Big Data in Business

« Ormuz est finalement aussi précieux qu'une bombe atomique ». Mohammad Mokhber, conseiller du guide suprême du régime des mollahs, jubilait le 8 mai en évoquant la « capacité d'affecter l'économie mondiale par une seule décision ». En clair, prendre en otage le marché mondial de l'énergie par le blocage de ce détroit par lequel transite un cinquième du pétrole consommé dans le monde. Le prix du gallon dans les stations-service américaines se fixe aujourd'hui, en grande partie, à Téhéran.
La comparaison avec une bombe atomique peut sembler tirée par les cheveux, puisque bloquer une artère maritime ne revient évidemment pas à vitrifier Hiroshima. Pourtant, il existe un point commun majeur entre le contrôle d'armes nucléaires et celui d'Ormuz : tous deux constituent un levier d'intimidation sans équivalent.

Un moyen de chantage sans équivalent
On ne parle pas de la même manière à un pays suivant qu'il est doté ou pas de la bombe. Si les Occidentaux ont hésité à soutenir l'Ukraine en 2022 et ne lui ont jamais vraiment donné les moyens de gagner la guerre contre le Kremlin, cela tient largement au fait que Vladimir Poutine évoquait régulièrement le recours à des armes nucléaires si nécessaire. Peu importe que la menace fût du bluff ou pas, le seul fait qu'un tel scénario existât avec une probabilité non nulle suffisait. La menace de Téhéran de couler des tankers a suffi à effaroucher les armateurs et leurs assureurs…
Activer réellement cette arme serait infiniment plus facile que l'emploi finalement assez théorique d'une bombe atomique, qui ferait du responsable un paria international. L'Iran est passé à l'acte (43 navires visés, 17 touchés, 2 coulés, 3 arraisonnés, et 11 marins tués) face à une communauté internationale médusée, faute de capacité manu militari… ou réduite à négocier. Danny Citrinowicz, chercheur à l'Atlantic Council, résume : « On ne peut pas vaincre la géographie ». A condition toutefois de pouvoir s'appuyer sur 200 rampes de lancement de missiles bien cachées. Arsenal infiniment plus efficace que celui dont disposait Téhéran lors de sa dernière tentative de bloquer le détroit durant la « guerre des tankers » contre l'Irak en 1980, qui avait fait pschitt.
A se demander pourquoi la communauté internationale sue depuis trente ans à vouloir priver Téhéran d'uranium enrichi à coups de sanctions, alors qu'il dispose finalement d'une arme presque aussi redoutable…

Violation de la libre circulation maritime
« Nous avons négligé pendant des années le privilège du détroit », a d'ailleurs regretté Mohammad Mokhber, avant d'annoncer qu'il fallait rattraper le temps perdu. Avec pour perspective d'extorquer des droits de passage. Téhéran prétend déjà que les pétroliers qu'il laisse passer depuis dix jours s'acquittent d'un péage par cryptomonnaie. Il menace aussi de ne laisser passer que les navires des pays avec qui il a de bonnes relations… Les pasdarans envisagent même désormais d'exiger un péage pour… l'utilisation des fibres optiques déployées au fond du golfe Persique.
Bloquer un détroit constitue pourtant une violation flagrante du principe élaboré durant des siècles de libre circulation maritime dans les détroits. Principe qui découle du droit coutumier international, c'est-à-dire opposable à quiconque et inscrit dans le marbre par un arrêt de 1949 de la Cour internationale de justice, puis par les conventions de Genève de 1958 et de l'ONU de 1982.
Ce principe est tellement puissant qu'il s'applique à l'intérieur même des eaux souveraines qui s'étendent jusqu'à 12 miles marins du rivage, puisque les détroits sont souvent plus étroits. Mais Téhéran, qui prétend désormais, tranquillement, avoir « toute souveraineté sur le détroit », n'en a cure.

L'ouverture d'une boîte de Pandore
Une jurisprudence est en train d'être posée, une véritable boîte de Pandore a été ouverte : on découvre que cet ersatz d'arme nucléaire, qui étrangle économiquement sans tuer, dort au fond des détroits stratégiques de la planète. Des goulets, dont le nombre varie entre sept et douze suivant les différents spécialistes de géopolitique, par lesquels transitent 90 % du tonnage des matières premières, engrais, hydrocarbures et biens manufacturés du commerce international.
Cela pourrait faire des émules parmi les pays riverains pour rançonner, voire interdire de passage les navires de ceux avec qui ils ont un différent ; le Maroc, l'Espagne, ou le Royaume-Uni pour le détroit de Gibraltar (9 % des flux mondiaux de marchandises en tonnage), la Malaisie, ou l'Indonésie pour le détroit de Malacca (20 % du total mondial, davantage qu'Ormuz), la Turquie pour le Bosphore, Pékin dans le détroit de Taïwan (12 %), Yémen et Erythrée pour le Bab el-Mandeb (10 %, que Téhéran menace de fermer prochainement par une menace de missiles). Ou la France et le Royaume-Uni pour la Manche (12 %), bonne idée pour notre balance des paiements. Sans oublier les pays scandinaves, la Russie, le Japon, la Corée du Sud pour des détroits moins cruciaux.
Bien sûr, la plupart de ces pays ne vont pas pour autant imiter la dictature iranienne. Mais la possibilité existe, s'est alarmé récemment Lawrence Wong, Premier ministre de Singapour - en pensant peut-être à la Chine.
Les Etats-Unis, menacés d'une défaite géopolitique cuisante au profit de Téhéran, et donc de Moscou et Pékin, ne sont pas seuls dans cette galère. Les Occidentaux, qui cumulent 60 % des dépenses militaires mondiales, s'avèrent pourtant incapables de faire rouvrir, manu militari, ou par des pressions économiques, une artère vitale pour leur prospérité.
Un espoir toutefois : les armes des maîtres chanteurs s'émoussent souvent avec le temps, ou suscitent une adaptation de l'ennemi qui les rend obsolètes. Par exemple, les Emirats arabes unis ont annoncé récemment l'accélération du chantier de construction de leur pipeline de contournement.

Une défaite pire que le Vietnam
L'Iran se profile pour les Etats-Unis comme un « échec et mat bien pire que le Vietnam », estime le géopolitique Robert Kagan, pourtant plutôt interventionniste jusqu'ici, dans un article récent de The Atlantic, au titre glaçant « Les USA en échec et mat ». L'Iran s'imposerait comme le caïd de la région, voire un acteur clé du monde, pouvant faire chanter qui il veut. « Les rôles de la Chine et de la Russie, en tant qu'alliés de l'Iran, s'en trouveraient renforcés et celui des Etats-Unis, considérablement affaibli ». Ormuz, qui pourrait s'ajouter à Taïwan, le Groenland, l'Ukraine, etc., dessine des protections américaines ressemblant à ces contrats d'assurance qui ne fonctionnent bien que tant qu'ils ne sont pas activés.

Yves Bourdillon

Un revirement judiciaire. La cour d'appel de Paris a déclaré ce jeudi Air France et Airbus coupables d'homicides involontaires dans le crash du vol Rio-Paris en 2009. Les deux sociétés, jugées en tant que personnes morales, sont « seules et entièrement responsables » de l'accident le plus meurtrier de l'aviation française, a-t-elle estimé.
Airbus et Air France, qui avaient été relaxés en première instance et se défendaient de toute faute pénale, ont cette fois été condamnés à la peine maximale de 225.000 euros d'amende pour ce crash qui a coûté la vie aux 228 passagers et membres d'équipage. « L'analyse du tribunal (de première instance) ne prend pas en compte l'existence de la chaîne causale dans laquelle s'inscrit l'action des pilotes et qui a entraîné le décès de l'intégralité des passagers de l'AF447 », a résumé la présidente Sylvie Madec en conclusion de deux heures d'explication d'un arrêt infirmant le précédent jugement.

« Une page s'est tournée »
Si « une page s'est tournée » pour les familles des victimes, Airbus et Air France ont annoncé leur pourvoi en cassation. Pour l'avionneur, il s'agit « de permettre un réexamen des questions de droit soulevées par cette affaire ». A la sortie de l'audience, l'avocat du constructeur, Maître Simon Ndiaye, a fustigé une condamnation « qui répond à des considérations qui n'ont rien à voir avec la justice, avec le droit, avec la sécurité ».
Si l'avionneur européen assure dans un communiqué « prendre acte » de l'arrêt rendu par la Cour d'appel, il souligne que cette décision est « en contradiction avec les réquisitions du parquet et les conclusions de l'ordonnance de non-lieu rendue par les juges d'instruction en 2019, ainsi qu'avec les réquisitions du parquet de première instance et du jugement de relaxe prononcé en 2023 ».
De même, Air France « regrette cette condamnation alors qu'un non-lieu avait été rendu au terme de l'instruction et qu'une décision de relaxe avait été prononcée en première instance par le tribunal judiciaire de Paris ». D'où son pourvoi en cassation, même si la compagnie aérienne tricolore, dont la justice a « écarté la responsabilité pénale par deux fois », « a conscience que ce recours vient prolonger une procédure déjà longue, particulièrement pour les familles et les proches des victimes ».
Lors du procès en appel, l'avocat général Rodolphe Juy-Birmann avait prévenu : une condamnation « jettera l'opprobre, un discrédit sur ces deux compagnies » et « doit résonner comme un avertissement ». Mais pour la présidente Sylvie Madec, la condamnation d'Airbus et Air France « ne remet pas fondamentalement en cause la qualité de (leur) expertise », puisque les deux entreprises « restent globalement et légitimement reconnues ».

En première instance comme en appel, Airbus et Air France se sont farouchement défendus de toute responsabilité pénale. Pointant des mauvais choix faits par les pilotes dans l'urgence, le représentant d'Airbus avait estimé à la barre que « les facteurs humains ont été prédéterminants » dans l'accident.

Lors de cette funeste nuit du 1er juin 2009, le vol AF447 reliant Rio de Janeiro à Paris s'était abîmé en pleine nuit dans l'Atlantique, quelques heures après son décollage, entraînant la mort de toutes les personnes à bord. Les boîtes noires ont confirmé le point de départ de l'accident : le givrage des sondes de vitesse Pitot alors que l'avion volait à haute altitude dans la zone météo difficile du « Pot au noir », près de l'équateur.

« Accumulation » de fautes
Aux yeux des trois magistrats de la cour d'appel de Paris, « l'accident du vol AF447 est l'histoire d'une catastrophe annoncée qui aurait pu être évitée ». Ce crash « ne peut s'envisager autrement que dans un processus dynamique » résultant d'une « accumulation » de fautes au long cours des deux sociétés, engageant donc leur responsabilité pénale.
Pour justifier sa décision, la cour d'appel a donc retenu contre Airbus plusieurs fautes liées à la sous-estimation de la gravité des défaillances des sondes anémométriques et au défaut d'information des compagnies aériennes dont les avions en étaient équipés. Quant au transporteur Air France, la justice a retenu à charge des formations des pilotes inadaptées à ce danger et une prise en compte insuffisante d'incidents récurrents liés au phénomène de givrage des sondes.
Cette condamnation, essentiellement symbolique, était très attendue par les familles des victimes qui avaient été choquées par la relaxe des deux entreprises en 2023. Lors du procès en appel l'automne dernier, les deux avocats généraux avaient dénoncé le manque d'empathie du constructeur et de la compagnie aérienne. « Rien n'est venu, aucune parole de réconfort sincère. C'est une défense en granit. Un seul mot résume tout ce cirque : l'indécence », avaient-ils lancé, lors de leur réquisitoire fin novembre.

Charles Plantade, avec agences

Le géant de la location saisonnières Airbnb annonce qu’il intègre progressivement à sa plateforme des hôtels indépendants mais aussi la location de voiture, des transferts depuis l’aéroport et même la livraison de courses. La plateforme promet ainsi « des milliers d’hôtels de charme et indépendants dans 20 destinations », de New York à Paris en passant par Madrid.
Cette stratégie vise à diversifier ses activités et à diluer son risque systémique face à une réglementation qui se corse dans de nombreuses villes, comme New York et Barcelone. Il s’agit également d’un vieux dessein.

Brian Chesky, à l’AirbnbOpen de Los Angeles en 2016, dévoile son projet d’agence de voyages et de guichet unique, que la pandémie va retarder. © Linda Lainé
Un rêve déjà caressé en 2016
En novembre 2016, Airbnb lançait à Los Angeles sa première version de la catégorie « Expériences », des visites et autres ateliers thématiques. « Nous ajouterons les vols et les services, déclare alors le PDG Brian Chesky. C’est juste le début de (…) Trips », qui prévoyait aussi de démarrer la vente de locations de voiture. En 2018, la plateforme californienne ouvre déjà la porte aux hôteliers indépendants.
Mais la pandémie de Covid-19 lui coupe les ailes, l’oblige à restructurer ses équipes et à se recentrer sur son coeur de métier. Provisoirement. 

Booking dans la même logique
Désormais, Airbnb relance doucement son rêve d’agence en ligne. La plateforme Booking.com, ancrée à sa genèse dans la réservation d’hôtels, adopte une stratégie analogue.

« Nous voulons recréer, en mieux, l’expertise d’un agent de voyages grâce à la technologie », nous a confié à L’Écho touristique, Glenn Fogel, le patron mondial de Booking Holdings. Une stratégie ambitieuse qui dilue aussi la différenciation originelle de Booking.com, identifié comme le hub des hôtels.

Pour Booking.com comme pour Airbnb, la volonté de se positionner comme un guichet unique auprès des voyageurs représente des opportunités de croissance. Les deux groupes devront toutefois effectuer des investissements technologiques et marketing d’ampleur.

GumGum est une Adtech californienne qui propose de transformer l’approche publicitaire en connectant les marques aux audiences, aux moments où celles-ci sont les plus réceptives.

De fortes ambitions en France pour GumGum

« Nous arrivons en France avec de fortes ambitions » annonce Jeremy Pacome, Directeur commercial France et Benelux de GumGum. « Nous développons activement nos capacités de mesure et d’optimisation, afin que chaque campagne soit plus performante individuellement, et qu’elle rende également l’ensemble de notre système plus intelligent au fil du temps » précise-t-il.
Le responsable commercial fait référence à la technologie propriétaire de GumGum, le Mindset Graph, et à un moteur de données alimenté par l’IA. GumGum déclare analyser en temps réel des milliards de signaux contextuels, créatifs, environnementaux et historiques afin de délivrer chaque message publicitaire au bon moment. Le but est d’obtenir des campagnes publicitaires plus performantes pour les annonceurs et les éditeurs, et une publicité plus pertinente pour les consommateurs.
« Pour les annonceurs français, cela se traduit par un media planning plus pertinent, des prises de décision plus efficaces et des performances qui s’améliorent durablement. Nous avons hâte de nous lancer » ajoute Jeremy Pacome. GumGum fait aujourd’hui partie du top 15 des SSP mondiales.

Un groupe d’éditeurs partenaires en France

GumGum dispose déjà, en France, d’un groupe d’éditeurs partenaires avec Le Monde, La Tribune, Radio France, Le Figaro et Challenges. Ces connexions lui ont servi à construire sa connaissance du marché français et de ses particularités.
L’Adtech a déjà diffusé sur le marché français plusieurs campagnes d’acteurs mondiaux tels que Boucheron, IBM, Adidas, Dell, ou encore Nike. Il a également conclu des partenariats avec le top 5 des agences mondiales, présentes en France.
GumGum ouvre un bureau à Paris. L’entreprise entend accélérer son développement en France avec une offre reposant sur sa technologie propriétaire, le Mindset Graph. Cette approche est fondée sur la compréhension de l’état d’esprit des consommateurs, pour un ciblage publicitaire performant. GumGum revendique une solide base de clients en France, ainsi que d’un réseau établi d’éditeurs et d’agences partenaires.

Des débuts dans la publicité digitale contextuelle

GumGum a débuté dans la publicité digitale contextuelle. L’Adtech a développé, en 2024, sa technologie, le Mindset Graph. Cet outil est enrichi par IA. Il sert à déterminer l’état d’esprit dans lequel se trouve le consommateur à l’instant T, et d’identifier le bon moment pour lui adresser un message publicitaire, à travers les canaux digitaux, le mobile, le PC et la CTVLa technologie de GumGum est issue du fait que l’état d’esprit humain évolue en permanence. « Au cours d’une journée, nous sommes successivement un parent, un médecin, un fan de football ou le client d’un restaurant » décrit Jeremy Pacome. « Nous traversons, en parallèle, différents moments d’engagement, selon que nous scrollons des contenus durant un trajet en bus, ou que nous cherchons une information urgente, par exemple parce que notre enfant est malade. C’est cette constante transformation que le Mindset Graph permet de suivre et de comprendre » poursuit-il.
Pour y parvenir, la plateforme analyse des millions de signaux issus des interactions digitales des utilisateurs, en particulier les contenus consommés, l’attention portée à chaque message, le moment de la journée ou le contexte de consommation.

Usage des données first party des annonceurs

Ces signaux peuvent être enrichis par les données first-party des annonceurs, ainsi que par des données liées aux tendances saisonnières, culturelles et aux environnements des éditeurs. L’outil Mindset Graph agrège le contexte, l’attention et les signaux pour décider de l’activation d’une impression publicitaire.
« La plupart des adtechs analysent ces signaux séparément » reprend Jeremy Pacome. « Nous sommes les seuls à pouvoir agréger toutes ces data pour reconstruire une vision complète d’un moment donné » affirme-t-il. « Cela nous permet de déterminer, pour chaque impression publicitaire, le moment optimal pour sa diffusion, et de prévoir le résultat généré pour l’annonceur. Lorsque nous voyons ce moment arriver, nous activons l’impression. Sinon, nous passons notre tour » précise-t-il.
GumGum a été fondé en 2008 et est basé à Santa Monica, en Californie. GumGum est présent sur 19 pays en Amérique du Nord, Europe, Japon et Australie.

Mesure de l’impact publicitaire et de la performance de marque

Pour s’imposer en France, GumGum va s’appuyer en priorité sur deux offres, articulées autour du Mindset Graph. La première, GumGum Outcomes, sert à mesurer l’impact de l’exposition publicitaire sur les résultats business des annonceurs. La deuxième, Attentive Lift, mesure la corrélation entre le temps d’attention (mesuré par des technologies d’eye-tracking) et la performance de marque.
Enfin, en CTV (TV connecté), GumGum prévoit d’activer à terme des formats vidéo standards de 15 et 30 secondes, directement depuis sa plateforme, afin de simplifier la diffusion et l’optimisation des campagnes.

GumGum est soutenu par une série d’investisseurs de premier plan avec Goldman Sachs, Morgan Stanley et Upfront Ventures. La société a levé, depuis sa création 130 millions de dollars (120 millions d’€) dont 75 millions de dollars auprès de Goldman Sachs en 2021. GumGum revendique 3 000 marques clientes et 40 000 éditeurs partenaires, et réalise 500 milliards d’impressions mensuelles.

L’Europe charge la barque réglementaire des entreprises. Or, cette charge favorise les grandes entreprises qui ont les moyens d’y répondre, et cela inclut les géants américains au détriment des entrepreneurs. C’est ce que déplore Arthur Mensch, DG et cofondateur de Mistral, startup spécialiste de l’IA et des grands modèles de langues. Il préconise des réglementations plus simples, plus unifiées, et qui permettent d’aller plus vite. Il a répondu aux questions des députés, le 12 mai, à l’Assemblée nationale.

Empilement de réglementations

Arthur Mensch pointe la multiplicité des réglementations voisines. « Vous avez tout un empilement de réglementations qui sont plus ou moins cohérentes entre elles et qui nous forcent à documenter beaucoup de choses » relève le DG. Il cite le RGPD, les lois sur le copyright et le “text and data mining” ainsi que l’AI Act qui sera mis en œuvre à partir d’août.
On sent une certaine lassitude chez le dirigeant. Il considère que ces textes concernent des sujets assez similaires, ne disent pas exactement la même chose et demandent des documentations différentes. De plus, leur mise en œuvre est gérée par 27 organes différents en Europe « qui sont plus ou moins zélés suivant les pays ».

Les entreprises doivent avoir une forte équipe de conformité

Résultat, il lui faut une solide équipe chargée de la conformité. « Je me retrouve avec une équipe de compliance qui fait cinq personnes. Ce qui aujourd’hui pour nous est jouable parce que nous sommes suffisamment gros » déclare-t-il. Mais pour lui cela décourage et fait peur à toute nouvelle entreprise.  « Vous êtes un entrepreneur en France et vous regardez tout ça et puis vous regardez aussi l’ambiance et le fait qu’on se réjouisse d’avoir remis une régulation sur l’AI Act et vous dites je vais aller aux États-Unis en fait et c’est ce qui se passe. Ils vont aux États-Unis » dit-il.
Pour lui, cela décourage également les investisseurs qui se disent « l’Europe de toute façon a perdu, elle règlemente trop ».  Le DG préconise de renverser ce récit. « Pour renverser ce récit, il faut aussi réfléchir à avoir des réglementations qui sont plus simples, plus unifiées, qui nous permettent d’aller plus vite » demande-t-il.

La réglementation ne protège pas les entreprises européennes

Mais la réglementation européenne n’est-elle pas une défense des startups locales et une manière de contrer les Américains ? Le DG réfute totalement cette possibilité. « Je pense que souvent l’intention est bonne, de se dire ‘on va faire en sorte que ça favorise nos startups européennes’. Je pense que ça n’a jamais été le cas si on regarde dans tout l’historique de ce qu’on a pu faire » prévient-il.
Pour lui, la raison est très simple, ce sont les moyens dont disposent les entreprises. « La réglementation fondamentalement, cela vous met un overhead [poids supplémentaire] qu’il faut être suffisamment gros pour surmonter. Et donc si vous n’avez pas des entreprises suffisamment grosses, avec une charge réglementaire aussi grosse, vous vous retrouvez avec des acteurs américains » résume-t-il.

La réglementation favorise les gros

Dès lors son constat est sans appel, ce sont ceux qui ont le plus d’argent qui gagnent. « La réglementation favorise les gros et c’est d’autant plus vrai en technologie. Donc tout discours comme quoi la réglementation peut nous défendre, c’est l’enfer est pavé de bonnes intentions » tranche-t-il.
Le jeune dirigeant martèle sa conviction. « Mettre des règles supplémentaires à respecter en se disant que les Européens vont s’en sortir mieux, c’est faux. Quand vous avez des règles, vous avez forcément du lobby à mettre en œuvre pour que l’implémentation des règles soit jouable. En général, vous avez les acteurs américains qui sont énormes. Ils ont beaucoup plus de lobbyistes à Bruxelles que nous. Donc c’est eux qui finissent par les rendre [les règles] les plus favorables pour eux » affirme-t-il.

Chaque pays européen doit être traité à part

Arthur Mensch liste également les nombreuses lois à intégrer lorsque l’on veut vendre dans plusieurs pays européens. On en est à se demander à quoi la Commission européenne a consacré son temps depuis 20 ans. « A chaque fois que vous rentrez dans un pays européen, vous devez ouvrir une nouvelle entité. Vous devez comprendre un nouveau régime de stock option. Vous devez comprendre une réglementation du travail qui est différente. Donc, cela veut dire qu’il faut assez vite une équipe sur place » explique-t-il.
Le dirigeant liste ce qu’il a du faire. « J’ai signé des centaines de documents pour ouvrir des entités dans une dizaine de pays d’Europe. J’ai ouvert des dizaines de comptes en banque parce qu’en général il faut un compte en banque associé. Enfin vous avez tout un tas de réglementations nationales qui sont non unifiées » indique-t-il.

La fiscalité devrait être unifiée

« Vous avez une fiscalité évidemment qui n’est pas unifiée alors que il faudrait absolument qu’elle soit unifiée si vous voulez avoir des des systèmes d’incitation des employés qui ont à  peu près du sens. On essaie de faire des choses qui sont le plus juste possible mais on se retrouve avec des situations fiscales qui sont franchement disparates entre les pays » déplore-t-il.

« Vous ne pourrez pas avoir de marché unifié si vous n’avez pas une forme de fiscalité unifiée, si vous n’avez pas une forme de droit social unifié, etc. » termine-t-il.

Au début, ce ne devait être qu'une parenthèse. Les Chinois achetaient moins de luxe à cause de la crise immobilière qui a rétréci leurs économies, de 30 % pour certains. Des signes de reprise du marché qui a assuré pendant dix ans la croissance de LVMH (propriétaire des « Echos »), Hermès et autres groupes du secteur du luxe sont apparus fin 2025. Mais il ne s'agissait encore que de signaux faibles.
Entre-temps, la guerre en Iran a asséché les ventes au Moyen-Orient, qui pèsent 5 % à 6 % de l'activité de l'industrie du très haut de gamme. Dans le même temps, la hausse des droits de douane américains, début 2025, et l'inflation des coûts de fabrication ont été absorbées par des hausses de prix, qui ont fait toucher une limite aux tarifs des sacs à main et manteaux de prix.
Les riches « very important consumers » ont suivi. La clientèle « aspirationnelle », aux moyens financiers plus limités, a décroché. Le cabinet Bain compte une perte de 80 millions de consommateurs de luxe en moins en trois ans.

Incertitudes géopolitiques
La mini-crise s'est ainsi transformée en crise. A titre de comparaison, un mois d'échanges de missiles dans le Golfe, en mars, a amputé de 1 % la croissance globale de LVMH au premier trimestre. Les analystes attendent les résultats semestriels des marques pour faire l'addition. Mais les mots « incertitudes géopolitiques » peuplent déjà les communiqués.
Dans ce contexte, le mot « crise », qui en mandarin signifie à la fois danger et opportunité, prend tout son sens. Les groupes de luxe à la fois se désengagent d'activités en perte ou qui ne progressent plus et saisissent les occasions qui se présentent. Il n'en manque pas. D'autant que la conjoncture se double de la disparition de créateurs importants, comme Giorgio Armani, qui pose la question de l'avenir de leurs maisons.
Dans son testament, le « re Armani » a émis le souhait que son entreprise, dont ont hérité son compagnon et ses neveux via une fondation, s'adosse à LVMH, L'Oréal ou EssilorLuxottica. La famille Versace a, elle, déjà passé le cap et vendu sa maison à Prada qui, après le lancement stratosphérique de son second label, Miu Miu, devient un groupe multimarque.
Dans le même temps, LVMH a cédé Marc Jacobs, maison rentable mais moins glorieuse qu'elle n'avait été, et le plus gros bout de ses duty free DFS, longtemps un foyer de pertes. Le leader mondial du luxe a investi parallèlement dans les lunettes Vuarnet et Barton Perreira, Loro Piana et les horloges L'Epée et Joux-Perret. Les portefeuilles tournent.

Mutualisation
Kering illustre bien ce double mouvement. Le groupe de luxe de la famille Pinault, endetté et affaibli par les méventes de sa marque phare Gucci, a cédé son pôle beauté à L'Oréal. Il a repoussé l'échéance de son option d'achat sur Valentino, mais ne l'a pas - encore - abandonnée. Et il a pris une participation dans le chinois Icicle.
Toutes les marques ont rétréci leur réseau de distribution, optimisé leur parc immobilier et accéléré la mutualisation des opérations pour optimiser leurs coûts. L'heure n'est pas encore au grand chambardement mais le jeu des ténors du luxe se resserre.
En marge de la présentation de son plan stratégique aux investisseurs, en avril, à Florence, Luca de Meo, le nouveau patron de Kering venu de l'automobile, indiquait : « Dans le luxe, ils n'ont jamais connu de crise. Ils manquent de muscles. » Les champions du luxe affûtent leur forme pour mieux courir vers un avenir incertain.

Philippe Bertrand

• On sait qu'on est arrivés avant même de voir le bâtiment. À l'odeur. Florale, épicée. Surprenante dans cette zone industrielle de Carnoux-en-Provence. C'est pourtant là, à l'abri des regards, que la Manufacture française de bougies (MFB) confectionne le produit star de Diptyque. Tout commence au labo où les experts ciriers écrivent leurs recettes : mélange des cires, diamètre des mèches, dosage des parfums… Les plus délicats à reproduire ? Les boisés. « Leurs molécules s'évaporent mal », glisse l'un d'eux devant des prototypes en train de brûler. Pas étonnant que certaines mises au point prennent plus de six mois.
  
  Une fois la formule validée, la production peut démarrer. Sans jamais brusquer la cadence. Car chaque détail compte. La position des mèches, par exemple, qui doivent rester bien droites une fois la cire coulée. Un robot s'en charge. Mais en bout de chaîne, la main reprend ses droits. Une opératrice coupe les mèches à 3 mm exactement. Une autre essuie les pots un à un, chiffon en main. « Un savoir-faire qu'on ne pouvait pas laisser partir, explique Nicolas Floquet, co-CEO chargé des opérations. Quand, en 2022, le fondateur de MFB - dont nous étions le principal client - a voulu céder son activité, la décision de rachat a été immédiate. »
  
  Ils sont comme ça chez Diptyque. Jamais à un défi près. « L'intégration des compétences est une garantie de créativité et de qualité d'exécution », souligne Nicolas Floquet. Et tant pis si ça mobilise des investissements à la rentabilité parfois lointaine. « C'est notre luxe, la maison fonctionne ainsi depuis plus de soixante ans », rappelle Laurence Semichon, à sa tête depuis 2024. Manifestement, le risque paie.
  La part de marché mondiale de la marque, pionnière dans la bougie parfumée - devenue depuis le Covid l'objet déco par excellence -, atteindrait 12 % du segment premium. Quant à la parfumerie, son deuxième métier, Diptyque y fait figure d'ovni. Zéro pub, pas de cible marketing, aucun suivi de tendances. Et pourtant. Son chiffre d'affaires global (non publié) dépasserait les 500 millions d'euros, dopé par une croissance à deux chiffres.
  
  Boulevard Saint-Germain
  Et dire que tout est parti d'une échoppe perdue au bout du boulevard Saint-Germain. On est en 1961. Repaire des clubs de jazz, le quartier est encore bohème. Au numéro 34, trois amis artistes - Desmond Knox-Leet, Yves Coueslant et Christiane Gautrot - ouvrent un drôle de magasin, mi-atelier mi-cabinet de curiosités. Ils y exposent leurs créations et des objets chinés au fil de leurs voyages. Les deux vitrines d'angle donnent son nom au lieu : Diptyque. Très vite, ce « concept-store » avant l'heure attire artistes et esthètes parisiens et de passage. La boutique existe toujours.
  En 1963, les fondateurs lancent leurs premières bougies parfumées. Des senteurs liées à leurs souvenirs d'enfance (aubépine, cannelle, thé), coulées dans un pot en verre transparent habillé d'une étiquette ovale aux lettres inclinées. Une identité graphique inchangée depuis. Quand en 1968, le trio se lance dans le parfum, il suit la même règle : créer selon leur imaginaire, sans chercher à plaire. Quitte à casser les codes. Leur premier jus, baptisé simplement L'Eau, est non genré. À l'époque, une aberration commerciale.
  Le succès s'installe lentement. Une seule boutique à Paris, une distribution très sélective dans quelques grandes capitales, zéro pub. Pas de lancements effrénés non plus, les fondateurs enrichissent leur répertoire de bougies et de parfums à rebours des tendances. Jamais de notes gourmandes, trop communes. Le trio d'artistes leur préfère des senteurs boisées ou herbacées.
  
  Au début des années 2000, Diptyque ne compte qu'une douzaine de salariés - ils sont 1500 aujourd'hui - et son chiffre d'affaires ne dépasse pas 10 millions d'euros. Mais l'essentiel est là : une identité forte, des produits iconiques, une clientèle fidèle. Desmond Knox-Leet est décédé en 1993, mais Yves Coueslant et Christiane Gautrot, désormais octogénaires, sont toujours présents. La question de la transmission se pose. Hors de question pourtant d'aller se vendre à un grand groupe.
  C'est une rencontre personnelle avec l'Américain Bill Fisher, héritier de la famille fondatrice de Gap et fan des produits Diptyque, qui va convaincre les deux amis de lui passer la main. L'accord de cession conclu en 2005 avec Manzanita Capital, le « family office » des Fisher, repose sur un engagement clair : faire grandir l'entreprise sans altérer son identité.
  Multipliant les séjours à Paris, Bill Fisher s'implique personnellement dans cette transition. En pro du retail, il va notamment reprendre en main le réseau de distribution. Un maillage « chirurgical » de ses principaux marchés - Asie Pacifique, Europe, Amérique du Nord - où Diptyque ouvre une dizaine d'adresses par an. Résultat : aujourd'hui un réseau de 160 boutiques exclusives et de plus de 1000 points de vente (grands magasins, hôtels de luxe…) dans une cinquantaine de pays.
  
  Du temps, de l'intuition
  Un tel changement d'échelle aurait dévoyé plus d'une marque. Pas Diptyque. « On s'est toujours refusé à faire du chiffre d'affaires facile qui aurait brouillé notre identité », relate Fabienne Mauny, ex-CEO de la maison où elle a passé dix-sept ans, avant de rejoindre l'actionnaire au sein de Manzanita Capital. Une vigilance qui guide d'abord la création des fragrances, nerf de la guerre. Travaillant pour les grands du secteur, ils ne sont qu'une poignée de parfumeurs à élaborer les senteurs de la marque. Sans jamais être mis en compétition, chacun étant mandaté pour un projet précis. En dehors de toute tendance.
  
  « On y va à l'intuition, sans test consommateur ni cible marketing », confirme la Chief Brand Officer de Diptyque, Nathalie Chopra. C'est d'abord vrai pour les bougies. Comme la Café, sortie mi-avril. « Ils ne voulaient surtout pas d'une senteur type caramel vanille à la Starbucks mais plutôt celle d'un grain fraîchement torréfié », raconte Maxence Moutte, parfumeur chez Givaudan, qui s'est rendu chez Verlet, la plus ancienne brûlerie de Paris, pour y encapsuler son atmosphère olfactive.
  À rebours des tendances, les parfums Diptyque affichent leur différence avec des senteurs aux notes boisées et herbacées.Photo Amanda Sellem pour Les Echos Week-end
  Même refus de la facilité pour les parfums, tous non genrés. « Un gage de liberté », apprécie Fabrice Pellegrin, parfumeur principal chez DSM-Firmenich. Parmi ses dernières créations, L'Eau papier. « En hommage aux carnets de voyage des fondateurs, j'ai cherché à retranscrire l'odeur d'un papier blanc, texturé, avec une sensation de velouté », confie cette star de la profession qui a travaillé des notes de mimosa et de sésame soulignées de muscs blancs. Sans aucune contrainte de coûts. « On a carte blanche sur les ingrédients, même les plus chers comme le santal ou la fève tonka », détaille Natalie Cetto, autre nez de Givaudan, qui pour sa dernière création, Lilyphéa, a dû imaginer l'odeur du nénuphar… qui n'en a pas.
  
  Autre privilège : le temps. « On peut passer deux ans sur un projet », confie Maxence Moutte. La phrase couperet ? « Ce n'est pas Diptyque ». « C'est vrai qu'on est exigeant, admet la CEO Laurence Semichon. D'où notre fidélité à un cercle restreint de nez, familiers de notre univers. » Et une fois le parfum validé, pas de campagnes médiatiques, jamais d'égérie ni d'influenceur rémunéré. Une stratégie de la discrétion.
  Redoutablement efficace - et infiniment moins coûteuse - dans un marché saturé d'offres souvent interchangeables. Moyennant quoi la griffe est aussi devenue un marqueur social. « Pas tant par ses prix - restés raisonnables - que par son image, à la fois élégante et singulière, réservée aux connaisseurs, un peu comme Mariage Frères dans l'univers du thé », analyse avec fair-play un concurrent.
  
  Dans les quartiers arty
  Cette obsession de l'héritage laisse la place à des pas de côté. Même les plus osés. En 2022, la maison parisienne s'est invitée en cuisine avec La Droguerie. Une ligne de produits d'entretien certifiés Ecocert, logés dans du verre brun rechargeable et vendus six fois plus cher que le tout-venant. Ici, pas d'odeur de synthèse, mais une partition naturelle : fleur d'oranger, basilic, romarin, cèdre. Bien senti : la collection se serait déjà hissée dans le Top 10 mondial des ventes. Prochain pas de côté : la salle de bains. « Mais nous ne serons jamais une marque de cosmétiques techniques, prévient Laurence Semichon. Notre univers reste celui du bien-être et d'un certain art de vivre. » Toujours sans un centime de publicité.
  « Nos boutiques restent notre meilleur vecteur de communication », relève Nathalie Chopra. Si on y retrouve des éléments communs - façade verte, parquet, moulures, cheminées, murs à la chaux -, chaque adresse est pensée comme un lieu singulier. D'autant que l'emplacement est choisi, lui aussi, à rebours des tendances. « Plutôt que les grandes artères commerciales, on privilégie des quartiers peut-être moins fréquentés mais plus arty, appréciés de notre clientèle », observe Nicolas Floquet. Et dans les pays où règnent les centres commerciaux comme en Chine ou au Moyen-Orient ? « On intègre des objets chinés et des créations d'artistes locaux pour retrouver une atmosphère bazar chic », détaille Alexandre Roussard, directeur architecture et merchandising.
  
  Avec ses deux « Maisons » ouvertes à Paris et à Londres en 2024, Diptyque pousse l'exercice encore plus loin. Sur deux étages, « cela a été pensé comme l'appartement d'un esthète parisien », observe Alexandre Roussard. On y trouve des objets de déco, des articles de papeterie, un atelier de personnalisation et une galerie retraçant l'histoire de la marque (photos des fondateurs, croquis, carnets de voyage).
  
  Luminaires et miroirs sur mesure, fresques au mur et au plafond…, l'art y est omniprésent. Comme au siège de l'entreprise, dans le quartier de l'Opéra. Une ruche où phosphorent 300 collaborateurs - « leur créativité m'épate tous les jours », salue Laurence Semichon -, entourés d'oeuvres prêtées par les Fisher, grands collectionneurs. Dont une immense fresque de Sol Lewitt ornant l'atrium.
  Avec un tel parcours, la marque attire forcément les convoitises. Creed, Penhaligon's, L'Artisan parfumeur, Le Labo, Frédéric Malle, Francis Kurkdjian, Officine universelle Buly… Beaucoup de ses concurrents ont été rachetés par des géants comme Estée Lauder, L'Oréal, Puig ou LVMH (propriétaire des « Echos »). Actionnaires de Diptyque depuis plus de vingt ans, les Fisher céderont-ils un jour à leurs sirènes ? Impossible à prévoir. Une chose est sûre, il flottera alors un doux parfum de plus-value…
  
  La famille fondatrice de Gap aux commandes
  Fils des fondateurs de l'enseigne Gap dont il a conduit l'expansion internationale jusque dans les années 1990, le très discret William (dit Bill) Fisher (68 ans) occupe une place à part dans cette richissime famille de San Francisco, mécène et grande collectionneuse d'art. Si ses frères Robert (71 ans) et Joseph (64 ans) sont restés ancrés dans les affaires américaines du groupe (également propriétaire des enseignes Banana Republic et Old Navy), c'est à Londres, en 2001, que le cadet installe leur family office, Manzanita Capital. Avec une stratégie d'investissement atypique : repérer des marques de niche avec une forte identité créative et les accompagner sur le long terme, sans logique de revente prédéfinie. Fan de la boutique historique de la marque du boulevard Saint-Germain, en 2005, Bill Fisher convainc les fondateurs de Diptyque, désireux de passer la main, qu'il saura développer l'entreprise tout en préservant son héritage. Cela fait vingt et un ans qu'il y veille. Si Diptyque reste son investissement phare, le fonds des Fisher a su miser sur d'autres pépites comme Byredo, marque suédoise de parfums revendue au groupe Puig en 2022, Susanne Kaufmann, maison autrichienne de soins naturels haut de gamme ou Malin + Goetz, marque de cosmétiques basée à New York.
  
  Une marque née il y a plus de soixante ans
  1961 Ouverture de la première boutique Diptyque par trois amis artistes qui y vendaient leurs créations et des objets chinés. Le magasin situé au 34, boulevard Saint-Germain à Paris existe toujours.
  1963 Lancement des premières bougies parfumées.
  1965 Naissance de l'identité visuelle de Diptyque : verre transparent, étiquettes ovales, typographie noir et blanc, lettres inclinées.
  1968 Création du premier parfum, non genré : L'Eau.
  2005 Le fonds privé américain Manzanita Capital (famille Fisher, propriétaire de Gap) rachète Diptyque à ses fondateurs.
  2012 Les ventes annuelles passent le cap des 30 millions d'euros.
  2015 Entrée sur le marché chinois via Hong Kong. L'entreprise compte une trentaine de magasins.
  2019 Les Etats-Unis deviennent le premier marché de la marque.
  2024 Ouverture à Paris et à Londres des flagships Maison Diptyque. Laurence Semichon devient directrice générale, succédant à Fabienne Mauny, désormais chez Manzanita Capital.
  2025 Avec 1 200 points de vente dont 160 en propre dans 50 pays, le chiffre d'affaires de Diptyque (non publié) atteindrait 500 millions d'euros, selon les experts du secteur.
  
  Une Fondation lancée en 2025
  Restauration des jardins de la Villa Médicis à Rome, digitalisation des 25 000 échantillons de l'Herbier national du Muséum d'histoire naturelle, création d'une formation de Maître Jardinier à l'Ecole nationale du paysage de Versailles… Lancée en février 2025 avec parmi ses administrateurs, Laurent Le Bon, président du Centre Pompidou, et Alexia Fabre, directrice des Beaux-Arts de Paris, la Fondation Diptyque finance des projets à la croisée de la botanique, de l'art et de la parfumerie. Ainsi son programme « De la nature à l'oeuvre » a invité des artistes à créer des herbiers imaginaires qui seront intégrés dans un parcours olfactif reconstituant le sillage de plantes rares.
  
  

Après les Renault R5 et R4, après la Fiat 500 et la Panda, Stellantis a décidé de piocher dans le passé glorieux de Citroën pour lancer sa future petite voiture électrique à moins de 15.000 euros. Dévoilé ce mardi, son projet de e-car devrait arborer le sigle aux chevrons, selon nos informations. Parmi les 14 marques du constructeur, la marque française serait en lice, face à Fiat, pour être la première à bénéficier de la plateforme de la future e-car.
Le patron de Citroën, Xavier Chardon, avait indiqué fin avril qu'il travaillait à redonner vie à la 2 CV. Le patron de Fiat, Olivier François, qui est aussi le très influent patron du marketing de Stellantis, a également indiqué son grand intérêt pour l'e-car, promise à de grands volumes de production.

Fabrication italienne
Cette voiture 100 % à batterie de segment A (comme la Twingo de Renault) est promise pour 2028. Mais les grands arbitrages techniques ne seraient pas encore tous rendus. L'agence Bloomberg indique que Leapmotor apporterait les éléments essentiels de la future voiture. Mais, de source proche du dossier, le choix de la plateforme, la base technologique du véhicule qui se cache sous la carrosserie, ne devrait être formellement arbitré qu'en juin.

La future 2 CV pourrait soit bénéficier d'une version réactualisée de la plateforme STLA City, celle de la Fiat 500 actuelle, soit hériter d'une plateforme chinoise fournie par le partenaire de Stellantis Leapmotor, a-t-on appris de source proche du dossier. Le nouveau modèle bénéficiera de « technologies électriques de pointe, développées avec des partenaires sélectionnés afin de renforcer l'accessibilité et d'accélérer la mise sur le marché », s'est contenté d'indiquer Stellantis dans son communiqué sur l'e-car.
Pour faire patienter les amateurs, un concept car de la future e-car, donc probablement de la future 2 CV, pourrait être dévoilé au public jeudi, lors de la présentation du plan stratégique du groupe, à Détroit. Les premières e-cars devraient sortir de l'usine italienne de Pomigliano d'Arco, en Italie. Celle-ci produit actuellement « certaines des voitures les plus emblématiques et accessibles d'Europe, dont la très appréciée Fiat Panda », pointe le communiqué.
Comme la concurrence, PSA et FCA (les ancêtres de Stellantis) ont délaissé le segment A, celui des citadines de poche faisant moins de 3,70 mètres, à la fin de la décennie 2010. L'inflation des normes de sécurité a réduit les marges par véhicule et poussé les constructeurs à mettre au garage la Citroën C1, la Volkswagen Up ! ou la Peugeot 108, alors que ce segment représentait plus d'une immatriculation sur 10 en 2009 en Europe.

Un cadre réglementaire favorable
Les spécialistes européens des petites voitures, Stellantis et Renault, ont très activement milité, en 2025, pour obtenir un cadre européen leur permettant de revenir sur ce segment. La présidente Ursula von der Leyen a répondu à leur demande. Elle a promis l'an dernier un cadre réglementaire permettant a priori de renouer avec les profits sur le segment A.
Bruxelles veut encourager la production de petites voitures électriques abordables en Europe, et avait précisé son propos en décembre en proposant de créer une nouvelle sous-catégorie de petites voitures électriques, la M1E. Celle-ci comprendrait les véhicules à batterie de moins de 4,20 mètres produits sur le continent. Les voitures éligibles se verraient offrir des conditions avantageuses, avec une stabilité réglementaire assurée pendant dix ans, mais aussi un « super-bonus » dans le calcul des émissions de CO2 des constructeurs.

Guillaume Guichard, avec Yann Duvert

Les plus grandes entreprises du monde sont de plus en plus importantes pour leurs Etats d'origine dans la compétition que mènent les Etats-Unis et la Chine, avec l'Europe en arrière-plan. Il y a encore quelques années, les gouvernements considéraient l'intelligence artificielle (IA), l'informatique quantique, les biotechnologies, les communications avancées et la robotique, avant tout comme des moteurs de productivité et de progrès social. Au milieu des années 2020, elles étaient devenues des atouts à protéger. Aujourd'hui, elles confèrent un avantage géopolitique.
C'est particulièrement le cas des géants du numérique, quasi intégralement américains, qui sont devenus des acteurs géopolitiques en même temps que des actifs pour le gouvernement des Etats-Unis.
Ce sont des acteurs quand la constellation de satellites d'Elon Musk, Starlink, coupe l'accès à son service de satellites à l'armée russe, après lui avoir largement ouvert pendant près de quatre ans. Auparavant, en 2023, l'entreprise avait refusé que l'Ukraine utilise ses services pour attaquer la marine russe.

Des actifs géopolitiques
Ces géants du numérique peuvent aussi être des actifs géopolitiques pour le gouvernement américain. Des réseaux sociaux comme X ou Facebook sont utilisés par des dirigeants politiques pour faire avancer des messages et peuvent participer à amplifier des mouvements sociaux, voire déstabiliser des sociétés.D'autres entreprises peuvent devenir des bras armés des Etats dont ils sont originaires. D'ailleurs, certains s'en revendiquent ouvertement. Alex Karp, le patron de Palantir, juge ainsi que la Silicon Valley a une dette morale envers le pays qui a rendu son essor possible, et devrait donc participer à la défense des Etats-Unis.

L'IA à l'avant-poste de la compétition
Dans un article publié à l'occasion des 90 ans de la revue « Politique étrangère », Anu Bradford, professeure de droit et d'organisations internationales à l'université de Columbia, explique que « l'IA est devenue l'avant-poste des guerres commerciales et technologiques qui s'intensifient entre les Etats-Unis et la Chine ».
L'interdiction par l'administration Trump de la vente parNvidia de ses puces les plus avancées pour l'intelligence artificielle à la Chine ou, auparavant, les pressions du président Joe Biden sur Bruxelles pour que le fabricant européen de machines pour les semi-conducteurs les plus modernes, ASML, n'exporte pas ses produits vers l'empire du milieu, le prouvent.
La dynamique s'est inversée : nombre de technologies conçues dans la Silicon Valley dans un but commercial servent ensuite de base à des applications militaires.

Anu Bradford, professeure de droit et d'organisations internationales à l'université de Columbia :
« De nombreux systèmes d'IA sont des technologies dites à double usage, civil et militaire. Les pouvoirs publics finançaient hier des technologies militaires qui débouchaient parfois sur des applications civiles. La dynamique s'est inversée : nombre de technologies conçues dans la Silicon Valley dans un but commercial servent ensuite de base à des applications militaires », selon Anu Bradford, ce qui en retour confère un avantage à ces entreprises.

Les groupes veulent apparaître d'ailleurs comme étant des alliés du gouvernement américain, ce qui sert leurs intérêts. « Aux Etats-Unis, le secteur de la technologie est jusqu'ici parvenu à empêcher toute réglementation contraignante de s'imposer. Les entreprises se présentent comme indispensables au gouvernement dans sa course technologique contre la Chine, plaidant qu'un affaiblissement de leur position compromettrait les intérêts fondamentaux du pays », souligne Anu Bradford.

Coups de pression
Certaines n'hésitent pas à faire pression sur les Etats. Début 2026, Sam Altman, le patron d'OpenAI, avait laissé entendre que son entreprise pourrait ne pas proposer ses produits dans l'Union européenne du fait des contraintes réglementaires en vigueur. Là, cette prise de position va plutôt dans le sens de l'administration Trump et fait donc ses affaires.
Mais cet équilibre peut être rompu si les entreprises tentent de s'émanciper de la tutelle de leur gouvernement ou agissent contre ses intérêts. Anthropic, la maison mère de Claude, concurrent de ChatGPT, a été bannie par le Pentagone après son refus de s'aligner sur les volontés du ministère américain de la Défense.
Une étude réalisée par des chercheurs de l'université de Columbia concluait l'an passé qu'à long terme, « les entreprises technologiques seront contraintes de céder leur influence géopolitique aux Etats disposant du levier réglementaire nécessaire pour préserver la primauté de l'Etat dans les affaires mondiales ».

L'Europe, qui brille par son absence dans l'IA, pourrait bien se retrouver en difficulté si elle devenait dépendante des solutions américaines qui seront, sans aucun doute possible, défendues bec et ongles par l'Etat américain lui-même.

Guillaume de Calignon

Cinq ans après l’ouverture du rail français à la concurrence, les sénateurs Marie-Claire Carrère-Gée (LR) et Hervé Maurey (Union centriste) ont présenté à la commission des finances du Sénat, un rapport aux conclusions particulièrement sévères. Intitulé « Le bilan incertain de la concurrence ferroviaire sur les finances publiques », il dresse une liste de risques structurels que les pouvoirs publics auraient, selon eux, collectivement choisi de ne pas anticiper.
 
Sur le segment des services conventionnés (TER), le bilan est d’abord positif. Les appels d’offres concurrentiels ont permis de réduire les coûts de production « entre 20 et 30% ». La plupart des régions ont réinvesti ces gains dans une offre étoffée plutôt que dans une réduction de leurs subventions. La région Sud a ainsi obtenu des augmentations d’offre de 75 à 100% et des petites lignes ont même pu rouvrir, à l’image de la liaison Nancy-Contrexéville à l’Est. Même les régions Occitanie et Bretagne, qui avaient reconduit leur convention SNCF juste avant l’obligation de mise en concurrence, ont bénéficié de la dynamique d’efficience induite par la pression concurrentielle, indique le rapport. Pour Île-de-France Mobilités, l’ouverture à la concurrence représente ni plus ni moins que « la reprise de contrôle d’ensemble du système des mains du monopole sortant ».

Mais les rapporteurs soulignent également le revers de la médaille. Ces nouvelles marges de manœuvre ont un coût, souvent « sous-estimé voire ignoré » par les pouvoirs publiques. Les régions ont dû recruter jusqu’à plusieurs dizaines de collaborateurs spécialisés pour renforcer leurs services TER, faisant appel à des prestataires externes en ingénierie juridique, financière et technique. Chaque lot de TER nécessite désormais son propre site de maintenance, pour un coût d’atelier neuf généralement compris entre 50 et 70 millions d’euros ; les régions Sud et Nouvelle-Aquitaine anticipent respectivement des enveloppes de 200 et 193 millions d’euros. Sans oublier les indemnisations versées aux candidats malheureux aux appels d’offres, pouvant atteindre 600.000 euros par opérateur, est-il précisé. « Le cumul de ces dépenses nouvelles, au niveau national, peut s’avérer supérieur au montant que leur consacrait auparavant l’opérateur historique », avertit le rapport.
Un calendrier d’appels d’offres au bord de l’embolie
L’une des alertes les plus concrètes concerne le risque de saturation des procédures d’attribution. Sur la cinquantaine de lots de TER encore à mettre en concurrence d’ici 2033, 8 devraient être attribués en 2028 et 9 en 2029. Or un même opérateur ne peut pas répondre à plus de 3 ou 4 appels d’offres simultanément. « Pour certains lots, la SNCF serait le seul candidat », note le rapport, soit l’exact inverse de l’objectif recherché. Pour éviter cela, les sénateurs recommandent d’appliquer, de façon ciblée et coordonnée entre l’État et les régions, la dérogation temporaire à l’obligation de mise en concurrence qu’autorise le droit européen.

La grande vitesse : le grand angle mort de la réforme
Et c’est sur le TGV que le rapport émet des conclusions particulièrement sévères. « Une problématique majeure a été éludée malgré les alertes et les solutions proposées dès 2018 par le Sénat : comment préserver les enjeux d’aménagement du territoire dans un marché ouvert à la concurrence ? ». La réponse est cinglante : « À ce jour, rien n’a été prévu pour résoudre ce problème. »

Le mécanisme est désormais bien connu puisque la SNCF finance ses dessertes structurellement déficitaires, les liaisons vers les villes moyennes et les zones peu denses, grâce aux bénéfices dégagés sur ses axes les plus rentables. L’arrivée de Trenitalia sur Paris-Lyon et Paris-Marseille, et plus généralement la logique de tout marché concurrentiel qui attire les opérateurs vers les créneaux bénéficiaires, « heurte de plein fouet ce système ». Sans mesures correctives, c’est le contribuable qui devra financer ces dessertes, ou elles disparaîtront progressivement, alertent les rapporteurs. Jean Castex, PDG du groupe SNCF, avait d’ailleurs déclaré en février dernier : « La SNCF n’acceptera pas que la concurrence assèche la partie rentable des lignes ferroviaires et que nous n’ayons plus les moyens de desservir les zones les moins rentables. » Le rapport note également que la viabilité des nouveaux entrants sur le marché grande vitesse reste « incertaine ». Trenitalia n’a toujours pas atteint le seuil de rentabilité, et Renfe vient de suspendre ses projets de développement en France. Malgré cela, un potentiel de croissance existe : 15 % de la demande TGV serait aujourd’hui insatisfaite, dans un contexte de pénurie de rames dont le parc s’est réduit de 100 unités depuis 2012.

Un réseau sous-financé, une cohérence en péril
Sur les infrastructures, les sénateurs s’étonnent que « les décisions d’ouverture à la concurrence aient pu être prises sans envisager, ni même mesurer, leurs conséquences sur le financement du réseau ». Les recettes de péages issues des nouveaux entrants s’avèrent inférieures aux prévisions, obligeant SNCF Réseau à réviser sa trajectoire financière. Or les investissements en régénération et modernisation doivent être augmentés de 1,5 milliard d’euros par an pour enrayer la dégradation du réseau. Un milliard d’euros annuel doit être identifié dès 2028, via une combinaison de ressources, dont des certificats d’économie d’énergie, des investissements privés, des fonds européens, et, à terme, une part des péages autoroutiers lors de la renégociation des concessions.

 
Le rapport pointe également des risques de « balkanisation » du réseau : plateformes régionales de distribution des billets sans interopérabilité garantie, règles d’indemnisation disparates selon que le trajet est opéré par un ou deux exploitants différents, et risque d’« archipélisation » des modèles de rames si chaque région commande son propre matériel. Pour y répondre, les rapporteurs recommandent que l’État élabore, en concertation avec les régions, une stratégie nationale de définition des grandes séries de rames du futur et crée les conditions de commandes groupées interrégionales.

L’État doit reprendre la main
Selon le rapport, l’Etat doit reprendre la main. « L’impréparation du saut dans le modèle concurrentiel est flagrante. En raison d’une confiance excessive dans le ‘pouvoir magique’ de la concurrence, des problématiques majeures, pourtant identifiées de longue date, ont été mises de côté. », indique-t-il. Pour les sénateurs, la principale faille est l’absence d’un intégrateur de système clairement désigné. « Sans un intégrateur identifié, garant et superviseur, porteur d’une vision et d’une capacité d’action à l’échelle nationale, le système ferroviaire perdra en cohérence. » Leur première recommandation est donc que l’État « se mette en capacité d’assumer pleinement le rôle d’intégrateur et de garant du système ferroviaire », en s’appuyant notamment sur SNCF Réseau, dont les compétences devront nécessairement s’étendre dans ce nouveau cadre.

À Portsmouth (New Hampshire), Treadwell Mansion ouvre un boutique appart’hôtel sans réception, opéré via la plateforme Mews. L’établissement de 38 unités mise sur un parcours 100 % digital, avec enregistrement en ligne et accès sans clé dès mi‑mai 2026.

Treadwell Mansion, installée dans une demeure géorgienne restaurée, inaugure un appart’hôtel boutique fonctionnant sans comptoir d’accueil. L’établissement propose 38 logements au format appartement, tous équipés de cuisines complètes, et s’accompagne d’un rooftop, d’un parking sur place et d’un emplacement central à deux pas du waterfront, des restaurants et des lieux culturels de Portsmouth. La propriété adopte Mews comme système de gestion (PMS, Property Management System) pour orchestrer l’ensemble des opérations. L’ouverture officielle est annoncée pour le vendredi 15 mai, avec l’ambition d’offrir une expérience locale et contemporaine dans un cadre patrimonial.

Treadwell Mansion supprime la réception traditionnelle au profit d’un parcours autonome. Les voyageurs finalisent l’enregistrement et le paiement avant l’arrivée, reçoivent des codes d’accès sécurisés et gèrent leur séjour en ligne, de l’entrée dans le logement aux demandes durant le séjour. Au back‑office, Mews connecte un écosystème d’outils couvrant la distribution, la comptabilité, la messagerie client et le contrôle d’accès. L’opération se pilote depuis une plateforme unique par une équipe resserrée, avec une politique cashless pensée pour accélérer les flux et limiter les frictions.

« L’hospitalité pensée sans contraintes héritées »
Pour un opérateur qui se lance pour la première fois dans l’hôtellerie, le projet est conçu ex nihilo afin d’éviter les contraintes héritées. « Pour nous, il s’agissait de créer dès le premier jour une expérience d’hospitalité moderne », explique Liam Annis, General Manager de Treadwell Mansion. « Mews nous a donné la flexibilité de concevoir exactement comme nous le voulions le parcours client, de la réservation et l’enregistrement à tout ce qui se passe en coulisses. C’est intuitif, efficace et facile à faire évoluer. »

Mews, qui se présente comme un système d’exploitation hôtelier visant à unifier revenus, opérations et expérience client, revendique 15 000 clients dans 85 pays et plusieurs distinctions sectorielles récentes, des éléments qui peuvent rassurer des établissements recherchant un socle technologique éprouvé. « Treadwell illustre puissamment ce qui devient possible quand l’hospitalité est pensée sans contraintes héritées« , estime le Président de Mews Michael Coscetta. « Ils ont transformé un monument de deux siècles en une opération entièrement autonome, pilotée par une équipe resserrée sur une seule plateforme. C’est précisément le type d’expérience moderne que Mews est conçu pour soutenir. »

Située au cœur de Portsmouth, la propriété entend capitaliser sur l’animation du centre et la proximité du front de mer. L’établissement a officiellement ouvert le vendredi 15 mai et pourrait, espère Mews, inspirer d’autres réhabilitations patrimoniales cherchant une exploitation plus agile.

Le géant de la création publicitaire Publicis a conclu un accord en vue d’acquérir LiveRamp, une plateforme mondiale de collaboration de données.  Avec LiveRamp, Publicis annonce qu’il deviendra un leader de « la co-création de données », une compétence nécessaire à l’ère de l’intelligence artificielle et une voie vers la transformation agentique des entreprises.
L’acquisition est valorisée 2,2 milliards de dollars. La société emploie 1300 personnes. LiveRamp assure usuellement la collaboration entre les annonceurs et les régies publicitaires sur leurs données via un mécanisme de sécurisé baptisé « clean room » et un identifiant commun afin d’effectuer des ciblages publicitaires les plus pertinents possibles.

Générer des données nouvelles pour bâtir des agents IA

La mise en commun de données issue de la collaboration entre les entreprises est le moteur des agents IA explique Publicis. « En construisant le futur de la co-création de données, nous donnons à nos clients les moyens de générer des données nouvelles, exclusives et propriétaires, pour bâtir les agents IA les plus intelligents et les plus différenciés sur les meilleurs LLM » annonce Arthur Sadoun, PDG de Publicis Groupe.
Le dirigeant mise sur la transformation agentique des entreprises.  « Cette acquisition nous permettra d’aller encore plus loin, et plus vite, dans la transformation agentique de nos clients – quel que soit leur niveau de maturité – de manière sécurisée, transparente et au sein de leurs propres environnements » décrit-il.


Unification sécurisée des données et activation publicitaire

LiveRamp est une plateforme de collaboration de données qui permet aux entreprises d’unifier et d’activer leurs données. LiveRamp connecte 25 000 éditeurs de contenus (Publishers) et 500 partenaires technologiques. L’entreprise annonce 800 entreprises clientes abonnées. Sa plateforme permet aux marques, aux distributeurs, aux plateformes média et aux fournisseurs de données, de collaborer et de connecter leurs données.
Publicis précise que la co-création de données est le processus par lequel des entreprises connectent leurs données entre partenaires dans un environnement sécurisé. Publicis va pouvoir unifier des données fragmentées internes et de partenaires pour collaborer entre organisations, sans exposer les données sensibles sous-jacentes.

Usage de données pseudonymisées par des agents IA

Par exemple, une banque pourrait concevoir un agent IA de gestion de la relation client en gestion de patrimoine. Cet agent pourrait exploiter des données clients pseudonymisées issues de la banque de détail, des cartes de crédit et de la gestion de patrimoine, et générer des analyses en les enrichissant de données partenaires provenant de commerçants, de réseaux de paiement et d’acteurs du voyage – sans exposer de données sensibles des clients.
Cet agent peut ainsi accélérer la vente croisée et coordonner les actions entre plusieurs métiers.
Autre exemple, un distributeur pourrait développer un agent d’optimisation du parcours client. Cet agent IA pourrait connecter des données issues du CRM, des programmes de fidélité, des points de vente physiques, de l’inventaire de retail media, ainsi que des partenaires.

Amélioration des parcours d’achat

Cela permettrait de mesurer l’incrémentalité de chaque point de contact et de construire de nouveaux parcours propriétaires pour les consommateurs. L’impact business se traduit par une conversion d’achat plus rapide et plus efficace des clients, ainsi qu’une création de valeur accrue pour les partenaires du retail media.
Publicis annonce un autre usage des technologies de Liveramp afin d’entraîner et d’alimenter en continu les modèles d’IA. Le groupe veut alimenter des agents IA de niveau entreprise avec des données anonymisées, connectées, dynamiques et co-créées, afin d’accélérer la réactivité et la prise de décision.

Un agent IA pour l’optimisation thérapeutique

Par exemple, un laboratoire pharmaceutique peut développer un agent d’optimisation en matière thérapeutique. Cet agent IA peut exploiter des signaux cliniques, commerciaux et opérationnels, combinés à des données patients, des prescripteurs, des payeurs et de la chaîne d’approvisionnement.
L’agent IA peut ainsi utiliser de nouveaux signaux dynamiques pour équilibrer la distribution par marque, optimiser le déploiement des équipes de terrain en lien avec le marketing. L’impact business est une croissance incrémentale pour chaque marque, une meilleure efficacité et un retour sur investissement accru des activités terrain, une gestion optimisée du cycle de vie des produits par aire thérapeutique, et, au total, une croissance à l’échelle de l’entreprise.

Maintien des conditions commerciales existantes par LiveRamp

À l’issue de l’acquisition, Scott Howe demeurera CEO de LiveRamp et continuera de superviser l’ensemble des opérations. Il rapportera directement à Arthur Sadoun, PDG de Publicis Groupe. LiveRamp sera consolidé au sein du segment Technology du groupe, aux côtés de Publicis Sapient. LiveRamp continuera d’opérer comme une plateforme neutre et interopérable, et proposera un accès ouvert à l’ensemble de l’écosystème.

Aucun client, actuel ou prospect, ne sera empêché d’accéder à ses services ni restreint dans leur utilisation. En matière de confidentialité et de contrôle, LiveRamp annonce qu’il continuera de protéger les données de ses clients conformément à ses engagements contractuels existants, et n’utilisera ni ne partagera ces données au-delà de ce qui est expressément autorisé par les contrats clients. LiveRamp continuera d’appliquer ses pratiques commerciales habituelles, sans modification de sa politique tarifaire en dehors du cours normal des affaires et les pratiques courantes de l’entreprise.

Bientôt un nouveau venu sur le marché du train. Après European Sleeper, un Hollandais qui s'est lancé sur les trains de nuit Paris-Berlin en louant du matériel ancien, le prochain candidat se nomme GoVolta et compte inaugurer un train quotidien sur la ligne Paris-Amsterdam, de jour celui-là, dès la mi-décembre 2026.
A côté des grands opérateurs nationaux qui mobilisent de lourds investissements en matériel roulant, une nouvelle catégorie d'acteurs est ainsi en train d'émerger sur le marché européen, à la faveur de la libéralisation du rail : des compagnies de « seconde division », qui n'ont pas besoin de réunir des centaines de millions en termes de capex pour se lancer.

Le créneau du « slow travel »
Les détails opérationnels de ce projet, non subventionné par les trois Etats traversés, viennent d'être publiés sur le site de l'Autorité française de régulation des transports (ART). Il s'agira du premier concurrent ferroviaire pour la filiale de la SNCF Eurostar (ex-Thalys) sur la ligne Paris-Anvers-Amsterdam, même si les produits offerts sont très différents.
Contrairement aux TGV d'Eurostar qui roulent à près de 300 km/h, GoVolta empruntera lui des lignes classiques, avec du matériel ancien limité à 160 km/h, d'un maximum de 820 sièges, et son parcours vers Paris comportera neuf arrêts intermédiaires, dont La Haye, Rotterdam, Gand ou Arras. Le parti pris est de proposer des bas tarifs (à partir de 19 euros l'aller simple, et 50 euros visés comme prix moyen aller-retour), moyennant des services à bord très spartiates : pas de wi-fi ni de prises électriques, surcharges tarifaires sur les grandes valises, etc.
A noter que le train bas tarifs ne desservira ni Lille, ni Bruxelles, pour des questions de disponibilité de sillons, Lille-Tourcoing étant néanmoins espéré pour 2028, selon le site spécialisé International Railway Journal (IRJ). Un autre candidat transporteur, Arriva, s'est déjà manifesté depuis longtemps auprès de l'ART pour une liaison assez similaire Groningue-Amsterdam-Bruxelles-Paris, également à basse vitesse, mais son dossier, difficile à boucler, ne sera pas finalisé en 2026.
GoVolta, coopérative basée à Breda aux Pays-Bas et lancée par deux jeunes entrepreneurs, Hessel Winkelman et Maarten Bastian, n'a pas besoin de massives levées de fonds puisqu'elle utilise exclusivement un matériel en location, des rames « vintage » de l'ex-SNCB (l'équivalente belge de la SNCF), dont les premières ont été mises en service en 1987. Comme European Sleeper, GoVolta est avant tout un « assembleur », qui fait appel pour la partie opérationnelle à une firme spécialisée, Train Charter Services, détentrice du certificat de sécurité et qui procure le personnel de bord.

Une banque hollandaise a rechigné
Cependant, un prêt participatif sera lancé la semaine prochaine, d'un montant de 1,5 million d'euros, avec un remboursement de 10% d'intérêt, sur 30 mensualités. Précédemment, les deux associés ont dû repousser en 2025 leurs projets de plusieurs dessertes internationales, et restituer certains sillons ferroviaires, lorsque la banque néerlandaise Rabobank a refusé de leur accorder un prêt.
GoVolta a finalement accompli ses grands débuts en mars dernier sur deux lignes vers l'Allemagne, Amsterdam-Berlin et Amsterdam-Hambourg, avec les mêmes matériels roulants que pour Paris. Mais la seconde ligne s'avère moins bien remplie et il est finalement prévu de la stopper dès la fin mai, tandis que celle de Berlin sera doublée à six trajets par semaine.
Le problème pour ces jeunes pousses est souvent celui de la distribution, l'affichage des billets restant confidentiel sur le seul site web govolta.eu. Car les grands opérateurs nationaux, en France, en Allemagne ou aux Pays-Bas, se refusent à vendre sur leurs sites les billets de ces concurrents low cost. La commission de Bruxelles a récemment préconisé de favoriser les ventes croisées de titres de transport internationaux, pour développer les voyages en train face à l'avion. Mais le processus législatif prendra encore beaucoup de temps, et les opérateurs historiques ne manqueront pas de défendre leur pré carré.

Denis Fainsilber