de la centralisation et de l'internalisation de ses données sensibles. Passer de 50 usines en 1999 à 350 actuellement installées dans 33 pays, ce n'est pas chose aisée, notamment au niveau de la gestion des risques. Cette situation, l'équipementier auto Faurecia l'a vécue.
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Tournant le dos à son image de véhicule d'évasion fiscale, la captive est aujourd'hui un outil de pilotage multifacette des risques des entreprises. Elle donne au risk-manager des compétences supplémentaires et crédibilise son plan de prévention auprès de l'encadrement.
Stéphane NEREAU's insight:
Elles ont perdu de leur réputation sulfureuse. Les quelque six mille captives, dont plus d'une centaine détenues par des entreprises françaises, ne sont plus accusées d'être de simples montages d'optimisation fiscale. Une évolution qui élargit le rôle du risk-manager, amené à effectuer des arbitrages. « Il étend son champ de compétence à des aspects comme la gouvernance, la gestion financière et la maîtrise de la chaîne internationalisée de l'assurance et de la réassurance », se félicite Stéphane Yvon, directeur de la division assurances d'EDF.
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Les dispositifs de gestion des risques et des crises devront de plus en plus considérer les nouvelles technologies et sources d’information. En effet, si la protection de la population veut aller de pair avec l’évolution technique et sociale, elle doit dans ses tâches liées à la maîtrise des situations de crise intégrer davantage les nouvelles technologies et sources d’information, en particulier les médias sociaux. A supposer qu’en cas de crise les décideurs soient moins informés de la situation que le grand public, on peut douter qu’il soit encore possible de garantir une protection coordonnée et efficace de l’ensemble de la population. Toutefois, l’arrivée récente de ces nouveaux vecteurs d’information dans le panorama du traitement des événements et des catastrophes a vu émerger un certain nombre de solutions plus ou moins hétéroclites. Aujourd’hui deux projets de recherche internationaux, VASA et INSIGHT, vont enfin structurer la démarche et offrir très prochainement des réponses fiables et légitimes.
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Depuis les années 90, et particulièrement depuis la crise de 2008, la gestion d’entreprise s’est progressivement complexifiée sous le poids grandissant des incertitudes et de l’instabilité de l’environnement économique et financier. Dans ce contexte, la gestion du risque est devenue une dimension à part entière du management et est souvent assumée par le DAF. Ce dernier est devenu, dans de nombreuses entreprises, un acteur central dans la prévention et le traitement des impacts du risque économique, financier, assurantiel et social.
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Les provisions pour amendes et litiges ont été multipliées par près de quatre en trois ans dans les 15 premières banques européennes.
Stéphane NEREAU's insight:
Pour les établissements bancaires européens, le coût de ce « nettoyage permanent » pourrait aussi aller bien au-delà des amendes de plus en plus dissuasives que réclament les régulateurs. « Les coûts opérationnels induits pourraient se révéler très significatifs. Toutes les banques cherchent à renforcer leurs équipes dédiées à la conformité de leurs opérations et les profils recherchés restent assez difficiles à dénicher », indique Francis Janssens du cabinet KPMG.
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Voici les présentations faites lors de la conférence de l’EIFR (European Institute of Financial Regulation) sur Solvabilité 2.
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L’inquiétude des dirigeants face à des risques judiciaires croissants ralentit la croissance des entreprises et rend parfois difficiles les recrutements du top management.
Stéphane NEREAU's insight:
Autant dire que les dirigeants s’accordent sur l’importance d’une gestion des risques qui ne peut concerner uniquement les fonctions « risque » ou « conformité » mais doit aujourd’hui reposer sur l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, 24 % des entreprises interrogées ont déjà revu leur culture d'entreprise en matière de gestion des risques et 41 % des dirigeants ont l'intention de réaliser un audit dans les deux prochaines années. « Les risques auxquels sont confrontées les entreprises globales n'ont sans doute jamais été aussi nombreux qu’aujourd’hui. Les dirigeants doivent s'assurer qu'une culture des risques est bien prise en compte à tous les niveaux de l'entreprise. Un nombre croissant de groupes s’équipent aujourd’hui de "compliant officers" : indépendants, doté d’un poids élevé dans hiérarchie ils sont chargés d’essayer d’imposer de bonnes pratiques », estime Thomas Baudesson.
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Après le Gema, c'est au tour de la FFSA d'annoncer les estimations des coûts des orages de grêle qui ont frappé la France entre le 7 et le 10 juin.
Stéphane NEREAU's insight:
Après le Groupement des entreprises mutuelles d'assurance (Gema) la veille, la Fédération française des sociétés d'assurances (FFSA) livre à son tour ses estimations. Selon un premier bilan, les orages de grêle, qui se sont abattus entre le 7 et 10 juin en France, coûteront entre 800 et 900 M€ aux assureurs. Dans le détail, les sinistres déclarés par les assurés concernent 190 000 véhicules, 160 000 logements et 13 000 professionnels, pour l’essentiel des exploitants agricoles.
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Il n’est pas un jour sans que les réseaux sociaux et médias en ligne nous abreuvent d’évolutions technologiques en passe de révolutionner notre vie privée et professionnelle.
Stéphane NEREAU's insight:
Le Risk Management fait définitivement partie des domaines les plus concernés par ce changement de paradigme. La phase de diagnostic des risques, extrêmement friante en informations, en « vieux » tableurs Excel et donc en temps d’analyse se meut en une consultation d’indicateurs en temps réel, alors que les moyens de traitement des risques sont détectés voire même actionnés automatiquement. Les innovations sont donc légion et leurs applications au futur de la gestion des risques infinies.
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L’objet de cet article est d’envisager la manière dont la gestion du coût du risque en entreprise constitue un enjeu stratégique. En ayant recours à des études de cas menées au sein d’entreprises en tant que consultant-chercheurs internes, nous démontrons qu’il existe un réel besoin de sensibilisation des dirigeants quant à la thématique du coût du risque, laquelle constitue un double enjeu de contrôle budgétaire et de sauvegarde de la valeur créée.
Stéphane NEREAU's insight:
Au-delà d’une affirmation sociétale de plus en plus marquée du fameux principe de précaution, et en considérant que le risque zéro n’existe pas, nous pouvons affirmer qu’aucune entreprise ne peut afficher un coût du risque nul. L’affirmer serait une hérésie économique, chaque organisation consommant des ressources face à l’incertitude, quelle qu’en soit sa nature ou son extériorisation. L’apport de cet article est d’envisager la notion de coût du risque en tant qu’enjeu stratégique pour l’entreprise. Il s’agit à la fois d’une problématique réelle de contrôle budgétaire face à la diversité des catégories de coûts associées au risque, mais également de sauvegarde de la valeur face aux différents niveaux d’incidence que représente ce sujet pour une organisation.
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La crise de la SNCF permet de lever le voile sur les cellules de crise en entreprise. La crise que traverse la SNCF a un effet secondaire inattendu : celui de lever le voile sur l’existence et le fonctionnement de ces cellules de crise d’entreprise, dont l’objectif est de réduire les conséquences d’une "situation exceptionnelle de nature à les mettre en difficulté".
Stéphane NEREAU's insight:
Plus la situation est grave, plus cette gestion de crise est indispensable et attendue par les victimes ou les naufragés du rail. La SNCF nous présente de plus une façon très élégante de s’occuper de ses clients.
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Il s'agit presque d'un tabou. D'un sujet sur lequel l'entreprise évite de s'attarder. Pourtant, le risque pénal, c'est-à-dire la possibilité d'être poursuivi en justice, inquiète une entreprise sur trois, selon une étude menée par l'assureur AIG Europe, le cabinet d'avocats Lexcom et l'institut de recherche Squaremetric.