No diálogo que tenho mantido com várias secretarias municipais de educação, bem como com escolas públicas ou privadas, fica patente a acentuação das desigualdades provocada pelos tempos de distanciamento social. Ao sentimento de luto, o sofrimento e o desgaste emocional do risco continuado vivenciados por educadores somam-se agora as marcas trazidas por estudantes, que tiveram um brutal impacto da pandemia devido ao maior ou menor sentimento de insegurança, perdas e danos que os alcançaram pessoalmente ou num contexto próximo. No entanto, há razões para otimismo mesmo em meio aos desafios dessa nova fase pandêmica na qual nos encontramos. Basta analisar as possibilidades de inovação educacional abertas com a nova regulação da Educação Profissional e Tecnológica; a implementação do Novo Ensino Médio; a interdisciplinaridade proposta na Base Nacional Comum Curricular – BNCC; a possível aprovação pelo Congresso Nacional do tão ansiado Sistema Nacional de Educação; as mudanças do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica – Fundeb; e, sem querer esgotar os temas, as consultas públicas promovidas pelo Conselho Nacional de Educação sobre Aprendizagem Híbrida e o Exame Nacional do Ensino Médio – Enem. São políticas públicas que apontam para a necessidade de refundar as práticas didático-pedagógicas e implementar hoje uma escola que ajude a construir um futuro melhor, onde os princípios democráticos e a tecnologia colaborem de forma intensiva para melhorar a experiência de aprendizagem de novos perfis de estudantes. Recomendo a leitura atenta do Documento de Referência da Conferência Nacional de Educação – CONAE 2022, que foi disponibilizado como um insumo a mais para a elaboração do Plano Nacional de Educação 2024 – 2034 – aliás, no que já se configura como uma excelente oportunidade de mudar o rumo da história para promover o bem comum, a inclusão, a equidade e a qualidade na educação. No retorno das aulas e demais atividades realizadas nas escolas o que se percebe de pronto é a necessidade de aproveitar a experiência da educação a distância para mitigar os problemas relacionados à distância transacional*. Trata-se de uma teoria pensada originalmente para a EAD, mas que cabe também para analisar alguns fenômenos presentes no ensino presencial, graças à porosidade das fronteiras gerada pela onipresença das telas e dos recursos digitais. Resumidamente, na Teoria da Distância Transacional, o diálogo entre estudantes e docentes é compreendido como intencional, construtivo, democrático e valorizado por cada parte, onde todos podem e devem contribuir, sendo direcionado para o aperfeiçoamento mútuo. A maior ou menor estruturação prévia, ora nos meios digitais, vai expressar o nível de flexibilidade dos percursos e dos objetivos educacionais, das estratégias de ensino e dos métodos de avaliação da aprendizagem. A autonomia discente é o terceiro item em análise, podendo ser mais ou menos estimulada e prevista na elaboração de um programa educacional. A figura 1 ilustra quando esses três componentes se relacionam para gerar uma baixa ou uma alta distância transacional. Uma pesquisa** recente verificou que “37% dos estudantes ainda podem desistir da escola, na percepção dos responsáveis, se mantém e nível preocupante e a maior parte desses estudantes pode desistir por não estarem conseguindo acompanhar as atividades e por terem perdido o interesse pelos estudos; cerca de 13% podem não retornar por não se sentirem acolhidos pela escola e 45% por não estar conseguindo acompanhar as atividades. ” É um sinal claro de que, além de tentar diminuir a distância transacional, caberá aos educadores e gestores exercerem uma atitude de cuidado – uns com os outros e com os estudantes. Cuidado aqui entendido como uma amálgama de empatia – colocar-se no lugar do outro -, solidariedade – mover-se em prol do outro -, e compaixão – superar a indiferença, sentir como sua a dor do outro e assumir como tarefa prioritária amenizar ou eliminar o sofrimento alheio.
* O artigo original de Michael Moore, que apresenta o conceito de distância transacional, é de 1993. O Prof. Wilson Azevedo gentilmente o traduziu para o português brasileiro. Ver em MOORE, Michael G. Teoria da distância transacional. In Revista Brasileira de Aprendizagem Aberta e a Distância, São Paulo, v.1, agosto 2002. Disponível em http://seer.abed.net.br/index.php/RBAAD/article/view/111, acesso em 20/11/2021. ** DATAFOLHA. Educação não presencial na perspectiva dos estudantes e suas famílias: onda 7, amostra nacional, Setembro/21. Disponível em https://www.itausocial.org.br/publicacoes/, acess
Learning to Build Back Better Futures For Education: Lessons from educational innovation during the covid-19 pandemic This book attempts to contribute to the development of operational strategies for change in education that will help prepare students for the future, while addressing the impact of the COVID-19 pandemic and making education systems more resilient to future disruption. Drawing on the goals and extensive work of the Global Education Innovation Initiative at the Harvard Graduate School of Education in advancing knowledge on how to transform public education, the aspirations of the Hybrid Education, Learning and Assessment (HELA) initiative of the UNESCO International Bureau of Education (IBE) and the inspiring vision of UNESCO’s Futures of Education initiative, we set out to identify and study examples of educational innovation that emerged during the pandemic and that present pathways for transformation.
O robô de limpeza Franzi garante que os pisos estejam impecáveis no hospital de Munique onde ele trabalha. Agora, o robô assumiu uma nova função durante a pandemia: animar pacientes e funcionários.
Seul começou a testar pequenos robôs do tamanho de uma jarra como assistentes de professores na pré-escola, um projeto-piloto para ajudar a preparar a próxima geração para um futuro altamente tecnológico. Com apenas 23 centímetros de altura, o "Alpha Mini" pode dançar, cantar, recitar histórias e até mesmo ensinar movimentos de kung fu enquanto as crianças imitam suas flexões e equilíbrios com apenas uma perna. "Os robôs ajudam com a criatividade das crianças", afirmou a professora Byun Seo-yeon à AFP durante uma visita à escola Maru, da capital sul-coreana. O aparelho pisca os olhos, cujas pupilas assumem a forma de corações durante a conversa. Com uma câmera no capacete, ele tira fotos e envia diretamente para visualização em um tablet. "No futuro, saber como administrar a inteligência artificial e ferramentas relacionadas será muito importante", declarou à AFP Han Dong-seog, do departamento de cuidado infantil do governo de Seul. Os robôs estão sendo testados em 300 unidades de pré-escola e centros infantis de Seul. O governo recomenda o programa para crianças de três a cinco anos. "Acreditamos que ter esta experiência terá um efeito duradouro em sua juventude e como adultos", disse Han.
No lado tecnológico, com a aceleração exponencial das tecnologias digitais, nunca houve na história da medicina avanços tão rápidos em tão curto espaço de tempo. A cada dia nos surpreendemos com inovações que mudam nossa maneira de ver a medicina. Se recuarmos a uns meros dez anos atrás não imaginaríamos o que temos hoje, com smartphones, wearables, IA, robótica, VR/AR, impressoras 3D e bilhões de usuários em redes sociais provocando transformações radicais nas tecnologias médicas. O ritmo de inovações se acelera continuamente e já é impossível para um profissional de medicina se manter minimamente atualizado. A pandemia acelerou em muito o processo de mudanças, quebrando resistências como à que existia, por exemplo com relação à telemedicina. Estamos no início de um profundo redesenho do que entendemos como setor de saúde, afetando a pacientes, profissionais, hospitais e todos os atores envolvidos no ecossistema.
É por esses e outros motivos que, até janeiro de 2023, 10% da carga horária total de todos os cursos de graduação deve ser dedicada às atividades de extensão. O objetivo é aproximar as instituições das necessidades reais do mundo fora do campus.
Essa funcionalidade apresenta, em uma interface de fácil navegação, os indicadores de execução orçamentária das universidades federais, bem como os indicadores de Gestão e Desempenho dessas instituições, conhecidos como “Indicadores do TCU
A Ser Educacional, dona da faculdade Uninassau e o maior grupo de educação superior do Nordeste, anunciou a criação de um banco digital para oferecer serviços a seus mais de 300 mil alunos e 13 mil funcionários. É a primeira vez que uma empresa de educação faz um movimento do tipo. O pedido para a abertura do banco já está no Banco Central, e a estimativa é que a aprovação aconteça no prazo de um ano. Mas a Ser não vai esperar parada. Enquanto a aprovação não sai, ela vai operar com uma fintech batizada de b.Uni, oferecendo serviços como um cartão pré-pago e cashback para alunos que pagarem a mensalidade em dia. A partir de dezembro, o salário dos funcionários da Ser também já vai ser depositado na fintech, que também fará a emissão dos boletos das mensalidades dos alunos. No futuro, a ideia é oferecer também financiamento estudantil e empréstimo consignado para os funcionários. Para os analistas do Morgan Stanley, o movimento “faz sentido… no papel.” Segundo eles, grandes grupos de educação têm a inteligência para entender o risco de crédito dos estudantes e, do ponto de vista do negócio bancário, é uma proposta atrativa ter a oportunidade de ser “o primeiro contato com as finanças de uma grande comunidade de futuros advogados, médicos e engenheiros.” O problema, segundo eles, é a execução. “Pode ser difícil manter a disciplina conforme o conflito de interesse entre os dois negócios aparecer: o de educação (que precisa encher as salas de aula) e o de banking (que precisa financiar apenas os alunos com baixo risco),” escreveram os analistas Javier Martinez e Daniela Santoro. Eles lembram que, com o fim do FIES em 2015, muitas companhias do setor tentaram preencher o gap de funding com iniciativas próprias de financiamento dos alunos. “Isso ajudou a manter as salas de aula com a capacidade cheia e com bons preços por um período, mas eventualmente os recebíveis começaram a crescer, e o ROIC, a cair, até que a maioria das companhias foi forçada e fazer grandes writeoffs na medida em que os estudantes não estavam pagando os empréstimos.” Um gestor comprado no papel diz que esse problema foi grande em empresas como a Cogna, que sofria pressão para crescer e encher as salas de aula. “A Ser sempre foi uma empresa conservadora, de dono, e com uma disciplina grande na alocação de capital,” disse o gestor. “A postura que espero com esse negócio é que eles sejam bem parcimoniosos na expansão da carteira de crédito.” A Ser já tinha uma solução de crédito — a EduCrédito — que oferecia financiamento estudantil de forma bem pontual para seus alunos (a carteira de recebíveis hoje soma cerca de R$ 100 milhões). Com o B.Uni, “eles devem colocar esse crédito de forma mais estruturada e dentro de uma ferramenta que pode se tornar um ativo relevante, gerando receitas de outras formas também: não só com o crédito mas com outros serviços financeiros,” diz o gestor. Para ele, se der certo, o banco digital pode ser transformacional. Assumindo um valuation de R$ 3 mil/usuário ativo (que é quanto o Banco Pan negocia na Bolsa) e considerando que a Ser vai chegar a 340 mil alunos com a compra da Fael, o banco digital “adicionaria R$ 100 milhões de valor de mercado para cada 10% da base que a Ser conseguir converter em usuários ativos do banco digital.” Estimando que ela consiga converter 20-30% da base, isso significaria que o banco digital poderia ter um valor equivalente a 20% do market cap atual da empresa. O curioso é que a Ser está criando um banco digital justamente no momento em que as fintechs estão perdendo valor na Bolsa. Companhias como Stone, PagSeguro e Banco Inter já despencaram mais de 50% desde que atingiram sua cotação máxima. Mas o mercado viu valor: a ação da Ser subiu 5% hoje. A companhia vale R$ 1,4 bi na Bolsa.
Embora questionado, Ensino Superior ainda é o principal passaporte para ascensão no Brasil. Pesquisa com egressos mostra que formandos têm mais empregos e melhores salários
Depois das capitais com mais de 100 mil habitantes, será a vez daquelas com mais de 50 mil habitantes receberem a tecnologia 5G. Confira, abaixo, o calendário completo:
Julho de 2022: capitais com mais de 100 mil habitantes Dezembro de 2023: capitais com até 50 mil habitantes Julho de 2024: capitais com até 30 mil habitantes Julho de 2025: cidades com mais de 500 mil habitantes Julho de 2026: cidades com 200 mil habitantes ou mais Julho de 2027: cidades com 100 mil habitantes ou mais Julho de 2028: cidades com mais de 30 mil habitantes Julho de 2029: cidades com até 30 mil habitantes
A 16ª edição do Líder 2030 Talks foi marcada pelo debate do tema "Innovability e ESG: Inovação para a Sustentabilidade", em que executivos de grandes empresas falaram sobre como estão criando soluções para impactar positivamente a vida das pessoas, da sociedade e do planeta. O evento é uma iniciativa da Plataforma Liderança com Valores, organizado pela consultoria Ideia Sustentável, e tem como objetivo lançar luz em questões relacionadas à inovação, ativismo empresarial, liderança orientada por propósito e grandes desafios de ESG.
enowned artist and architect Suchi Reddy worked with AWS engineers to design and build an interactive sculpture that uses cloud technology to translate visitors' descriptions of the future into patterns of light and color. A dazzling interactive sculpture powered by AWS artificial intelligence (AI) goes on display this weekend at the Smithsonian's Arts and Industries Building (AIB) on the National Mall in Washington, D.C.
Por sua robustez e eficácia, a plataforma desenvolvida especialmente para a rede pública tem atraído o interesse de organizações com atuação mundial, como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o ProFuturo, programa da Fundação Telefônica Vivo e Fundação “la Caixa”. Por meio de uma parceria com o CIEB, BID e ProFuturo viabilizaram a disponibilização do Guia EduTec como uma plataforma de código aberto (open source) para uso livre e gratuito em todo o mundo. Ou seja, a partir de agora, qualquer organização pode adotar e customizar a ferramenta, acessível em quatro idiomas (português, espanhol, inglês e francês). A propriedade intelectual do Guia EduTec, contudo, continua sendo do CIEB.
A pandemia agravou o isolamento e a solidão dos idosos, reacendendo o interesse pelos robôs de companhia, mas os fabricantes tentam moderar as expectativas daqueles que buscam humanoides com rodas e brinquedos de pelúcia animados cada vez mais interativos.
A Meta, anteriormente conhecida como Facebook, anunciou nesta semana que desenvolveu com sucesso um robô alimentado por inteligência artificial (IA) sensível ao toque. Diferentemente de sensores táteis disponíveis no mercado, que são baseados em métodos capacitivos e resistivos, a aplicação usada pela empresa tem como principal característica a visão.
Com base em IA, a intenção é criar um novo meio de dar sensibilidade ao toque de um robô sem o uso de uma "pele" artificial, mas usando dados de áudio e vídeo, semelhante ao que os sentidos humanos fazem.
As corporações americanas mudaram dramaticamente nos últimos 40 anos ou mais. Entre as empresas mais valiosas do mundo hoje estão Microsoft, Meta (Facebook), Apple, Amazon, Tesla e Alphabet (Google). Além da Tesla, que é dona da Gigafactories, esses nativos digitais usam conhecimento, talento, redes de assinantes e inovação como seus principais ativos. Isso é diferente dos gigantes do século 20 - General Electric, US Steel, General Motors, Ford, Goodyear Tire e ExxonMobil - que dependem de terrenos, edifícios, máquinas, depósitos e infraestrutura física para produzir bens físicos. A magnitude dessa mudança sísmica pode ser avaliada pelo fato de que, de acordo com nossos cálculos, cada gigante digital do século 21 é pelo menos 10 vezes mais valioso do que um gigante industrial médio do século 20.
Mas esta história não é apenas sobre gigantes digitais. Oitenta por cento das empresas atualmente listadas nas bolsas de valores dos Estados Unidos abriram o capital depois de 1990 e são mais propensas a ser nativas digitais com poucos ativos, como o Airbnb e o Uber, em vez de empresas com muitos ativos, como Alcoa ou Walgreen.
O MBA tem sido o programa de educação gerencial por excelência e forneceu gerentes mais preparados e treinados para corporações dos EUA do que qualquer outro programa de pós-graduação. Embora os currículos do MBA estejam evoluindo para atender às necessidades em constante mudança das empresas, acreditamos que o ritmo das mudanças deve ser acelerado para manter o MBA à prova de futuro. Caso contrário, o perigo é o que Scott Cook, fundador da Intuit, descreveu : “Quando os MBAs vêm até nós, temos que retreiná-los fundamentalmente - nada do que aprenderam os ajudará a ter sucesso na inovação”.
Algumas das primeiras escolas de negócios foram criadas para atender às necessidades das empresas industriais e automotivas. Por exemplo, a escola de negócios do MIT leva o nome de Alfred Sloan, o ex-CEO da General Motors. A escola de negócios da Universidade da Pensilvânia tem o nome de Joseph Wharton, um líder em metalurgia industrial. As escolas de negócios têm sido historicamente organizadas em departamentos estanques, como finanças, contabilidade, gestão de produção e operações, marketing e recursos humanos. A estrutura desse departamento imita a de uma empresa automotiva ou industrial do século XX.
Durante grande parte do século 20, a lógica dominante dos negócios baseava-se no uso de ativos físicos para produzir bens físicos. Os maiores investimentos foram em máquinas e fábricas. Os custos de produção do produto, compostos de mão-de-obra, matéria-prima, energia e horas-máquina, corroiam a maior parte dos lucros da receita, deixando margens estreitas. Os ativos físicos depreciariam com o uso. A principal função do gerente, então, era fazer investimentos sábios em ativos físicos, reduzir os custos de produção e extrair o máximo de eficiência do trabalho e do capital físico. Dadas as limitações de transporte de mercadorias físicas por longas distâncias, a maioria das empresas operava em mercados locais, o que implica que vários participantes em todo o mundo poderiam produzir os mesmos tipos de produtos. Leis de rendimentos decrescentesaplicada - havia um limite para o que uma máquina ou trabalhador poderia produzir. Quando uma empresa se tornava muito grande ou muito lucrativa, os concorrentes chegavam para produzir produtos simulados a preços mais baratos , roubando a participação de mercado e reduzindo os lucros.
Os negócios digitais desafiam essas regras . Pense no mecanismo de busca do Google, no Facebook da Meta ou no sistema operacional da Microsoft. O custo de atender a um novo cliente para cada um é insignificante, de modo que cada dólar de receita flui diretamente para os lucros antes dos impostos. Os ativos digitais podem ser usados um número infinito de vezes em lugares infinitos, sem qualquer erosão. Na verdade, cada uso aumenta o valor do ativo digital por causa dos efeitos de rede, levando a retornos crescentes . Os produtos do conhecimento podem ser distribuídos em todo o mundo instantaneamente usando a Internet, portanto, a maioria das empresas digitais compete globalmente. Esta estratégia, combinada com custos variáveis extremamente baixos, implica que muito poucos jogadores podem atender com sucesso todo o mercado global. Alguns deles ganham o lucro que o vencedor leva tudo. Por exemplo, os lucros do Facebook em 2020 foram iguais à soma dos lucros de 2020 de três gigantes do século 20: Citibank , Walmart e General Motors . Se isso o surpreende, observe que no ano passado, a Apple e a Microsoft obtiveram três e duas vezes os lucros do Facebook em 2020, respectivamente. A estratégia dominante passa a ser estabelecer a vantagem do pioneiro, expandir seu mercado e se tornar o líder do mercado global o mais rápido possível. Em termos contábeis, isso significa: Aumentar as receitas em vez de gerenciar custos.
Com esse histórico, vamos examinar os departamentos principais em um programa de MBA típico e quais mudanças eles precisam acompanhar para preparar os alunos para a forma como os negócios são feitos hoje.
Finanças corporativas As finanças corporativas definem os limites de uma empresa com base em ativos físicos: terrenos, edifícios, depósitos, fábricas, máquinas, estoque e patentes. Com base nos riscos e retornos esperados, ele então determina a forma ideal de financiamento desses ativos, usando uma combinação de dívida e patrimônio líquido. O planejamento é baseado em medidas como retorno sobre ativos, período de recuperação e taxa interna de retorno.
Uma nova estrutura é necessária para definir a base real de ativos de uma empresa, incluindo os ativos leves, que agora são a classe de ativos predominante para a empresa, mas estão excluídos dos cálculos financeiros: marcas, vantagem do pioneiro, tecnologia da informação, talento e estratégia competitiva. Alguns desses ativos nem mesmo pertencem legalmente a uma empresa - por exemplo, a rede do Facebook de 2,8 bilhões de usuários ou equipes de profissionais de marketing e cientistas talentosos que prometem pesquisa e conhecimento das características dos clientes. Além disso, existem ativos físicos que ajudam as empresas a gerar receitas, mas que elas não possuem, como carros e casas para Uber e Airbnb. Melhorar a definição da base de ativos é essencial para o cálculo adequado do retorno sobre os ativos, o que, então, melhoraria a seleção de projetos lucrativos - uma marca registrada das finanças corporativas.
A precificação de ativos, outro ramo das finanças, explora os fatores que determinam os preços de ativos e ações da empresa. Um desafio emergente é criar um modelo que possa explicar as avaliações de trilhões de dólares dos gigantes da tecnologia e as avaliações de bilhões de dólares dos unicórnios deficitários. Atualmente, não existe tal modelo. Além disso, a precificação de ativos considera os riscos uma característica negativa para os investimentos. Os nativos digitais , no entanto, desistem prontamente de projetos com lucros certos, mas pequenos, para perseguir projetos altamente arriscados com grande potencial de lucro. Novos modelos de avaliação que incorporam avanços recentes nas características das empresas melhorariam os retornos do portfólio e os preços de fusões e aquisições - as marcas registradas do preço de ativos.
Mais e mais pesquisas estão sendo feitas em áreas emergentes e encontrando seu caminho para o ensino em sala de aula. No entanto, uma mudança geral para novos modelos permanece indefinida. Isso ocorre em grande parte porque os números contábeis usados no ensino baseado em casos permanecem enraizados no passado e permanecem deficientes para atender às novas necessidades. (Mais sobre isso mais tarde.)
Marketing O marketing tem sido um dos pilares mais fortes das empresas americanas. Modelos de marketing americanos como os quatro Ps (local, preço, produto e promoção) são usados em todo o mundo para comercializar produtos físicos como carros e brinquedos. No entanto, os nativos digitais vendem serviços de informação que são produzidos instantaneamente, distribuídos pela Internet e fornecidos aos usuários gratuitamente ou com preços baseados em leilões em tempo real. Muitos nunca são anunciados.
Portanto, além da arte e da ciência do marketing tradicional, o profissional de marketing de hoje precisa possuir as habilidades de tecnólogos da informação, cientistas de dados e econometristas. Os novos desafios incluem aprender sobre os clientes com seus hábitos de navegação em plataformas digitais e calcular seu valor vitalício para a empresa. Novos caminhos de marketing, como influenciadores de mídia social , estão se tornando tão importantes quanto a publicidade tradicional. As funções emergentes dos profissionais de marketing exigem conjuntos de habilidades maiores do que nunca.
Os departamentos de marketing das escolas de negócios precisam trabalhar mais de perto com os departamentos de tecnologia da informação, sistemas de informação de gerenciamento e estratégia digital para oferecer programas mais integrados para atender a essas necessidades em evolução.
Gestão de Produção e Operações O gerenciamento de produção e operações tem tradicionalmente focado na utilização eficiente de mão de obra e máquinas para produzir bens físicos; uma combinação ideal de matérias-primas; planejamento de estoque; e movimentação regular e ordenada de mercadorias. Uma distinção importante entre produtos e serviços físicos é que há um longo cronograma de aquisição, produção, envio e armazenamento de matéria-prima antes que um produto físico chegue ao cliente. Os bens são, portanto, produzidos com antecedência e armazenados em antecipação à demanda.
Uma nova linha de pensamento é necessária quando a atividade econômica dominante muda para serviços prestados na web, como tweets, pesquisas do Google e publicações no Facebook. Esses serviços são produzidos instantaneamente e personalizados de acordo com as necessidades e preferências do usuário - eles não podem ser produzidos ou armazenados com antecedência. A capacidade de fornecer serviços geralmente precisa ser adquirida em tempo real por meio de nuvens. As empresas agora precisam de especialistas em arquitetura de sistema para melhorar as interações entre aplicativos, bancos de dados e sistemas operacionais.
Como resultado, prevemos uma mudança na formação educacional dos instrutores de MBA. Muitos atualmente têm formação em produção ou engenharia mecânica, com pós-graduação em gestão de produção e negócios. Provavelmente veremos uma mudança em direção aos cientistas de dados e engenheiros eletrônicos para treinar melhor os alunos para a era emergente.
Recursos Humanos Os departamentos de recursos humanos e comportamento organizacional estão se afastando da era industrial, quando as organizações eram hierárquicas e o trabalho era apenas mais um fator de produção. Na nova era, a engenhosidade, as ideias e o talento humanos são as peças centrais da criação de valor. A Netflix, por exemplo, reescreveu as regras de gerenciamento de recursos humanos.
O desafio emergente, então, é como gerenciar os funcionários talentosos que se tornam parceiros na empresa - não apenas os contratados. Como acionistas, eles se beneficiam diretamente de ações e opções de ações, e possuem grande parte do conhecimento crucial de uma empresa. O conhecimento de um funcionário aumenta durante sua permanência na empresa e, posteriormente, ele o utiliza em outra empresa para obter uma posição melhor ou para iniciar um novo empreendimento. Portanto, a permanência de um funcionário em uma empresa é mais como um empreendedor aumentando o valor de seu capital de conhecimento e menos como um trabalhador por hora.
Além disso, um segmento crescente de trabalhadores não são funcionários formais da empresa, mas são trabalhadores de show ou freelancers. Sua alocação de trabalho, avaliação de desempenho e pagamentos de incentivos são freqüentemente administrados por inteligência artificial e máquinas , não gerentes humanos. Por exemplo, algoritmos gerenciam alocação de trabalho e pagamento para motoristas Uber.
Finalmente, há uma ênfase crescente na diversidade racial, igualdade de gênero e justiça nas empresas. Os professores estão fazendo mais pesquisas sobre essas questões e cada vez mais bem preparados para ensiná-los. Cursos relacionados a questões de imigração, no entanto, não têm recebido tanta atenção quanto precisam. O papel dos imigrantes qualificados em empresas de tecnologia está aumentando , o que significa que as empresas precisam estar mais bem preparadas para lidar com o reassentamento de suas famílias e questões de assimilação cultural , ao mesmo tempo em que cumprem os regulamentos de imigração .
Contabilidade A contabilidade financeira continua deficiente para a era moderna e é melhor descrita usando o famoso ditado do sociólogo William Bruce Cameron : “Nem tudo o que pode ser contado conta e nem tudo o que conta pode ser contado”.
A contabilidade de hoje trata os investimentos orientados para o futuro em conhecimento e pessoas como uma despesa, não como um bloco de construção para a empresa. Em um artigo anterior da HBR , destacamos que os balanços e as demonstrações de resultados, as duas demonstrações financeiras mais importantes, estão se tornando cada vez menos relevantes para a tomada de decisão do investidor. As direções futuras para a contabilidade incluem o uso de blockchains para registro instantâneo e verificação de transações. Esse avanço pode atender à preocupação de que os números contábeis estão cada vez mais desatualizados, já que os relatórios financeiros são produzidos trimestral ou anualmente, quando outras fontes fornecem informações instantaneamente.
Um grande impulso da contabilidade gerencial é determinar os custos de produção, que são divididos em subcategorias, como custos variáveis, fixos, custos indiretos, diretos ou indiretos. A contabilidade gerencial determina então a combinação ideal de recursos para reduzir os custos de produção. Esses conceitos se tornam cada vez menos aplicáveis à medida que as empresas digitais operam amplamente em uma estrutura de custo fixo com muito poucos custos variáveis. Um desafio futuro para a contabilidade gerencial é determinar quais partes dos custos das empresas digitais são necessárias para dar suporte às operações atuais e quais partes melhoram o valor futuro de uma empresa - por exemplo, como dividir os custos de treinamento de funcionários em componentes de manutenção e investimento.
Houve inúmeros debates na profissão contábil em torno dessas questões emergentes, mas, infelizmente, não houve muito progresso. Essa inércia decorre de padrões contábeis praticamente inalterados, que são modificados apenas depois de muita deliberação e afirmações de várias partes interessadas, como advogados corporativos, auditores de empresas, normatizadores, bancos, representantes de investidores e CPAs. A mudança é lenta e, em muitos casos, nunca acontece, como foi o caso com a contabilização de intangíveis .
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Além das transformações nos departamentos da escola de negócios, há uma necessidade crescente de quebra das paredes entre os departamentos. Por exemplo, em uma empresa como a Meta, o marketing e a estratégia permeiam toda a empresa e não estão sob a supervisão de um departamento específico.
Mais importante, a educação do MBA deve continuar evoluindo da aprendizagem algorítmica - ensinando respostas predeterminadas a questões predeterminadas - para atender às necessidades de ordem superior das corporações em mudança: criatividade, empatia, liderança, gestão de conflitos, pensamento estratégico, compreensão do progresso tecnológico e ruptura, crise gestão, resolução de problemas e tomada de decisão dinâmica. Essa prontidão pode ser avaliada facilmente contando quantos MBAs recém-treinados estavam prontos para enfrentar as interrupções causadas pela pandemia de Covid. O ritmo de transformação dos currículos das escolas de negócios que delineamos diferenciaria os principais programas de MBA dos demais.
Em julho de 2019, a Afya Educacional, maior grupo de graduação médica no País, levantou US$ 330 milhões ao abrir capital na norte-americana Nasdaq, que concentra empresas do setor de tecnologia. A escolha deveu-se à estratégia de aliar os setores educacional e tecnológico. Depois do IPO, a companhia iniciou um agressivo programa de aquisições, nos dois segmentos, que já ultrapassou R$ 2,1 bilhões. Ao programa Olhar de Líder, o CEO do grupo, Virgilio Gibbon, revelou que planos de abrir capital na B3, ou negociar BDRs na bolsa brasileira existem, mas não neste momento. “Agora, dada à baixa liquidez, não faz sentido”, declarou, situando a possibilidade “para o médio e longo prazo”. Em 2022, o ritmo de aquisições será mais moderado, até porque a Afya ainda espera autorização para começar a operar cinco unidades novas no ano que vem. Um analista do mercado financeiro atribuiu à diversificação do negócio o pequeno crescimento da empresa no terceiro trimestre. “Essas análises, quando olham o curto prazo, ainda mais num momento conturbado, são muito rasas. A entrada em serviços digitais veio pela necessidade de upgrade no processo de formação de profissionais da área médica”, rebateu o executivo. Virgilio Gibbon: A Afya desenhou fases de ajuste de rota de sua estratégia de acordo com o mercado. Em 2016, se concentrou na educação médica; em 2018, além da graduação na Medicina e cursos de saúde, expandimos com o preparatório para a residência e a educação continuada, seguindo o profissional até a aposentadoria. Nasce aí o nome Afya, que significa saúde e bem-estar e a combinação de educação, tecnologia e saúde, no início de 2019. E o IPO em junho daquele ano, na Nasdaq. Broadcast: Por que a Nasdaq? Há intenção de abrir capital na B3? Gibbon: Por ser uma empresa de educação na área médica e com um aporte de tecnologia muito forte, a Afya tem uma dinâmica de negócio muito diferente no ensino superior. (Com ações na Nasdaq) a gente é protegido em momentos de crise, nossa captação continua garantindo 100%, a gente tem crescimento, rentabilidade atrativa, com forte geração de caixa. Ou seja, para esse tipo de dinâmica, que valoriza empresas de alto crescimento, não havia comparáveis no Brasil. Lá (nos Estados Unidos, os investidores estão acostumados a acompanhar e valorar essas empresas. Na área digital nossos benchmarks estão na China, Israel, Japão e Estados Unidos. Broadcast: E ainda há planos para a B3? Gibbon: Neste momento, dada à baixa liquidez, não faz sentido. Mas, a gente pensa, no médio e longo prazo, ter a oportunidade… não só de BDR (Brazilian Depositary Recepts)… O problema é que na hora que eu listo uma ação aqui, acabo enxugando a ação do outro lado. Precisamos hoje de mais volume, mais ações no mercado. Mas, seria muito importante dar acesso a investidores nacionais, como também para nossos colaboradores. A empresa teria mais facilidade de oferecer programas de incentivo de longo prazo associado à performance das ações. Enfim, é uma oportunidade de médio a longo prazo. Broadcast: A pandemia impactou o planejamento da empresa? Gibbon: A partir de março de 2020 ocorreu uma disruptura nos serviços médicos e ficou muito evidente que teria de ser feita rapidamente a adequação no processo de aprendizagem e a necessidade de acompanhar o médico também na jornada de serviços. Esta é a nossa fase atual de formação e de serviços digitais. Um ecossistema de serviços digitais que reúne hoje 160 mil médicos e continua aumentando sua penetração. Desenhamos um ecossistema de tecnologia, o whitebook, um modelo B2C, que reduz os custos da inflação médica, e fomos atrás, ou do desenvolvimento interno, ou de aquisições de empresas. Hoje temos 247 mil profissionais da área médica consumindo algum tipo de serviço da Afya mensalmente, de forma recorrente. Isso é quase um terço da base de profissionais do País. O próximo passo é oferecer serviços para a indústria farmacêutica. Broadcast: Qual o mix hoje dos segmentos educacional e tecnológico da Afya e qual a meta? Gibbon: Cerca de 85% de nossa receita vem da educação médica, graduação e pós-graduação; os outros 15% de serviços digitais, onde há uma aposta de grande crescimento. A tendência é ter um equilíbrio entre essas unidades de negócios, mas não há uma meta. A área de serviços digitais tem diversos canais de crescimento e monetização. Sem contar com aquisições de um lado ou de outro, a tendência é crescer mais rapidamente nos meios digitais. Broadcast: Qual o balanço das aquisições da Afya? Gibbon: Pós-IPO, já foram mais de R$ 2 bilhões. Fizemos 12 negócios, mais ou menos dois quintos concentrados em serviços digitais, plataformas tecnológicas, e três quintos em escolas de medicina. Fizemos aquisições importantes para nossa operação recentemente, como a Unigranrio, que é faculdade de referência no Rio de Janeiro, e adquirimos oito health techs nos últimos 12 meses. Broadcast: Um analista atribuiu ao afastamento do negócio mais lucrativo, da educação médica, o fraco crescimento no terceiro trimestre. Considera a análise errada? Gibbon: Essas análises, quando olham o curto prazo, ainda mais num momento conturbado, são muito rasas. A entrada em serviços digitais veio pela necessidade de upgrade no processo de formação de profissionais da área médica. Um médico com formação 100% analógica não está preparado hoje para usar as ferramentas que o mercado está disponibilizando. A proposta é servir o médico também no desempenho de seu trabalho. Essa é uma estratégia muito usada por empresas de tecnologia, como o Microsoft, por exemplo. Isso tem muito valor para os médicos, para os serviços de saúde e para nossos acionistas. Foram muitas aquisições em nove meses, estamos apostando numa estratégia de um mercado que é muito grande, que está se revolucionando e não podemos perder essa jornada. Nosso negócio de medicina cresce a dois dígitos organicamente. Broadcast: O último ano, marcado pela pandemia e pelo ensino remoto, teve grande impacto. Qual a perspectiva para o pós-pandemia? Gibbon: Mantivemos nossas matrículas e 100% de ocupação nos cursos de graduação em Medicina. A gente teve grande impacto na pós-graduação, na educação continuada porque, como é muito prática, tivemos muitas turmas canceladas. Esse foi o principal motivo da redução de receita nesse segmento, que corresponde a 5% da nossa receita total. Mas, já retomou muito forte no quarto trimestre, com a disponibilização dos locais de aprendizagem prática. O ciclo da pós-graduação começa em outubro e espero que a gente tenha uma educação contínua ao longo de 2022. Broadcast: As aquisições continuarão fortes ou já se fechou o ciclo? Gibbon: Temos um pipeline de M&A bastante aquecido ainda, mas temos sido mais seletivos nos nossos ativos. Estamos avaliando, na área de graduação médica, quais as regiões que gostaríamos de estar presentes e ainda não estamos. Na área de serviços digitais, estamos buscando complementar o que já temos. O Brasil está tendo uma reprecificação, o que exige uma disciplina maior na parte financeira do investimento. Estamos vendo muitas empresas sofrendo, a evasão de capital, o risco Brasil aumentou, as questões fiscais… hoje você olha o investidor e tem sido um desafio (atraí-lo). Mas, faz parte. São altos e baixos. Continuamos investindo na companhia do futuro sem sobressaltos no curto prazo. Broadcast: Continuam como compradores em 2022? Gibbon: Fizemos cerca de 600 vagas com as aquisições em 2021. Estamos virando em torno de 200 vagas por ano até 2026 de expansão orgânica. Temos cinco unidades novas que devem começar a operar em 2022. O ritmo de aquisições será mais moderado.
Um levantamento feito pela Semesp, entidade que representa mantenedoras de ensino superior do Brasil, mostrou que para 82,2% dos egressos das universidades houve melhora para encontrar uma colocação após a conclusão do ensino superior, enquanto 17,8% disseram que nada mudou. Entre os que disseram ter havido melhora, 75,6% eram de cursos presenciais e 24,4% do Ensino a Distância (EAD). Segundo a 3ª Pesquisa de Empregabilidade, 64,4% dos egressos que ainda não conseguiram o primeiro emprego se formaram entre 2019 e 2021, período da pandemia de covid-19. O levantamento foi feito em parceria com a Symplicity entre os dias 02 de agosto a 12 de outubro de 2021, com a participação facultativa de 3.086 egressos do ensino superior, que responderam o questionário por e-mail, mídias sociais e disponibilização na plataforma Symplic. A pesquisa mostra que entre os que já estavam formados há até três anos, 27,7% conseguiram o primeiro emprego ou um novo emprego. Entre aqueles formados há mais de três anos esse percentual foi de 38,9%. A pesquisa mostra ainda que para 17% dos formados em até três anos o salário melhorou e 15,7% ingressaram em um curso de pós-graduação. Entre os formados há mais de três anos esses percentuais são de 29,2% e 27,3% respectivamente. Segundo os dados, 49,6% daqueles que se formaram na rede privada trabalham na sua área de formação e da rede pública são 50,1%. Já 13,9% dos alunos da rede privada trabalham fora de sua área por falta de oportunidade e outros 12,4% por opção. No caso da rede pública esses percentuais são de 12,4% e 14,1%. Entre os alunos da rede privada, 39,1% disseram estar desempregados há mais de um ano e 30,9% há até um ano. Os da rede pública são 32,2% há mais de um ano e 28,9% há até um ano. Entre os cursos com maior percentual de pessoas que trabalham na área de atuação estão medicina (100%), engenharia de computação (92,6%), ciência da computação (90,5%), farmácia (79,3%), odontologia (78,9%) fisioterapia (64,4%), arquitetura e urbanismo (63,5%), psicologia (61,1%), publicidade e propaganda (60,5%) e contabilidade (60,5%). Já os cursos com maior percentual de respondentes que trabalham em área diferente da de formação por falta de oportunidade são o de relações internacionais (34,6%), engenharia ambiental (27,8%), engenharia de produção (27,6%), engenharia química e gestão financeira (ambos com 26,5%), matemática e engenharia mecânica (ambos com 26,1%), gestão de pessoas (25,4%), serviço social (23,1%) e economia (22,2%). O levantamento da Semesp mostrou também que o percentual de empregados com carteira assinada passou de 58% na segunda edição para 63,8% na terceira. O percentual de autônomos e comissionados passou de 8,8% para 10,5% e o de funcionários públicos de 16,2% para 10,2%. Foram questionadas ainda quais as dificuldades para entrar no mercado de trabalho e a maioria respondeu que a falta de experiência é um dos principais fatores, já que o mercado é muito exigente ao contratar um recém-formado, porque a maioria das vagas pedem alguma experiência profissional na área ao mesmo tempo que oferecem baixa remuneração. Foi citado ainda a falta de oportunidade, com a alta concorrência e o baixo número de vagas oferecidas, além de as habilidades exigidas e a falta de conhecimento nessas habilidades ter dificultado a obtenção da vaga.
A Ânima Educação divulgou nesta segunda-feira, 29, o fechamento de um acordo estratégico com a DNA Capital, investidora global referência no mercado de saúde. A parceria consiste em um aporte de R$ 1 bilhão que será empregado na Inspirali, subsidiária da empresa focada em educação médica. "A Ânima e a DNA têm propósitos comuns, ambas são empresas inovadoras que querem transformar a saúde e a educação. Esses setores estão passando por uma mudança diante do uso da tecnologia e da pandemia, que acelerou esse processo. Acreditamos que a Inspirali será a grande protagonista dessa disrupção", afirmou o presidente do Conselho de Administração da Ânima Educação, Daniel Castanho, em entrevista ao
Pelo acordo, a participação da DNA Capital no capital social total e votante da Inspirali corresponderá, na data de fechamento, a 25%, considerando o valor de firma (enterprise value) de R$ 5 bilhões, reduzido pelo valor de R$ 2 bilhões, correspondente à dívida estimada a ser alocada à Inspirali pela Ânima Educação; o que resulta no valor de avaliação atribuído (equity value) de R$ 3 bilhões. Os 75% restantes seguirão sendo da Ânima. A Inspirali conta com cerca de 10 mil alunos e 14 instituições, localizadas em capitais, como São Paulo, Belo Horizonte, Salvador, Florianópolis e Natal, e importantes centros de desenvolvimento do País, como Piracicaba, São José dos Campos, Cubatão e Tubarão. Nos primeiros nove meses de 2021, reportou uma receita líquida de R$ 436,6 milhões. A expectativa é que o aporte contribua para o crescimento da subsidiária como um todo, incluindo desde o crescimento orgânico até possíveis aquisições. Com isso, a transação tem como objetivo promover uma conexão entre a academia e o healthcare. Além de contribuir para a experiência e empregabilidade dos estudantes e potencializar o lifelong learning (ensino continuado), de acordo com a companhia. "Por meio da parceria, vemos a Inspirali como um player diferenciado para esse cenário de transformação que o Brasil precisa, com um ecossistema de educação médica integrado ao sistema de saúde", complementa o CEO da Inspirali, Guilherme Soárez. O sócio da DNA Capital, Luiz Felipe Costa, conta que a investidora já vinha acompanhando o setor de educação e saúde com atenção há algum tempo e considera Ânima como a parceira ideal para aportar nesse segmento. "A Inspirali é um projeto que nos enche de orgulho e reforça nossa jornada de impactar positivamente o sistema de saúde nacional", afirmou.
Com a impossibilidade das aulas presenciais durante a pandemia, os estudos no conforto de casa se transformaram em realidade. Isso fez com que a busca por cursos na modalidade a distância crescesse pelo menos 50% em todo o país.
Nesta semana, lançamos duas novas edições do Mapeamento BNDES Garagem, abordando as vertentes de saúde e de educação. A publicação mostra como empreendedores e startups podem contribuir para a solução de problemas sociais e ambientais em diferentes temas, antecipando as discussões da Semana BNDES de Impacto, que acontece de 5 a 9 de julho. Com edições já divulgadas sobre govtech, sustentabilidade, educação e saúde, a coleção trará ainda um mapeamento sobre cidades sustentáveis e uma edição sobre o uso de instrumentos de blended finance para o financiamento de negócios de impacto. Além de ajudar empreendedores e startups a identificar possíveis oportunidades de atuação nessas áreas, os mapeamentos procuram contribuir para fomentar a interação e o diálogo com empresas, órgãos de governo e investidores, fortalecendo o ecossistema de inovação e empreendedorismo.
A DNA Capital — cujo principal investidor é a família Bueno, controladora da DASA — está investindo R$ 1 bilhão na Inspirali, a subsidiária da Ânima Educação focada em educação médica. A transação atribui à Inspirali um equity value de R$ 3 bilhões (pre money) e um enterprise value de R$ 5 bi. A Ânima fechou o dia valendo R$ 2,75 bi na B3. Em outras palavras, só a participação da Ânima na Inspirali vale mais do que todo o market cap da empresa hoje. Após a transação, a DNA ficará com 25% do capital da Inspirali, e a Ânima, com o restante. Como parte do negócio, a Ânima está alocando R$ 2 bi de sua dívida na Inspirali, o que vai reduzir substancialmente a alavancagem da Ânima, que estava em 4,1x EBITDA ao final do terceiro tri e era uma das grandes preocupações dos investidores, e agora cai para 2,8x. Resultado de um carveout na operação da Ânima feito no ano passado — uma inovação jurídica no setor — a Inspirali tem 10 mil alunos já matriculados e outros 5 mil entre vagas já aprovadas e em processo de aprovação. A empresa ainda é um pouco menor que a Afya, que tem 15,9 mil alunos, mas tem um posicionamento em mercados mais premium. Enquanto a Afya opera mais em cidades do interior, a Inspirali tem 14 instituições de ensino em capitais como São Paulo, Belo Horizonte, Salvador e Natal. A transação anunciada agora junta a expertise acadêmica da Ânima com os desafios práticos do setor de saúde enfrentados pela DNA Capital, a gestora de private equity dos Bueno, que investe em empresas como a Dasa e Viveo e diversas startups do setor. Os alunos da Inspirali devem se beneficiar particularmente quando a legislação brasileira — que hoje só permite residência em hospitais públicos e filantrópicos — passar a permitir a residência em hospitais privados. Essa mudança tende a se tornar cada vez mais urgente, dado o déficit crescente nas vagas de residência. Enquanto o Brasil tem hoje 37,8 mil vagas de medicina, há apenas 17 mil vagas de residência. A Inspirali disse que o investimento da DNA vai “contribuir para a experiência e empregabilidade dos estudantes,” bem como “potencializar o lifelong learning e aceleração da expansão” da companhia. A Inspirali deve usar os recursos para investir em empresas de tecnologia que melhorem a oferta de educação da empresa e, eventualmente, comprar outras faculdades de medicina. A transação vem num momento em que a ação da Ânima negocia em seu menor nível em um ano, com o mercado precificando menos matrículas no ensino presencial e uma menor percepção de valor para todo o setor de educação depois da pandemia. A Ânima, que fará seu investor day anual na sexta-feira, tem se esforçado para se diferenciar do resto do setor, frequentemente mostrando a investidores o trabalho que fez para reinventar seu modelo educacional com foco em educação continuada, educação híbrida (presencial e online) e a organização do conteúdo pedagógico ao redor de competências.
Um estudo publicado na revista Proceedings of the National Academy of Sciences descreve o processo de autorreplicação biológica por meio do qual máquinas conhecidas como “Xenobots” conseguem se reproduzir. Ou seja, os chamados “robôs vivos” são capazes de algo que é essencial para a sobrevivência de qualquer espécie: a procriação. De acordo com os pesquisadores da Universidade de Vermont e da Universidade Tufts, nos EUA, responsáveis pelo artigo científico, os Xenobots agrupam centenas de células individuais e as organizam robôs “bebês”. Depois de alguns dias, a prole evolui para se parecer e se mover exatamente como seus “pais”.
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