A inteligência artificial enfrenta resistência entre os trabalhadores da linha de frente. O Índice TrustID da Deloitte, um indicador do comportamento de clientes e funcionários, mostra que a confiança na IA generativa fornecida por empresas caiu 31% entre maio e julho de 2025, refletindo o crescente ceticismo quanto à sua confiabilidade e valor.

A confiança em sistemas de IA com agentes, capazes de agir de forma independente, e não apenas fazer recomendações, caiu 89% no mesmo período, à medida que os funcionários se tornaram mais inseguros diante da tecnologia assumindo decisões antes sob sua responsabilidade.

Além disso, quase metade dos funcionários da linha de frente com acesso à IA está recorrendo a ferramentas não aprovadas, o que indica que confiam mais em soluções paralelas do que nas oficiais. Isso sugere que o problema não está na desconfiança da IA em si, mas na desconfiança das versões adotadas por seus empregadores.

Fazer a transição exige responder a três perguntas na ordem correta. De acordo com os especialistas, assim como construir uma casa, é preciso primeiro garantir os alicerces (lógica do portfólio), depois projetar a estrutura (modelo operacional) e só então instalar os sistemas avançados (algoritmos). Confira a seguir quais perguntas fazer sobre a estratégia da sua empresa.

1. Qual é a nossa lógica de portfólio?
A pergunta não é o quão diversificada é a sua empresa, mas se seus negócios se beneficiariam de dados compartilhados, expertise e efeitos de rede para gerar valor de uma maneira que nenhuma unidade geraria sozinha.

Essa é a nova lógica de portfólios orientados por dados e IA, em que o valor não vem só de ter vários negócios, e sim de como esses negócios se conectam e aprendem entre si. O que cria vantagem real hoje é a capacidade de conectar dados entre negócios para gerar uma compreensão mais rica do cliente, previsões mais precisas e engajamento mais personalizado. Trata-se de um motor de valor que portfólios tradicionais não conseguem igualar.

2. Qual é o nosso modelo operacional corporativo?
Estruturas divisionais ou matriciais tradicionais, criadas para controle, estão dando lugar a formas mais fluidas e multifuncionais, projetadas para velocidade e aprendizado.

Os autores recomendam que você analise de que maneira dode criar sistemas que possibilitem colaboração entre pares, experimentação rápida e difusão acelerada de conhecimento. O objetivo é escalar capacidades de IA em todo o portfólio sem sufocar o espírito empreendedor.

3. Quais são nossos algoritmos exclusivos?
Por fim, examine como dados proprietários e expertise setorial podem se combinar por meio de algoritmos para criar valor duradouro.

O objetivo, segundo os autores, não é apenas atingir superioridade técnica, mas também aprendizado cumulativo, extraindo informação de fontes de dados exclusivas, enriquecendo-a por meio de integração com parceiros e aproveitando esses insights para criar economias de expertise que crescem ao longo do tempo.

As iniciativas de IA falham menos por causa de modelos fracos e mais por falta de preparo das organizações. Os 5Rs transformam a escalabilidade em um processo gerenciado: responsabilidades claras, atribuições consistentes, cadência disciplinada, ativos reutilizáveis ​​e resultados atrelados ao balanço patrimonial.

A experiência desta organização com os 5Rs demonstra que não se trata apenas de uma teoria de gestão; é um método replicável para transformar projetos-piloto em produção e produção em desempenho. A questão não é mais se a IA irá remodelar a forma como as organizações operam, mas sim se os líderes construirão o modelo operacional que permita que isso aconteça.

ÉPOCA NEGÓCIOS Quais são os movimentos que vão impactar o mercado de trabalho e as profissões nos próximos anos?
CARL FREY Muitas tendências moldarão o futuro do trabalho. A inteligência artificial é uma delas, claro. De certa maneira, todos os empregos serão influenciados pela IA. Não acho que ela vá substituir todos os profissionais, porque o ser humano ainda vai superá-la em alguns domínios, especialmente os que exigem criatividade e interações pessoais. Mas certamente não haverá empregos suficientes para a maioria das pessoas conseguirem viver disso. Pelo menos é o que suspeito. Mais do que a tecnologia, porém, uma tendência que vai influenciar o mercado de trabalho são as preferências do consumidor. O que as pessoas querem comprar? Pelo que estão dispostas a pagar? Hoje, pagamos cada vez mais por experiências e serviços presenciais. Em tese, não precisaríamos de garçons em restaurantes: uma máquina poderia servir as refeições. Mas a maioria ainda quer o garçom como parte da experiência. Então haverá muito trabalho evoluindo em torno das experiências. Além disso, há mudanças demográficas: o mundo vive uma crise de fertilidade e teremos populações envelhecidas. Isso trará mais demanda por trabalhos de cuidado. Talvez surjam políticas de trabalho mais flexíveis para incentivar famílias a terem mais filhos. Esses são alguns dos movimentos que prevejo no curto prazo.

O valor da tecnologia, segundo Gustavo Macedo, professor do Insper, vem do uso planejado e estratégico da ferramenta

A OpenAI trouxe a público, pela primeira vez, a dimensão do uso do ChatGPT em contextos de sofrimento psíquico: cerca de 1,2 milhões (0,15%) dos usuários ativos em uma determinada semana têm conversas que incluem indicadores explícitos de possível planejamento ou intenção suicida e 0,05% das mensagens contêm indicadores explícitos ou implícitos de ideação ou intenção suicida.

O programa foi criado para formar a próxima geração de líderes e agentes de transformação, combinando uma formação virtual de 12 semanas com uma experiência presencial de quatro semanas na China, Egito ou Índia. Durante a jornada, os jovens irão aprofundar conhecimentos em sustentabilidade, inovação social e competências globais, além de desenvolverem projetos conectados aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU (ODS).

O Brasil é um dos países em que as pessoas mais demonstram preocupação do que entusiasmo em relação à inteligência artificial. Quase a metade (48%) da população expressou sentimentos negativos em relação à tecnologia, um índice semelhante ao de países como Austrália e Estados Unidos, mas acima da média global (34%).
O resultado da pesquisa do Pew Research Center pode ser atribuído ao fato de que os brasileiros estão entre os que menos confiam em seu próprio governo para regular o uso da IA - 45% expressaram essa desconfiança. Em contraste, na Alemanha e na Holanda, mais de 68% acreditam que seus países terão leis eficientes sobre o tema.
O ano de 2025 marcou um período significativo na legislação brasileira relacionada ao mundo digital, especialmente na proteção de crianças e adolescentes. Em janeiro, completa um ano desde a entrada em vigor da lei que proíbe o uso de celulares nas escolas em todas as etapas de ensino, uma medida que poucas nações conseguiram implementar.
Em agosto, após denúncias do youtuber Felca, foi aprovado em tempo recorde o que ficou conhecido como ECA Digital, que estabelece regras para plataformas, incluindo a remoção de conteúdo impróprio e mecanismos para prevenir vício de crianças. A lei exige que qualquer conta de redes sociais de menores de 16 anos esteja vinculada à de um adulto responsável. Ela entra em vigor em março de 2026.
Brasil discute lei para mitigar riscos da inteligência artificial, mas ainda sem data para votação no Congresso. Foto: Adobe Stock
No entanto, ainda está em discussão na Câmara dos Deputados, sem data para ser votado, um projeto sobre inteligência artificial. Embora não mencione diretamente a manipulação de imagens ou deepfakes, a proposta proíbe o uso de IA para induzir comportamentos perigosos, explorar vulnerabilidades ou gerar discriminação. A lei se assemelha à que a União Europeia aprovou este ano.
A pesquisa também mostrou que apenas 10% dos brasileiros se disseram mais animados do que preocupados com a IA; e 37% estão tão apreensivos quanto entusiasmados.
Os mais preocupados são os brasileiros mais velhos, acima de 35 anos (52%) e acima 50 anos (60% deles). Fora as habilidades técnicas, possivelmente isso reflete também a angústia de pais e mães diante de notícias sobre casos trágicos, como a acusação contra o ChatGPT por não prevenir suicídios de adolescentes nos Estados Unidos e incertezas sobre os impactos na aprendizagem.
Um dos estudos mais comentados deste ano, realizado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), analisou como ferramentas como o ChatGPT influenciam a escrita e a retenção de informações. Universitários foram divididos em três grupos para redigir textos: um deles utilizou o ChatGPT, outro pesquisou no Google e o último não usou tecnologia. Os resultados mostraram menor atividade cerebral entre os que usaram o ChatGPT, e, apenas um minuto após terminar, a maioria não lembrava nem uma frase do que havia escrito.
Aqueles que usaram apenas o cérebro exibiram maior conectividade neural em áreas relacionadas à criatividade, memória e processamento semântico. Os que pesquisaram no Google também apresentaram bons resultados e conseguiram reter informações sobre o que escreveram posteriormente.
As evidências dessa e de outras pesquisas recentes indicam que o ideal é que os estudantes desenvolvam seus próprios trabalhos e recorrem à inteligência artificial para uma eventual revisão, assim como se aprende a resolver problemas antes de usar a calculadora.
O reconhecimento recente dos impactos negativos das redes sociais no desenvolvimento de crianças e adolescentes mostra a necessidade de examinar os efeitos da inteligência artificial generativa. É crucial que, sem demonizar as novas tecnologias, haja uma atenção voltada para os efeitos da IA, buscando um equilíbrio que garanta o aprendizado e o bem-estar das gerações futuras.

Mas olhando os números mais de perto vemos algo diferente: a queda não ocorreu de forma uniforme em todas as regiões do mundo. O maior contribuidor, de longe, foi o Sudeste Asiático, com impressionantes 96% de queda - e, claro, aí estamos falando principalmente da China, com seu notável crescimento econômico e melhora generalizada das condições de vida da sua população.

Próxima meta: o uso da inteligência artificial para criar uma educação personalizada, aproveitando o imenso banco de dados da corporação. Além de educação de qualidade, Valerio diz perseguir a educação acessível.

À frente do marketing da varejista Magazine Luiza desde agosto, Felipe Cohen fala ao Valor como deve ser a loja física do futuro e que já está sendo desenhada hoje. “A loja física tende a diversificar suas fontes de receita. A venda de produtos, por si só, tem margens cada vez mais pressionadas. Por isso, cresce a importância de serviços, experiências, eventos, parcerias, ativações de marca e formatos ligados a mídia e relacionamento”, diz o executivo.
A seguir, a entrevista:
Valor: Qual é o principal desafio de consolidar a comunicação de marcas de varejo em canais de venda físicos e digitais?
Felipe Cohen:O maior desafio é abandonar de vez a ideia de que existem consumidores “do online” e consumidores “do físico”. Essa separação já não explica o comportamento real das pessoas. A jornada de compra está cada vez mais híbrida, fragmentada e menos previsível. E, principalmente, ela depende muito mais do momento do que de um perfil fixo de consumidor.
Valor: Como assim?
Cohen: A mesma pessoa pode, em um dia, ir a uma loja física porque quer ver o produto, tirar dúvidas ou resolver algo rapidamente. Em outro, pode optar pelo digital por conveniência, preço ou falta de tempo. Muitas vezes, essas escolhas acontecem dentro de uma única jornada: a descoberta é digital, a avaliação é física e a compra acontece novamente no digital.
Valor: Como fazer essa comunicação sem diluir a força da marca?
Cohen: A marca precisa ser pensada como uma narrativa única, capaz de se adaptar aos diferentes contextos da jornada. Não se trata de repetir a mesma mensagem em todos os canais, mas de garantir coerência de posicionamento, tom e proposta de valor. O consumidor pode estar em um momento de inspiração, em outro de comparação e, em outro, de decisão. O marketing precisa acompanhar essas transições e isso exige integração entre dados, comunicação, experiência e operação. Quando essa integração não existe, o consumidor sente a ruptura e a marca perde força.
Valor: O “retorno” do varejo físico é um movimento pontual ou é estrutural, observado globalmente?
Cohen: É claramente global. Existe uma percepção de que o digital domina tudo, mas quando você olha para os dados, o varejo físico continua extremamente relevante na maior parte dos mercados. Mesmo em países altamente digitalizados, a maior parte das transações ainda acontece em lojas físicas. O que mudou não foi a existência do físico, mas o papel que ele desempenha. O digital cresce, claro, e tende a crescer mais rápido, mas isso não significa substituição. Significa complementaridade. As marcas mais bem-sucedidas são aquelas que conseguem integrar esses mundos, oferecendo continuidade de experiência e liberdade de escolha ao consumidor.
Valor: Acreditou-se que o varejo físico perderia relevância. O que explica essa leitura equivocada?
Cohen: O digital cresceu muito rápido e saiu praticamente do zero para um patamar relevante em pouco tempo. Isso gera entusiasmo, narrativa e, muitas vezes, exagero. O mercado acabou sendo levado por uma certa moda, deixando os números em segundo plano. O que ficou claro com o tempo é que o físico não desapareceu; ele está em transformação. Uma loja pensada apenas como ponto de venda tende a perder espaço. Mas a loja como experiência, serviço, ponto de relacionamento e até como mídia, ganha importância. O erro foi tratar o debate como uma disputa entre canais, quando, na prática, o consumidor transita entre eles o tempo todo.
Valor: Como vê o papel da loja física no futuro?
Cohen: Do ponto de vista das empresas, a loja física tende a diversificar suas fontes de receita. A venda de produtos, por si só, tem margens cada vez mais pressionadas. Por isso, cresce a importância de serviços, experiências, eventos, parcerias, ativações de marca e formatos ligados a mídia e relacionamento. Do ponto de vista do consumidor, a loja precisa oferecer algo que o digital não entrega plenamente: experiência sensorial, contato humano, experimentação e pertencimento. Para que alguém saia de casa, é preciso haver uma proposta clara de valor.
Valor: A inteligência artificial mudou o marketing?
Cohen: A IA não é exatamente nova, mas o que mudou foi a escala e o acesso. No marketing, eu vejo dois grandes impactos estruturais. O primeiro é na produção de conteúdo. A criação se torna mais ágil, mais dinâmica e menos dependente de processos longos e rígidos. Isso não elimina o papel criativo, mas muda a forma de operar. O segundo impacto é a hiperpersonalização. O marketing caminha para recomendações, mensagens e ofertas cada vez mais ajustadas ao contexto individual, e não apenas a grandes segmentos ou personas.
Valor: Muda a forma de medir resultados e decidir onde investir?
Cohen: Muda completamente. A jornada do consumidor é fragmentada, então não faz mais sentido medir o resultado olhando apenas para o último ponto de contato. As práticas mais modernas combinam diferentes abordagens: modelos de atribuição que distribuem peso ao longo da jornada, testes para entender o impacto real das ações e modelos estatísticos que ajudam a orientar a alocação de investimentos. O objetivo é entender onde o investimento gera impacto e onde apenas parece gerar.
Valor: Quais são os limites do marketing de influência?
Cohen: Há sinais claros de mudança nesse modelo, muito inspirados pelo que já acontece na China. Existe uma percepção crescente de que o formato tradicional, baseado apenas em cachês fixos, pode desgastar a credibilidade dos influenciadores ao longo do tempo, especialmente quando a mesma pessoa recomenda marcas concorrentes em sequência. No modelo chinês, os influenciadores são tratados como canais de desempenho: em vez de pagamento antecipado, a remuneração está atrelada ao que efetivamente vendem, por meio de comissões. Isso transforma a relação em uma parceria, com risco e retorno compartilhados. Plataformas de comércio integrado às redes sociais, que começam a ganhar espaço no Brasil, já operam com essa lógica e tendem a acelerar essa transição.

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Apesar de ainda operar em modo sigiloso (stealth mode), a Prometheus revela gradualmente suas intenções. A startup pretende desenvolver soluções de inteligência artificial aplicadas à engenharia e à manufatura, com foco especial nas indústrias de computação, automotiva e aeroespacial. Essa atuação dialoga diretamente com outro projeto de Bezos: a Blue Origin, sua empresa de exploração espacial.

A escolha do nome “Prometheus” remete ao titã da mitologia grega que trouxe o fogo à humanidade — uma metáfora potente para a promessa e os riscos que a IA representa, segundo a Fortune. O nome reforça o tom ambicioso do projeto, que pretende não apenas competir no mercado, mas moldar o futuro da tecnologia industrial.

A atuação da Prometheus não está isolada. Ela se integra à visão de longo prazo de Bezos sobre o futuro da humanidade. Em sua participação na Italian Tech Week de 2025, ele afirmou acreditar que “milhões de pessoas viverão no espaço nas próximas décadas”, destacando o papel da IA e da robótica nesse processo.

“Se for preciso realizar um trabalho na superfície da Lua ou em outro lugar, enviaremos robôs, o que será muito mais econômico do que mandar humanos”, afirmou Bezos durante o evento.

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O primeiro R é a função (role). Esse componente esclarece quem é responsável por cada etapa do ciclo de vida dos projetos, reduzindo a complexidade interfuncional para evitar que pilotos sejam interrompidos pela falta de comunicação entre equipes.

Os papéis incluem o patrocinador do negócio, o dono do produto, os cientistas de dados, os tradutores, a equipe de risco/conformidade e os responsáveis pela experiência do cliente.

Segundo Israeli e Ascarza, definir esses limites elimina falhas na transição de responsabilidades, perda de comprometimento e potenciais conflitos entre equipes técnicas e de negócios. Papéis claros garantem que os incentivos estejam alinhados em toda a organização e ao longo do ciclo de vida do projeto, permitindo que os projetos sejam lançados dentro do prazo e sigam até a conclusão.

O segundo componente essencial é a responsabilidade (responsibilities). Ele define o que significa sucesso para cada função além do lançamento inicial, incluindo adoção, responsabilidade pelos KPIs, monitoramento e treinamento contínuo.

A responsabilidade é atribuída ao criador do projeto desde o momento da aprovação da iniciativa até a mensuração do valor — e não apenas até a conclusão da execução.

Já o terceiro R envolve os rituais (rituals), fundamentais durante o processo de adoção da IA. Eles estabelecem uma cadência consistente de interações necessárias para o lançamento do produto e para o monitoramento e adaptação de modelos de IA, que tendem a aprender e mudar ao longo do tempo. Isso inclui o início do projeto, revisões operacionais semanais, reuniões quinzenais do comitê executivo e encontros cruciais de monitoramento pós-lançamento.

Quanto aos recursos (resources), Israeli e Ascarza afirmam que é necessário o uso de modelos e estruturas reutilizáveis, evitando que as equipes precisem começar do zero e reinventar a roda a cada projeto. Uma arquitetura de IA compartilhada, por exemplo, reduz a complexidade da implantação dessas soluções em escala, diminuindo riscos como perda de informações e alucinações — algo que tem sido fundamental para acelerar a execução e a adoção.

O último componente são os resultados (results). Eles exigem que as equipes definam métricas que relacionem a adoção ao impacto nos negócios antes mesmo do início do projeto. Isso garante que o sucesso não seja medido apenas pelo valor técnico ou por métricas superficiais, mas sim por indicadores que se traduzam em valor real para o negócio.

Muito além de treinamentos pontuais, os 5Rs constituem um sistema operacional para a IA, segundo as pesquisadoras. Funções, responsabilidades e rituais formam uma base consistente e padronizada em todos os projetos, mesmo com diferentes indivíduos se alternando entre as funções.

Ao mesmo tempo, garantem que os recursos e resultados sejam adaptados a cada iniciativa. Esse equilíbrio é o que permite a escalabilidade do modelo e explica por que projetos de IA avançam de experimentos isolados para gerar impacto em toda a empresa.

Aos 25 anos, muitas pessoas já recorrem à toxina botulínica não para corrigir rugas, mas para impedir que elas apareçam. O que até poucos anos atrás seria considerado precoce passou a integrar uma lógica mais ampla de cuidado contínuo com a aparência. Celebridades jovens que falam abertamente sobre preenchimentos, lasers e aplicações preventivas ajudaram a normalizar esse comportamento e a torná-lo parte do vocabulário cotidiano. Mais do que uma tendência pontual, trata-se de uma mudança estrutural na forma como uma nova geração se relaciona com o envelhecimento.

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O plano envolve transferir a gestão e o custeio do complexo de saúde (o Hospital das Clínicas e mais oito unidades) da Unicamp para a Secretaria Estadual da Saúde. Isso liberaria cerca de R$ 1,1 bilhão anual da verba da universidade hoje usado em gastos com saúde. O orçamento da Unicamp é de R$ 5,2 bilhões para 2026.

A ideia tem recebido sinalização positiva da gestão Tarcísio de Freitas (Republicanos) e foi aprovada pelo Conselho Universitário, órgão máximo da instituição, que completa 60 anos em 2026. Ex-reitores ouvidos pelo Estadão apontam que o desafio é equilibrar crescimento com qualidade acadêmica

Maxi Becker, neurocientista cognitiva da Duke University, começou a se interessar por insight depois de ler o livro marcante de 1962, The Structure of Scientific Revolutions, do historiador e filósofo da ciência Thomas Kuhn. “Ele descreve como algumas ideias são tão poderosas que podem mudar completamente a maneira como todo um campo pensa”, disse ela. “Isso me fez pensar: como o cérebro tem esse tipo de ideia? Como um único pensamento pode mudar a forma como vemos o mundo?”

O projeto AvançaTech, iniciativa da Fundação Paulistana de Educação em parceria com o Instituto Tecnológico de Inovação (ITI), está com inscrições abertas para 3 mil vagas em cursos gratuitos de tecnologia voltados à qualificação de pessoas a partir de 16 anos. As formações, que acontecem em modelo presencial, estão disponíveis em sete polos da capital, com aulas nos períodos da manhã e da noite.
Os cursos oferecem capacitação em áreas como desenvolvimento back-end (Java, PHP e .NET) e de games. O programa tem como objetivo promover inclusão digital, social e produtiva.
Para ingressar nos cursos, o aluno deve concluir o curso introdutório EAD de introdução à programação, também gratuito e com duração de 60 horas, ou realizar um teste de nivelamento.
As inscrições podem ser feitas por meio do link ou pelo WhatsApp (11) 97851-4243.
Os cursos são destinados a pessoas com ensino fundamental completo e interesse em ingressar no setor de tecnologia. As aulas são gratuitas, com duração de 120 horas presenciais, realizadas duas vezes por semana. Mais informações podem ser consultadas no site do ITI.

A próxima década da IA não pertencerá aos sistemas com maior capacidade teórica, mas sim aos ecossistemas mais competentes em transformar as limitações do mundo real em vantagens de design