Queenstown, nichée au bord du lac Wakatipu, sous la lumière dorée du crépuscule. La ville est devenue un refuge prisé des milliardaires cherchant un refuge face aux crises mondiales. (Photo Imagebroker.com/Sipa)
Par Marie Ellison

Dans la seconde moitié du XIXe siècle, des pionniers européens ont découvert des pépites d'or le long des berges du Lac Wakatipu, sur l'île du Sud de la Nouvelle-Zélande. Une ruée vers l'or dans cette région habitée par des tribus maories s'en est suivie, attirant colons européens et orpailleurs chinois, tous en quête d'une meilleure fortune. L'engouement pour le scintillant métal s'est vite tari, mais des alluvions aurifères est née la petite ville de Queenstown, nichée dans une baie de ce lac turquoise alimenté par la fonte des glaciers.
Aujourd'hui, de nouveaux prospecteurs venus d'ailleurs se présentent dans ces vallées dominées par la chaîne des Remarkables. Ceux-là ont déjà fait leur fortune, mais ils sont venus pour quelque chose qui n'a pas de prix et dont ces contrées isolées semblent regorger : un air pur, de l'eau claire, mais aussi les sentiments plus insaisissables de sécurité et d'anonymat aux confins du globe. A moins que ce précieux alliage ait un prix, celui d'un visa « doré » néo-zélandais que les plus grandes fortunes mondialespeuvent s'offrir en investissant dans l'archipel du Pacifique.

Le refuge des « preppers »
Depuis une dizaine d'années, la région a acquis la réputation de refuge pour de riches survivalistes, dont les milliardaires américains de la tech, déterminés à prendre les devants en cas d'effondrement de la société. Les spéculations vont bon train sur l'existence de bunkers qui seraient installés dans les résidences de luxe sous couvert de « caves à vin ». Mais la nouvelle vague d'investisseurs cherche aujourd'hui davantage un « plan B » géopolitique à long terme qu'un abri anti-apocalypse.

Le maire de Queenstown, John Glover, confie sa certitude qu'il y a en effet des bunkers parsemés dans la région, tout en ironisant n'avoir « jamais été invité dans l'un d'eux ». Il confirme que son district, où quatre habitants sur dix sont nés à l'étranger, aimante les plus fortunés du monde.
L'enseigne Louis Vuitton (filiale de LVMH, propriétaire des « Echos ») qui trône au coeur de la ville face au lac tend à confirmer le statut haut de gamme de cette région montagneuse habitée par 50.000 résidents à l'année, mais dont la population double durant la saison du ski.
« C'est un merveilleux problème à avoir que des gens viennent dans la région avec beaucoup d'argent, et qu'il nous revient de leur indiquer comment les délester d'une partie de cet argent », ironise le maire, lui-même originaire du Royaume-Uni.

Américains, Asiatiques et Européens candidats au « visa doré »
Ces derniers mois, au moins quatre résidences de plus de 5 millions de dollars NZD (environ 2,5 millions d'euros) ont été acquises par des détenteurs d'un golden visa grâce à des formalités simplifiées. L'édile s'attend à une augmentation de la demande pour les propriétés de luxe dont la région regorge (le prix moyen d'une maison est de 1,7 million NZD, soit le double de la moyenne nationale néo-zélandaise, et 5 % des habitations sont évaluées à plus de 5 millions NZD).
Il y a un peu plus d'un an, le gouvernement conservateur de Christopher Luxon a en effet considérablement assoupli les conditions d'obtention du visa « Active Investor Plus (AIP) » pour attirer davantage d'investisseurs internationaux dans ce pays d'à peine plus de 5 millions d'habitants.
Sur le lac Wakatipu, le sauna flottant Watershed reflète l'attrait de Queenstown pour les élites mondiales, séduites par son isolement et son cadre naturel.Photo Simon Devitt/The New York Times/Redux -REA
Ce « visa doré », ouvrant la voie à la résidence permanente, peut être obtenu en échange d'investissements considérés comme à risque, à hauteur de 5 millions de dollars NZD, ou mixtes, à hauteur de 10 millions de dollars NZD.
Le temps minimum à passer dans le pays a été réduit à seulement vingt-et-un jours par an et l'exigence de la maîtrise de l'anglais a été supprimée. Depuis mars, les détenteurs de ce visa sont en outre aussi autorisés à acheter ou à construire une maison en Nouvelle-Zélande, d'au moins 5 millions NZD grâce à une dérogation à l'interdiction faite aux acheteurs étrangers (hormis Australiens et Singapouriens) d'acquérir des biens immobiliers dans le pays.

La réforme a transformé le programme en un succès financier notable : 4,29 milliards de dollars NZD ont été engagés dans des investissements dans l'économie néo-zélandaise (au PIB d'environ 230 milliards d'euros en 2025), selon les derniers chiffres communiqués fin mai par le département de l'immigration.

Mais qui sont ces investisseurs et que viennent-ils chercher au bout du monde, dans un pays réputé pour dénombrer plus d'ovins que d'humains ? Sur un contingent de 2.400 candidats au visa, on comptait environ 800 Américains, 400 Chinois, 300 Hong-Kongais, 200 Allemands, suivis par des Taïwanais, Singapouriens et Sud-Coréens. Le reste des demandeurs vient d'Europe - dont 8 Français -, mais on y découvre aussi des Ukrainiens, des Russes et des Israéliens.

Je pense que le fantasme n'est pas tant de construire un bunker sous terre. C'est d'avoir un pied-à-terre dans un endroit qui se trouve littéralement au bout du monde.
Aimee Mitchell, associée chez Minter Ellison Rudd Watts

Selon la plupart des personnes interrogées au fil de ce reportage, l'essentiel des motivations pour acquérir ce « golden visa » découle de préoccupations sécuritaires face à des risques géopolitiques, comme le second mandat du président américain Donald Trump, la guerre en Ukraine, le risque d'un conflit à Taïwan, mais aussi face au changement climatique.
S'établir en Nouvelle-Zélande garantit surtout « une protection du capital humain et non du capital financier », contrairement à la Suisse ou Singapour qui relèvent davantage de l'opportunisme économique, explique Henry Brandts-Giesen, associé et coprésident du groupe Dentons Global Family Office.

Avoir son endroit au bout du monde
Cet expert en gestion de patrimoine pour grandes fortunes, installé à Auckland, fait remarquer que la Nouvelle-Zélande « n'est pas un très bon endroit pour placer de l'argent ».
« Le pays est trop petit, les marchés de capitaux sont minuscules et il n'y a pas grand-chose à acheter. En revanche, si vous voulez une solution de repli ou un mécanisme de sécurité pour votre capital humain, pour votre famille, c'est très efficace », indique-t-il. Pour la plupart des ses clients, le « golden visa » néo-zélandais est un « plan B » qui s'apparente à « une police d'assurance face à l'instabilité mondiale ».
Andrew Ryan et Aimee Mitchell, partners au sein du cabinet d'avocats Minter Ellison Rudd Watts, attribuent quant à eux l'attrait singulier de l'archipel à une combinaison de facteurs de répulsion (« push factors »), liés à la situation mondiale, et d'attraits intrinsèques au pays (« pull factors »), comme le système de valeurs, la stabilité réglementaire, un mode de vie au grand air et un isolement géographique perçu comme une protection.

« Je pense que le fantasme n'est pas tant de construire un bunker sous terre. C'est d'avoir un pied-à-terre dans un endroit qui se trouve littéralement au bout du monde. C'est la Nouvelle-Zélande qui est le bunker en soi », résume Aimee Mitchell, qui traite une cinquantaine de dossiers depuis l'introduction des nouvelles règles.

« Quand il y a des crises mondiales, c'est bon pour la Nouvelle-Zélande ! » lance même Olivia Wensley aux abords du lac Wakatipu, où ses talons aiguilles dénotent parmi les chaussures de randonnées de mise dans les rues de Queenstown. Elle est chargée des relations avec les investisseurs pour le fonds de capital-risque Outset Ventures qui figure sur la liste officielle des investissements approuvés par le gouvernement pour octroyer le visa AIP.
Il suscite un vif intérêt auprès d'ultra-riches avec un background technologique comme des milliardaires de la Silicon Valley, explique-t-elle, alors que « la Nouvelle-Zélande offre un mode de vie que les Californiens apprécient, et reste alignée socialement et politiquement sur la Californie ». Mais il attire aussi notamment des industriels allemands fortunés, inquiets de la guerre en Ukraine.

Fuite de cerveaux et fracture sociale
Alors que le visa attire des talents et portefeuilles étrangers, la Nouvelle-Zélande est pourtant confrontée à une fuite de ses cerveaux. Le pays connaît une vague d'émigration record, avec environ 120.000 citoyens qui ont quitté le pays en 2025, principalement dans la tranche d'âge des 18-30 ans. Beaucoup de ces jeunes Kiwis, choisissent d'aller travailler en Australie voisine, où les salaires sont plus élevés.
Loin de voir le visa AIP comme une aubaine économique, Isaac Gunson, responsable de la communication pour l'ONG Child Poverty Action Group, dénonce, lui, un système qui exacerbe les fractures du pays. Il rappelle que la pauvreté frappe près d'un enfant sur sept en Nouvelle-Zélande avec un impact dramatique sur les communautés autochtones maories (1 sur 4) et des îles du Pacifique (1 sur 3). « Faire venir des personnes dont la richesse rivalise avec le PIB du pays aggrave logiquement cette fracture sociale », critique-t-il.

« Si tu en as marre de la bureaucratie ou des taxes comme en France, il faut venir là » : ce paradis des entrepreneurs libertariens qui se cache au large du Honduras

Les sommes investies de 5 à 10 millions ne sont, selon lui, qu'une « goutte d'eau » pour ces super-riches, qui ne contribueront pas à éliminer la pauvreté infantile et risquent finalement de laisser le pays « dans une situation pire qu'avant ».
En tant que membre de la communauté maorie, M. Gunson, déplore aussi l'atteinte au lien culturel sacré à la terre : « Quand on considère l'état de dégradation des écosystèmes dans les pays d'où viennent ces personnes, l'idée qu'elles puissent s'acheter un 'ticket d'or' pour venir s'installer ici et y reproduire exactement la même chose est, pour être honnête, vraiment déchirante », s'émeut-il.

Marie Ellison (Envoyée spéciale à Queenstown et Auckland)

C'est l'histoire du jour : au-dessus de la décision de la Maison-Blanche de limiter les modèles IA les plus avancés d'Anthropic aux citoyens américains plane l'ombre d'Andy Jassy, le patron d'Amazon.
Inquiet, ce dernier aurait contacté jeudi des membres du gouvernement Trump - dont Scott Bessent, le secrétaire d'Etat au Trésor -, pour leur faire part des résultats alarmants des chercheurs de son entreprise, selon le « Wall Street Journal » et « The Information ».

Les spécialistes de la cybersécurité du géant mondial du commerce ont utilisé une série de prompts sur le nouveau modèle Fable 5, mis en ligne auprès du public en début de semaine dernière, pour le pousser à leur révéler des informations qui pourraient être maniées lors de cyberattaques. Ceci alors que le PDG d'Anthropic Dario Amodei et son état-major avaient affirmé que cette possibilité avait été proscrite par leurs soins.
Dans la foulée de l'intervention d'Andy Jassy, vendredi matin, des membres de l'administration Trump se sont réunis pour discuter du sujet, tandis que leurs experts cyber analysaient en urgence le problème soulevé par Amazon.

« Sécurité nationale »
La Maison-Blanche traîne depuis des mois des doutes sur la capacité réelle d'Anthropic, le champion actuel de l'IA américaine, à gérer les risques de sécurité. Et les trois appels qui ont eu lieu vendredi midi entre l'administration Trump et Dario Amodei, qui était en retraite bien-être selon « Politico », n'ont pas estompé cette sensation de défiance, au contraire. Le dirigeant aurait demandé plus de temps, et minimisé le problème sans proposer la suspension du service. « Vous prenez une mauvaise décision », aurait clamé Scott Bessent.
Rapidement, ces officiels ont décidé d'utiliser la manière forte et de proposer d'interdire l'usage du modèle aux étrangers, sur le territoire et partout dans le monde, pour des raisons de « sécurité nationale ». Une option validée peu après par Donald Trump qui a provoqué une vague d'émotion parmi les alliés supposés des Etats-Unis, en Europe notamment.
Dos au mur, Anthropic n'a eu d'autre choix que de suspendre l'usage public de ses nouveaux produits, Mythos et Fable, nombreux étant ses ingénieurs et salariés étrangers. Mythos, l'IA qui fait trembler les banques, était testé par de nombreuses entreprises systémiques occidentales - dont la BNP, comme révélé par « Les Echos ».

Le clash de Trump
Amazon s'avère pourtant un soutien des premières heures d'Anthropic, dans lequel il a injecté plusieurs milliards il y a plus de deux ans, à une époque où Claude pointait à peine le bout de son nez. Le père d'Alexa a encore promis plus de 25 milliards de dollars en avril dernier à la licorne désormais valorisée plus de 1.000 milliards qui veut débarquer à Wall Street.
« Il n'est pas rare de voir le gouvernement nous consulter pour des raisons de sécurité, mais quand cela arrive, nous ne diffusons pas les détails », souligne un porte-parole d'Amazon. Selon Anthropic, la faille trouvée par Amazon est relativement basique. Elle aurait permis de trouver le moyen de pirater au moins quatre logiciels avec les prompts adéquats.

Fin mai, Dario Amodei avait eu rendez-vous à la Maison-Blanche pour recoller les morceaux après avoir été qualifié de « cinglé de gauche radicale » par Trump. Il avait refusé de voir ses modèles utilisés sans restriction par le Pentagone, ce qui a valu à Anthropic d'être blacklisté dans l'administration américaine.

Julien Dupont-Calbo

En 2016, Paris incarnait le luxe, la culture et l'art de vivre à la française. En revanche, la capitale française était aux abonnés absents dans les classements mondiaux de l'innovation technologique. C'est dans ce contexte que Maurice Lévy, président du directoire de Publicis, et Francis Morel, le dirigeant du Groupe Les Echos-Le Parisien, imaginèrent un nouvel événement réunissant grands groupes et start-up : Viva Technology.
Le pari était osé, voire insensé. A l'époque, le CES de Las Vegas régnait en maître aux Etats-Unis ; le Web Summit (Lisbonne) et le Mobile World Congress (Barcelone) étaient aussi solidement enracinés sur le Vieux Continent. L'Hexagone ne comptait qu'une poignée de licornes (BlaBlaCar, Veepee), son écosystème de capital-risque était embryonnaire et Station F sortait à peine de terre… Qu'à cela ne tienne : Maurice Lévy et Francis Morel étaient convaincus qu'il fallait appuyer très fort sur l'accélérateur.

Une jeune directrice
Encore fallait-il avoir le bon chef d'orchestre. Pour mettre le Salon sur de bons rails, les associés firent confiance à Julie Ranty, une cadre énergique de 29 ans. « Je me souviens du marathon de huit mois pour lancer la première édition, des nocturnes avec une équipe incroyable, des pics de stress en imaginant des allées vides. Peu imaginaient alors ce que cet événement allait devenir dix ans plus tard ! » rembobine-t-elle.
Les créateurs virent d'emblée les choses en grand, en conviant 5.000 start-up, des géants du CAC 40 (LVMH, propriétaire du Groupe Les Echos-Le Parisien, Engie, AXA, Orange, etc.) et des grands dirigeants : Sheryl Sandberg (Facebook), John Chambers (Cisco), Eric Schmidt (Alphabet), Jimmy Wales (Wikipédia), Robin Li (Baidu), Demis Hassabis (Google DeepMind)…
Lors de l'arrivée des premiers visiteurs, la magie opéra instantanément. « La porte de Versailles a des airs de Silicon Valley. Dans la foule, dense, qui passe les contrôles de sécurité, la langue anglaise est largement majoritaire », observait Guillaume Bregeras, le responsable de la rubrique start-up des « Echos ».

La Google Car, star de l'édition 2016
Les dirigeants politiques ne ratèrent pas le rendez-vous. Suivi par une nuée de caméras, François Hollande déambula dans les allées, aux côtés d'Axelle Lemaire, la secrétaire d'Etat au Numérique. Chouchou des entrepreneurs, Emmanuel Macron fut aussi de la partie. Quelques semaines plus tard, il quittait Bercy pour se lancer dans la course présidentielle…
Dès le départ, Viva Technology fut un objet mêlant conférences sur les grands sujets de la tech - il était déjà question d'IA, de drones et de robots en 2016 ! - et découvertes de produits futuristes. Cette année-là, on put admirer le Phantom Gold de Devialet, le casque de réalité virtuelle PlayStation de Sony, le miroir de salle de bains connecté de Miliboo…

Mais la star de l'édition fut la Google Car, un prototype de voiture autonome au faux air de Twingo. « Larry Page [cofondateur de Google, NDLR] ne voulait absolument pas que la voiture sorte des Etats-Unis parce qu'il considérait qu'elle n'était pas encore tout à fait prête. Mais Eric Schmidt a pesé de tout son poids et a accepté de la faire venir », se souvient Maurice Lévy.

« Se projeter dans le monde de demain »
Les deux premières journées étaient consacrées aux professionnels (entrepreneurs, investisseurs, cadres, etc.). La troisième était, en revanche, destinée au grand public. « Chacun pourra échanger avec les experts de cet univers en mutation et se projeter dans le monde de demain », avait anticipé Francis Morel.
Chose promise, chose due : le samedi, les allées étaient noires de monde ! « La première année a été une grande surprise. Nous avons été débordés par le succès. On ne s'attendait pas du tout à avoir 45.000 visiteurs », observe Maurice Lévy.
Dix ans plus tard, VivaTech devrait en accueillir autant… chaque jour ! 15.000 start-up et soixante pavillons étrangers animeront la porte de Versailles et des cadors de la tech, comme Jeff Bezos, seront au rendez-vous. Signe que la bataille culturelle a été gagnée : plus personne n'oserait nier que Paris est devenue l'une des capitales de l'innovation.

Adrien Lelièvre

À l’occasion de l’édition 2026 de VivaTech, Anne Pruvot, directrice générale de SNCF Connect & Tech, a mis en lumière un paradoxe : un système industriel ancien, le ferroviaire, devient un terrain majeur pour construire des produits data à grande échelle.

Le paradoxe est souligné par la directrice générale de SNCF Connect & Tech : l’un des plus anciens systèmes de l’ère industrielle est aujourd’hui un terrain de jeu privilégié pour la data. Anne Pruvot souligne l’ampleur du périmètre et des usages de ces données, avec plus de 25 millions d’utilisateurs au sens large, 17 millions de clients en 2025, 233 millions de billets vendus et 1,6 milliard de visites en 2025. Et c’est précisément ce colossal jeu de données qui aide à dompter une complexité hors norme, avec  des milliers de trains, des centaines de gares, une tarification dynamique et des aléas climatiques, en transformant cette complexité en avantage concurrentiel, au bénéfice de l’expérience client.

Pensé dès son origine au niveau d’un pays, voire d’un continent, le ferroviaire produit des volumes et une variété de données rares dans la mobilité. Dans un contexte où l’expérience numérique influe sur le choix modal, chaque gain de pertinence, de rapidité de réponse ou de ciblage peut être crucial. « L’excellence de l’usage de nos data devient un facteur de conversion », estime Anne Pruvot. « Chaque amélioration de la pertinence de nos résultats de recherche par exemple chaque seconde gagnée dans la réponse que nous sommes capables de fournir à nos clients, chaque notification d’information voyageur commerciale bien ciblée, a un impact direct sur la satisfaction de vos clients. »

De la donnée pour distribuer et pour rouler
L’objectif pour Anne Pruvot est de faire de la donnée un véritable avantage comparatif, en combinant excellence de l’usage et robustesse opérationnelle, pour capter une demande croissante de mobilités durables. Sous une interface simple, la mécanique est exigeante. « Vous avez déjà observé un canard sur un plan d’eau qui se déplace, qui avance. C’est fluide, calme, mais en dessous ça pédale. Pédaler, c’est ce qu’on fait. » explique Anne Pruvot. L’entreprise décrit un moteur produit qui agrège des itinéraires quasi infinis, des conditions tarifaires hétérogènes selon les transporteurs et les régions, des modèles de recommandation et des alertes prédictives. L’entreprise a également déployé progressivement un chatbot sur SNCF Connect, en mesurant l’utilité perçue pour fiabiliser chaque itération.
Au-delà de la distribution, le deuxième terrain est celui des opérations. SNCF Connect & Tech développe Sirius, l’application de référence pour les conducteurs, qui agrège le parcours, les informations sur les travaux, les incidents et les questions de sécurité pour fournir une information intelligible et fiable en conduite. L’entreprise décrit aussi l’enrichissement de fonds cartographiques par des données de « mobilité durable », afin de dépasser les cartes héritées de l’automobile et d’outiller les professionnels de toutes les mobilités. Selon elle, la data crée de la valeur à la fois sur les revenus et sur l’optimisation des coûts et de l’infrastructure.

La data colossale du ferroviaire nourrit donc l’expérience utilisateur, les opérations, mais représente un actif qui peut être valorisé par d’autres acteurs. L’ouverture de l’écosystème permet des interactions avec des opérateurs, des collectivités et des acteurs européens, dans une logique de partage de données encadré par des exigences de qualité et de sécurité. SNCF Connect & Tech est par exemple engagée dans un AI Startup Program à Station F, pour soutenir des start-up sélectionnées. Enfin, elle commercialise sous la marque Tesmo des services numériques et des solutions logicielles dédiés aux acteurs de la mobilité, signe d’un positionnement qui dépasse la seule distribution grand public.

L’ambition est, explique Anne Pruvot, de rendre les mobilités durables accessibles au plus grand nombre. « La demande de mobilité durable est croissante » souligne Anne Pruvot. « Mais pour capter cette demande, il faut être à la hauteur des générations habituées par leur usage quotidien à une expérience numérique sans fiction, personnalisée et instantanée. » À mesure que s’intensifient l’usage des données, l’IA et l’ouverture de l’écosystème, l’enjeu sera de concilier performance produit, exigences opérationnelles et confiance des voyageurs, dans un cadre de gouvernance et de sécurité à la hauteur des volumes traités.

Pourquoi La Réunion veut faire revenir le train après des décennies de règne sans partage de la voiture
Le conseil régional ouvre le 19 août un débat public sur son projet de réseau ferroviaire à plus de 5 milliards d'euros, qui vise à désengorger le réseau routier entre les principales agglomérations de l'île.

L'itinéraire envisagé pour le Réunion Express s'étire sur 140 kilomètres jalonnés de 25 gares le long du littoral entre l'est et le sud de l'île, en passant par le chef-lieu Saint-Denis (nord). (
Par Bernard Grollier

Publié le 18 août 2026 

Le train pourrait faire sa réapparition à La Réunion, après des décennies d'un règne sans partage de l'automobile. Placée sous l'égide de la commission nationale du débat public, la consultation sur le projet ferroviaire porté par le conseil régional, qui débute le 19 août et va durer quatre mois, devrait susciter peu d'avis négatifs. Plus de trois Réunionnais sur quatre veulent le retour du train pour mettre fin aux embouteillages qui congestionnent le réseau routier insulaire matin et soir. Le premier réseau de chemin de fer de l'île, mis en service à la fin du XIXe siècle, avait été abandonné dans les années 1960.
Celui que la région propose de construire, baptisé Réunion Express, reprend à peu près le même itinéraire, sur 140 kilomètres jalonnés de 25 gares le long du littoral entre l'est et le sud de l'île, en passant par le chef-lieu Saint-Denis (nord). Le relief très montagneux de La Réunion offre peu d'alternatives. Le débat public permettra néanmoins à la population de s'exprimer sur quelques variantes possibles dans la traversée de Saint-Denis et de la côte ouest.

Une Société des grands projets en gestation
Au terme du débat public, la région décidera de lancer le projet, ou pas, au deuxième trimestre 2027. Dans l'entourage de sa présidente Huguette Bello (divers gauche), désireuse de faire aboutir un projet que n'avait pas pu mener à bien son prédécesseur communiste Paul Vergès vingt ans plus tôt, on se veut confiant. Toute opposition politique au transport ferroviaire a disparu et l'Etat semble prêt à soutenir un projet coûteux, mais vertueux d'un point de vue écologique et économique.
Il reste à le financer. Les estimations du coût de l'infrastructure vont de 5,2 à 6 milliards d'euros selon les variantes, pour un achèvement à l'horizon 2050. La première phase, avec une mise en service partielle espérée en 2035, coûtera un peu plus de 3 milliards d'euros.
Fabrice Hoarau, élu régional délégué à l'environnement et aux mobilités, fait les comptes. « La construction du Réunion Express va s'étaler sur trois programmes européens de financement du développement régional, nous pouvons espérer 300 millions de chacun d'eux. D'autres fonds européens, qui soutiennent notamment la décarbonation, seront mobilisables. Nous misons surtout sur la capacité d'emprunt de la future Société réunionnaise des grands projets (SRGP). Nous solliciterons ensuite la dotation ferroviaire de l'Etat aux régions pour financer l'exploitation », détaille-t-il.
La Réunion veut opter pour ce statut inauguré pour le Grand Paris Express afin de porter un investissement hors norme. La future SRGP regroupera la région et les cinq intercommunalités de l'île. La formule a l'avantage de permettre un endettement sur une très longue période et de s'affranchir des alternances politiques. « Elle pourrait également financer la création des infrastructures de rabattement, ajoute Fabrice Hoarau. Le train n'est que la colonne vertébrale de notre projet qui doit offrir un maximum de services de mobilité dans des pôles multimodaux autour des gares ».

Bernard Grollier (Correspondant à La Réunion)

Les vagues de chaleur successives de l’été 2026 ont sévèrement perturbé le trafic ferroviaire français. Fin juin et début juillet, des températures dépassant régulièrement les 40 degrés ont dévoilé au grand jour les vulnérabilités d’un système conçu pour des climats tempérés. D’après les prévisions de la SNCF, les impacts du dérèglement climatique sur l’exploitation du réseau seront multipliés par 2,5 à l’horizon 2050 : le secteur ferroviaire tente alors d’adapter ses rails, caténaires et rames.

Les trains sans alimentation évacués « en trente minutes »
Les températures extrêmes mettent à rude épreuve les matériaux indispensables au bon trafic ferroviaire. En France, les caténaires constituent ainsi le principal point de rupture : sous l’effet de la chaleur, le métal des fils électriques se dilate et perd sa tension. Ces câbles risquent alors de s’arracher au passage des trains, provoquant des coupures de courant immédiates sur des tronçons entiers. Pour limiter ces incidents, la SNCF a annulé préventivement un quart de ses départs Intercités début juillet sur les axes les plus critiques – et critiqués – de son réseau : Paris-Clermont, Paris-Toulouse et Marseille-Bordeaux.

En parallèle, 3 500 agents ont été déployés jour et nuit pour surveiller ces lignes, tandis que des protocoles stricts ont été imposés pour évacuer tout train immobilisé : « Si un train est en difficulté, sans alimentation, [il] sera évacué en trente minutes », promettait Christophe Fanichet, directeur général de SNCF Voyageurs, lors d’un point presse tenu fin juin. Et Jean Castex, président de la SNCF, de recommander malgré tout aux personnes vulnérables de décaler leurs voyageurs.

Un matériel roulant adapté
La résilience des opérations ferroviaires passe toutefois, impérativement, par la modernisation du matériel roulant. Actuellement, les anciennes rames Corail, datant des années 1970 et 1980, coupent automatiquement leur climatisation au-delà de 38 degrés, pour éviter toute panne définitive. C’est ce matériel vieillissant qui explique l’essentiel des annulations récentes. Pour y remédier, la SNCF attend la livraison des trains « Oxygène », fabriqués par l’industriel espagnol CAF. Prévues pour 2027 – avec trois ans de retard, ces nouvelles rames intègrent des climatisations plus robustes, capables d’opérer jusqu’à 45 degrés. L’Espagne fait d’ailleurs figure de modèle en Europe grâce à des trains historiquement dotés de systèmes de refroidissement puissants et de peintures réfléchissantes.

Les lignes à grande vitesse opèrent également leur mue technologique : le futur – et fort attendu – TGV M d’Alstom adopte une livrée blanche pour augmenter son albédo, limitant ainsi l’absorption des rayonnement solaires. Son innovation majeure réside toutefois dans le « greffon », un module faisant office de batterie de secours. En cas de rupture d’alimentation électrique, ce système maintient la climatisation et l’éclairage pendant deux à trois heures, tout en permettant au train d’avancer sur une cinquantaine de kilomètres à vitesse réduite.

Eurostar rehausse également ses exigences : Gwendoline Cazenave, directrice générale, a récemment modifié la commande des futurs trains de la compagnie pour qu’ils résistent à des chaleurs de 55 degrés. Ces rames, attendues pour 2030, devront ainsi rester en service jusqu’aux années 2060.

Investissements nécessaires
Et pour sauvegarder les infrastructures existantes, les gestionnaires de réseau européens explorent de nouvelles méthodes : la Deutsche Bahn et les chemins de fer suisses ont expérimenté l’application de peinture blanche sur les voies, réduisant ainsi l’échauffement de l’acier de 7 degrés. Bien que prometteuse, cette technique complique les inspections visuelles de sécurité… SNCF Réseau privilégie donc des investissements structurels dans le remplacement des composants. En Île-de-France, un budget annuel de 800 millions d’euros permet d’installer des rails en acier plus résistants à la dilatation thermique et des aiguillages nécessitant moins de graisse.

Mais le financement de cette résilience climatique demeure un enjeu. Si la SNCF dépense actuellement 3 milliards d’euros par an pour régénérer son réseau, l’entreprise estime qu’il manque encore 1,5 milliard supplémentaire chaque année pour compenser efficacement le vieillissement des infrastructures face aux canicules appelées à se multiplier.

L’Oréal a ouvert son premier laboratoire de recherche environnementale en 1995, pris des engagements pour réduire les émissions de gaz à effet de serre de son activité dès le début des années 2000. Pourquoi avoir anticipé ces sujets ?

B. B.-S. — Effectivement, la prise de conscience de notre responsabilité ne date pas d’hier. Nous avons engagé notre transformation il y a plus 20 ans, en travaillant à la réduction et à la mesure de notre impact sur l’environnement, et cela pour plusieurs raisons. D’abord, nous sommes une entreprise plus que centenaire – 117 ans – et un leader mondial dans notre secteur. Cela nous responsabilise et nous conduit à anticiper. Ensuite, fidèle à notre ADN scientifique – nous avons été fondés par un chimiste – nous avons commencé à travailler sur nos formules, en nous appuyant sur les sciences vertes, bien avant que les exigences réglementaires ou même les attentes du consommateur n’adviennent. Chez L’Oréal, l’innovation est le coeur battant de la transition environnementale.

Comment se construit votre démarche de transformation sur les sujets environnementaux ?

B. B.-S. — En 2020, nous avons lancé le programme L’Oréal pour le Futur, toujours basé sur la science, avec des objectifs chiffrés ambitieux. Il se structure en 4 grands piliers d’actions.
Le premier pilier, c’est accélérer notre transition climatique : continuer à agir pour réduire nos émissions de gaz à effet de serre de 57 % en valeur absolue sur les scopes 1 et 21 par rapport à 2019, et de 28 % sur le scope 32.
Le deuxième pilier consiste à limiter notre impact sur les ressources naturelles. D’ici à 2030, nous visons à nous assurer qu’au moins 90 % des ingrédients et matériaux biosourcés utilisés dans nos formules et nos emballages soient issus de sources durables.
Avec le troisième pilier, l’enjeu est de construire un modèle circulaire : réduire de 50 % notre utilisation de plastique vierge par rapport à 2019, et poursuivre la montée en puissance du recyclé. Le Groupe a atteint 50 % de plastiques d’origine recyclée ou biosourcée dans les emballages en 2025. Le quatrième pilier repose sur le soutien aux communautés : accompagner 100 000 personnes issues de communautés en difficulté à accéder à un emploi3 et améliorer la qualité de vie, l’autonomisation et la résilience de 5 millions de femmes grâce à nos programmes philanthropiques4.

50 % de plastiques d’origine recyclée ou biosourcée dans les emballages du Groupe en 2025.
Barbara Bressand-Sussfeld, Directrice RSE et développement durable de L’Oréal France

Quels résultats concrets mesurez-vous ?

B. B.-S. — Nous sommes à mi-chemin de nos engagements 2030 mais les résultats sont déjà notables. L’ensemble de nos sites opérés et de nos boutiques5 dans le monde ont atteint 100 % d’énergie renouvelable à fin 2025 et plus de la moitié de l’eau utilisée dans nos usines pour les procédés industriels provient d’eau réutilisée ou recyclée. Pour une entreprise industrielle comme nous – nos 11 usines françaises fabriquent 26 % de notre production mondiale – cela a un impact très important. Nous travaillons également à l’écoconception de nos produits, à la fois sur nos formules, qui intègrent déjà 67 % d’ingrédients d’origine végétale, minérale ou issus de matériaux recyclés, et sur nos emballages, dont nous avons déjà réduit en intensité la quantité de 12 % par rapport à 2019 – nous visons 20 % de réduction à l’échéance de 2030. Évidemment, nous ne sommes qu’au début de cette grande transformation et il nous reste encore beaucoup à accomplir. Nous sommes toujours dans une démarche volontariste de progression et d’écoute.

Vous parlez souvent de la salle de bain des consommateurs comme d’un terrain d’engagement. Comment les entraîner dans cette transformation ?

B. B.-S. — Nos produits et notre expertise de la beauté sont une réalité pour 44 millions de Françaises et de Français. Nos consommateurs sont donc au coeur de notre démarche. C’est ensemble que nous pouvons faire bouger les lignes ! Pour cela, en tant qu’industriel, nous devons développer des produits écoconçus, simples, désirables, avec un bénéfice économique. La recharge illustre bien cette approche. Avec elle, vous réduisez d’au moins 60 % le plastique de l’emballage, et si vous rechargez une bouteille de shampoing Elseve trois fois par an, c’est déjà jusqu’à 35 % de CO2 en moins.6
Positionnées à des tarifs plus avantageux vis-à-vis des distributeurs que les emballages parents, les recharges sont aussi moins chères pour les consommateurs, les distributeurs restant libres de la fixation du prix de revente. Pour rendre les recharges plus désirables et démocratiser ce nouveau geste beauté, nos égéries s’engagent également dans nos communications. Nous pouvons voir Dua Lipa recharger son parfum Libre d’YSL ou bien Eva Longoria recharger sa bouteille Elseve. 
L’idée, c’est d’engager les consommatrices et consommateurs citoyens avec nous, avec des gestes simples qui deviennent des habitudes mais aussi avec beaucoup de pédagogie.

L’Oréal a lancé L’AcceleratOR, un programme, doté de 100 millions d’euros sur cinq ans, dédié à l’innovation plus durable. Quels objectifs poursuit-il ?

B. B.-S. — Nous avons décidé d’aller encore plus loin dans la recherche et le développement de solutions innovantes à grande échelle, en lançant L’AcceleratOR, en partenariat avec le Cambridge Institute for Sustainability Leadership. Cette initiative vise à identifier, piloter et déployer plus largement des technologies répondant à nos défis et besoins pour des emballages de nouvelle génération, des ingrédients d’origine naturelle, des solutions favorisant une plus grande circularité et des outils d’intelligence prédictive.
Nous accompagnons d’ores et déjà 13 start-ups, PME et entreprises innovantes. Par exemple, Replace, une start-up française qui travaille sur la recyclabilité des petits emballages complexes — mascaras, rouges à lèvres, petits flacons de sérum. Ces objets sont souvent mal triés, mal recyclés. Kelpi transforme les algues envahissantes, toujours plus nombreuses, en emballages recyclables à faible empreinte carbone.

Même en étant leader mondial, le groupe L’Oréal ne peut pas transformer seul son industrie. Quel rôle jouent vos partenaires ?

B. B.-S. — Aucune entreprise ne saurait réussir seule. Ancrés dans notre ADN scientifique, nous adoptons une approche basée sur l’open innovation (innovation ouverte), vis-à-vis de nos partenaires extérieurs — start-ups, centres scientifiques, fournisseurs, ONG, distributeurs — pour travailler sur des solutions nouvelles. Les ONG jouent un rôle particulier : elles nous apportent une vision différente. La contradiction est essentielle. Nos fournisseurs, eux, représentent la première composante de notre scope 3.
Aucune entreprise ne saurait réussir seule. L’accélération de notre transition écologique ne peut être que collective et ancrée dans des partenariats de long terme.
C’est pourquoi notre fonds Solstice (doté de 50 millions d’euros) les aide à financer leur propre réduction d’émissions carbone. En accélérant la leur, ils soutiennent la nôtre. Enfin, nous travaillons avec nos distributeurs. Par exemple, nous avons récemment signé un plan de progrès commun avec Carrefour : décarbonation de nos flux logistiques partagés, déploiement de gammes rechargeables en rayon. Cette approche collaborative illustre notre conviction profonde : l’accélération de notre transition écologique ne peut être que collective, systémique et ancrée dans des partenariats de long terme. 

Le groupe L’Oréal, 30 ans d’engagement en chiffres
1995 : création du premier laboratoire de recherche environnementale
2025 : 100 % d’énergie renouvelable sur les sites opérés et boutiques (5) dans le monde
AAA : note maximale obtenue au Carbon Disclosure Project (CDP) pour la 10e année consécutive
44 millions de consommateurs français
100 M€ investis sur 5 ans dans L’AcceleratOR, programme d’innovation durable
13 entreprises intégrées dans la première cohorte de ce programme

Uber et Baidu annoncent un partenariat stratégique pour intégrer les taxis autonomes Apollo Go de Baidu à la plateforme Uber, visant une expansion rapide du transport autonome, d’abord en Asie, puis à l’international.
Uber et Baidu Inc. ont officialisé le 15 juillet 2025 un accord pluriannuel en faveur du déploiement mondial des véhicules autonomes. Dans un communiqué conjoint, les taxis sans chauffeur développés par Baidu via son programme Apollo Go seront prochainement intégrés à l’application Uber, permettant aux usagers de commander un véhicule autonome dans certaines villes d’Asie et notamment au Moyen-Orient dès la fin de l’année 2025.
« Nous sommes déterminés à faire profiter de la technologie de conduite autonome à un plus grand nombre de personnes sur un plus grand nombre de marchés« , précise Robin Li, cofondateur, président du conseil d’administration et président-directeur général d’Apollo Go. « Ce partenariat avec Uber représente une étape majeure dans le déploiement de notre technologie à l’échelle mondiale« .

Uber multiplie les touches
Avec cet engagement avec le géant chinois, Uber élargit un peu plus son offre et accélère sur l’intégration de solutions autonomes pour ses utilisateurs dans le monde. Après San Francisco, Atlanta à ainsi pu découvrir en 2025 les véhicules développés par Waymo. Uber a déjà noué avec le Chinois WeRide un accord en mai dernier concernant 15 villes hors des États-Unis et de la Chine. Avec Baidu, fondé en 2000, le spécialiste américain du VTC s’associe à l’un des principaux acteurs du numérique en Chine, aujourd’hui référent dans le domaine de l’IA dans ce pays.
« Ce partenariat réunit deux des entreprises technologiques les plus emblématiques du monde pour contribuer à façonner l’avenir de la mobilité », précise Dara Khosrowshahi, PDG d’Uber. « En tant que plus grande plateforme de ce type au monde, couvrant la mobilité, la livraison et le fret, Uber est particulièrement bien placé pour aider les leaders de l’AV tels que Baidu à mettre leur technologie autonome à la disposition du monde entier« .

La fête a été totale. La victoire de la France contre le Sénégal lors du premier match des Bleus à la Coupe du monde a encore réchauffé l'ambiance de la soirée d'anniversaire de Decathlon, le 16 juin dernier. Plus de 7.000 collaborateurs, parmi lesquels les sept « pionniers » ayant créé la marque, avaient fait le déplacement en banlieue lilloise pour souffler les 50 bougies de l'enseigne ch'ti, un gros mois avant la date officielle qui commémore l'inauguration du magasin originel du groupe. Le lieu retenu était particulièrement approprié : la Decathlon Arena, comme s'est rebaptisé en 2022 le stade Pierre-Mauroy de Villeneuve-d'Ascq.
Malgré la récente grève du personnel, rarissime et très médiatisée, pour la défense du pouvoir d'achat, le moral des invités était au beau fixe. Decathlon passe le cap de la cinquantaine en bien meilleure forme qu'il n'avait franchi celui de la quarantaine, alors en plein recul en France et à l'étranger.

Nouveau slogan en anglais
Alors que le marché du sport ralentit partout depuis plusieurs années, le groupe affiche un volume d'affaires en hausse (+2,36 % en 2025, +3,1 % depuis le début de l'année en incluant la marketplace, l'occasion et la location). Sa part de marché dans l'Hexagone (26,6 %) progresse de plus de deux points en cinq ans. Ses fondations semblent si solides que, fraîchement doté d'un nouveau logo en forme d'orbite et d'un slogan en anglais (« Ready to play ? »), il ambitionne de se transformer en une marque mondiale capable de concurrencer Nike ou Adidas.
Un maillot de cyclisme datant de 199, pièce iconique remise à l'honneur pour les 50 ans du groupe, au Decathlon Campus de Villeneuve-d'Ascq, le 18 juin 2026.Photo Claire Corrion pour Les Echos Week-End
Quelques jours après la cérémonie, on retrouve l'un des sept fondateurs à Englos. C'est dans cette commune du Nord que le premier des 325 magasins français avait ouvert ses portes en pleine canicule, le 27 juillet 1976. Benoît Poizat avait alors 24 ans, soit douze de moins que le patron, Michel Leclercq, un Tourquennois membre de la famille Mulliez. Le septuagénaire s'en souvient comme si c'était hier, avec une multitude de détails croustillants qu'il partage régulièrement avec les équipes lors des sessions « Valeurs et volontés » très prisées chez l'employeur.

Un concept révolutionnaire
L'oeil pétillant, le tutoiement facile, Benoît Poizat évoque le lancement avec humour, en faisant défiler les clichés du passé sur son smartphone. « Quand on a démarré, on avait juste un terrain et cette petite maison un peu délabrée près d'un ruisseau qui nous servait de siège. C'est là qu'on recevait nos fournisseurs. Ils passaient souvent par la fenêtre. La porte d'entrée avait tellement gonflé avec la chaleur qu'on ne pouvait plus l'ouvrir. »
L'ex-chargé d'affaires dans une société d'électricité n'a pas hésité longtemps avant de suivre celui qui voulait s'émanciper d'Auchan pour se consacrer à son projet entrepreneurial. Avec une promesse révolutionnaire : créer une grande surface multisport en périphérie, concurrente des boutiques spécialisées des centres-villes qui étaient, à l'époque, les seules à distribuer des articles pas franchement mainstream. Comme le nom l'indique, les dix disciplines les plus pratiquées dans l'Hexagone sont représentées chez Decathlon.
« J'avais fait passer mon CV à Michel, que je ne connaissais pas », raconte le retraité, qui n'a jamais quitté la région. Il habite toujours à Roncq, dans la ville où il a déniché sa maison à la fin des années 1970 en cherchant l'emplacement du deuxième magasin.
« Le jour de notre rencontre, j'avais mis une cravate, mais je l'ai vite retirée. Michel avait plus le look d'un chef scout que d'un entrepreneur. » Comme c'est encore le cas de nos jours, l'entretien d'embauche tourne plus autour du sport que du cursus universitaire. « J'en pratiquais plusieurs (de la voile, du tennis, du ski), sans être champion dans aucun. Cela lui a plu. »
Malgré son inexpérience, le jeune homme est recruté « dans la joie et la bonne humeur » pour construire un premier puis un deuxième magasin plus grand, un an et demi plus tard, agencer le rayon chasse, imaginer les premières publicités, et, plus généralement, gérer les 1.001 détails pratiques se posant aux entrepreneurs en herbe. Peugeot rechigne à les livrer ? Que cela ne tienne : ils se mettent à designer et produire eux-mêmes les cycles et autres articles qu'ils commercialisent.
Cinquante ans plus tard, cette double casquette de distributeur et de concepteur reste la grande force qui différencie Decathlon de tous ses concurrents, y compris à l'international (75 % du chiffre d'affaires), où la marque s'est aventurée dès 1986 avec une boutique à Dortmund. « Il se démarque par exemple complètement du géant américain Dick's Sporting Goods, qui s'est encore renforcé en reprenant Foot Locker en 2025 », souligne le consultant Frank Rosenthal.

Le droit à l'erreur
Hier comme aujourd'hui, les dirigeants « n'intellectualisent pas trop » et apprennent sur le tas, de leurs erreurs et surtout des retours des clients, dont ils sollicitent constamment l'avis. Pour déterminer la hauteur du premier magasin, Benoît Poizat mesure le plafond de son appartement (« 2,35 m ») et y ajoute un mètre. « Trop bas, mais on s'en est aperçu trop tard.
Pour le deuxième emplacement, j'ai envisagé les choses différemment. Comme on était entouré de garages automobiles auxquels on voulait pouvoir revendre notre espace en cas d'échec commercial, j'ai décidé qu'il fallait pouvoir y faire tenir une voiture montée sur un pont. On est passé à 6,50 m. C'est encore la norme aujourd'hui. »
Il faut souvent corriger le tir. Le slogan évolue du « Domaine des sportifs » à « Tout pour tous les sportifs » pour éviter la confusion avec une salle de sport. On ruse pour occuper le trop vaste espace d'Englos, par exemple en présentant les tables de ping-pong ouvertes. Les gondoles - hautes pour les équipements, basses pour les vêtements - cèdent progressivement la place à des présentoirs plus modulables et pratiques.
La communication se professionnalise, notamment au début des années 1980, lorsque le gourou d'Euro RSCG Jacques Séguéla suggère (bénévolement) le fameux « A fond la forme », aujourd'hui remis au goût du jour en France. Decathlon revendique le droit à l'erreur. Tant pis si le « renaming » en Oxylane de 2008 à 2014 n'a jamais pris…
Aujourd'hui, Benoît Poizat ne cache pas qu'il apprécie peu le slogan international « Ready to play ? » lancé en grande pompe en mars 2024 par l'éphémère directrice générale Barbara Martin Coppola, recrutée, une fois n'est pas coutume, après une carrière chez Samsung et Ikea.
Elle a, depuis, été remplacée par un pur produit maison, l'Espagnol Javier Lopez, DG chargé du pilotage stratégique et opérationnel du groupe en duo avec Julien Leclercq, l'un des fils du fondateur, qui préside le conseil d'administration. « Nous sommes une enseigne populaire, met en avant le pionnier. Tous nos clients ne parlent pas anglais. Il ne faut pas avoir les chevilles qui enflent. »

Frank Rosenthal se montre tout aussi critique : « L'essentiel du trafic de Decathlon se fait dans les grandes surfaces de périphérie. Cette communication parlera-t-elle aux clients d'Angoulême ou de Limoges ? »

Adieu Artengo, bonjour Kuikma
Parmi les regrets de Benoît Poizat figure aussi la disparition d'Artengo, très identifiée par les Français, au profit de Kuikma. Cette marque-ombrelle à la connotation internationale englobe tous les sports de raquette, dont le padel, très populaire sur le gros marché espagnol. Si on trouve encore en boutique des stocks de raquettes et des balles de la marque de Gaël Monfils, celle-ci a fait les frais d'un grand nettoyage du portefeuille, au même titre que Nabaiji pour la natation, Forclaz pour le trekking ou l'icône des rappeurs Kalenji (lire encadré) pour la course à pied.
Pour mieux concurrencer Hoka, Adidas et Nike et renforcer sa visibilité globale, Decathlon met le paquet sur sa « masterbrand » en sacrifiant la majorité de ses 71 « marques passion ». « La bannière Decathlon reprend visuellement le dessus sur les marques propres, qui passent au second plan, résume Guillaume Desmarest, expert en stratégie de marques et marketing produits. C'est un renversement complet de logique. Jusqu'alors, Decathlon était le distributeur de ses marques. Désormais, il est la marque, et ses labels n'en sont que des expressions catégorielles. »
Ne subsistent in fine que treize griffes : neuf généralistes et quatre expertes. 15 % des références, qui doublonnaient, sont en cours de suppression. Les quatre marques techniques, plus haut de gamme que les autres, ont vocation à être commercialisées hors du réseau dans des enseignes pointues, à l'image de Van Rysel dont les vélos « made in Flandres » sont d'ores et déjà disponibles chez quelques détaillants exclusifs canadiens comme Steed Cycles.
Cette offre pourrait permettre à Decathlon de repartir à l'assaut des zones où il a historiquement eu du mal à s'implanter, notamment en Amérique du Nord. Le vélo est l'incarnation la plus frappante des nouvelles ambitions internationales du groupe, comme l'a récemment montré son entrée au capital de Brompton.

22.000
Le nombre de références proposées dans les 2.800 m2 du Decathlon d'Englos, près de Lille.

En déambulant parmi les 22.000 références présentées dans les 2.800 m2 du magasin d'Englos, Benoît Poizat semble satisfait du chemin parcouru, en dépit de ses quelques réserves. « Le look des magasins a changé, mais pas l'ADN. La promesse de départ est tenue : tu conseilleras ton client comme ton pote. »

Visio avec un conseiller
La technologie permet même de mieux l'honorer. Hébergé dans un vaste espace de 430 m2 à Villeneuve-d'Ascq, le nouveau Visio Store offre la possibilité de consulter, gratuitement, à distance et pendant trente minutes, un conseiller spécialisé pour tout gros achat de produit de running, de cyclisme, de fitness, de montagne, de camping ou de golf. Quelque 1.500 clients y ont eu recours depuis le début de l'année. Un bon investissement : un rendez-vous sur deux est couronné par une vente.
Le public apprécie ces services à leur juste mesure. « Depuis quinze ans, Decathlon n'a jamais quitté le podium des enseignes préférées des Français, souligne Frédéric Fessart, associé chez EY-Parthenon, qui établit ce classement. Il se classe troisième au dernier palmarès et, sur la durée, il fait mieux que Leroy Merlin, Picard ou même Action. » La marque n'a ponctuellement failli que deux fois : après avoir exclu les marques tierces et à la suite de l'émission Cash Investigation sur le travail forcé des Ouïghours, en Chine, en 2025.
Globalement, Decathlon réalise un sans-faute sur pratiquement tous les critères du palmarès, sauf la qualité des produits et l'expérience en ligne, où il ne figure pas dans le Top 20 des 213 enseignes évaluées. Ses notes sont excellentes en matière de service après-vente, d'expérience globale en magasin et, bien sûr, de rapport qualité-prix et de prix bas.
Ce dernier point tient particulièrement à coeur au DG France, Bastien Grandgeorge, qui se revendique « partenaire du pouvoir d'achat des Français » et « valeur refuge » en cette période particulièrement tendue financièrement. Les vagues de promotions s'enchaînent : quatre en 2025, quatre cette année. « Dix pour cent des 'Premiers prix techniques' ont vu leur prix baisser en 2026, en moyenne de 15 % », précise celui qui est entré dans la maison comme stagiaire il y a vingt-quatre ans et a, depuis, notamment été le patron du groupe en Irlande, à Singapour, en République tchèque et en Slovaquie.
Dans l'espace dédié au wingfoil, au Tribord Sailing Lab de La Rochelle. A la fois centre de conception dédié au nautisme et magasin, le lieu accueille le public pour des visites guidées et des ateliers dans ses laboratoires.Photo Mélanie Bahuon pour Les Echos Week-End
Dans les allées de ses magasins, le slogan « Le sport à prix juste » est largement mis en avant, comme les présentoirs réservés aux produits particulièrement bon marché : maillots de bain ou sacs à dos à 2,99 euros. De quoi lutter contre les assauts du concurrent qui monte, Intersport, lequel n'hésite jamais à casser les prix sur le sportswear de marque, et ceux de Lidl avec sa marque Crivit, dont le footballeur Olivier Giroud fait une large publicité dans les couloirs du métro parisien.

Un parc de magasins diversifié
« Depuis l'origine, notre ambition est de rendre le sport accessible au plus grand nombre, sans compromis sur la qualité, la technicité ou la performance des produits », rappellent volontiers tous les dirigeants du groupe. « Ce week-end, je cours le semi-marathon de Phalempin avec une chaussure élaborée avec la même technologie que celle qui bat les records. Si je me loupe, ce ne sera pas à cause de mon équipement », plaisante Bastien Grandgeorge. La Kipstorm Lab, avec laquelle Jimmy Gressier a battu le record d'Europe du 5 km, est commercialisée à 299,99 euros en quantité limitée.
Le patron France se félicite que son offre soit désormais accessible dans de nouveaux formats. Pour se rapprocher de sa clientèle et encore mieux mailler le territoire, Decathlon a considérablement diversifié son parc, sur le modèle d'Ikea, dont il s'inspire ouvertement.
D'un côté, les magasins dits « stand alone » avec parking de périphérie, « les fleurons du groupe où le public peut pleinement profiter de l'expérience, s'éclater et s'amuser », bénéficient depuis deux ans d'un grand plan de modernisation. De l'autre, treize petits Decathlon City ont été inaugurés au coeur de Paris, Lyon, Rennes ou Lille « sur le parcours de vie de la clientèle ». Sept autres ouvriront d'ici à la fin de l'année, dont un dans le centre commercial Westfield du Forum des Halles, à Paris, à la rentrée.
Les directeurs y ont toute liberté pour valoriser les trois sports les plus pratiqués localement, quitte à faire de grosses impasses sur le reste. Maxime Niziolek, le jeune (29 ans) patron du Decathlon City de Montparnasse, bien caché au sous-sol du magasin Boulanger de la rue de Rennes, assume totalement de ne présenter que quelques ballons de football sans événementialiser la Coupe du monde.

Un pari osé
Autre innovation : des boutiques spécialisées dans la course à pied ont vu le jour à Bordeaux en mai 2025 puis, plus récemment, à Annecy. Deux autres sont prévues cette année. Elles valorisent le conseil, l'expérience et l'engagement communautaire en complément des achats digitaux, qui représentent moins de 20 % du total. Pour les coureurs passionnés, rien ne remplacera un « social running » entre pairs.

« Le 50e anniversaire coïncide avec un moment stratégique rarissime dans la vie d'une marque, analyse l'expert Guillaume Desmarest. Decathlon, tout à la fois, monte en gamme en capitalisant sur sa légitimité technique et en codéveloppant ses produits avec des athlètes d'élite, rationalise son portefeuille et ouvre son modèle. C'est très courageux de mener ces chantiers en même temps. » Un pari osé, mais nécessaire pour accomplir la folle ambition de Javier Lopez. Le nouveau directeur général espère que son enseigne fêtera sa soixantaine en touchant 2 milliards de clients, contre moins de 300 millions actuellement.

50 ans en chiffres
La force de frappe

102.913 collaborateurs travaillant dans 1.902 magasins, entrepôts et services dans le monde.

1.746 magasins comportent leur atelier de réparation.

325 magasins en France, employant 23.000 collaborateurs.

82 pays et territoires dans lesquels Decathlon est présent.

27 pays et territoires où se répartissent les centres de production et d'approvisionnement.

L'expertise

743 familles de brevets déposées.

18 centres de conception dans le monde, dont 12 en France.

Plus de 300 partenariats actifs avec des athlètes de haut niveau, des fédérations et des organisations sportives diverses.

Les ventes

20,7 milliards d'euros de volume d'affaires (GMV, y compris la marketplace, la location et l'occasion) en 2025.

16,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2025.

1,6 million de produits de seconde main vendus en 2025.

Source : Decathlon, résultats annuels 2025.

Distributeur et concepteur
Certains clients l'ignorent : Decathlon est distributeur et concepteur de produits qu'il crée au plus près du terrain. A côté d'un impressionnant pôle de R&D généraliste ouvert en 1997 à Villeneuve-d'Ascq, le SportsLab, douze centres de conception en France sont spécialisés par discipline : le Mountain Store pour les sports d'hiver à Passy, près de Chamonix, le Tribord Sailing Lab pour la voile au coeur du port de plaisance de La Rochelle, etc. Dans ce laboratoire de 3.000 m², équipé d'une « rain room » qui permet de simuler trois types de pluie pour tester l'étanchéité, 40 collaborateurs conçoivent et réalisent les prototypes des équipements qui seront commercialisés dans un délai de dix-huit mois, voire plus. On y découvre par exemple la combinaison de Yannick Bestaven lors du Vendée Globe, retouchée et améliorée pour assurer son confort. Le travail réalisé sur les fermetures éclair des skippers pour éviter leur corrosion au contact de l'eau de mer sert y compris pour les articles premiers prix. La théorie du ruissellement en action…

Kalenji, icône du rap
Le temps n'est plus où on tentait de cacher son vêtement estampillé Decathlon. Certains produits se sont même transformés en « must-have » à l'insu de la marque. En décembre 2022, l'arrivée du rappeur londonien Central Cee aux British Fashion Awards organisés au Royal Albert Hall en coupe-vent Forclaz à 60 euros et bonnet Kalenji à 8 euros a provoqué une rupture de stocks. De SCH à Hatik, plusieurs rappeurs français revendiquent être des « hommes Quechua ». Jul porte une doudoune Kalenji dans son clip « En y » et consacre un titre à la « Veste Quechua ». Le Parisien Stavo intitule son EP « Kipsta » et titre ses chansons en référence aux marques Kipsta, Quechua, Kalenji et Artengo.

Isabelle Lesniak

A tous les coins de rue. L'expression prend un sens littéral quand il s'agit de qualifier la présence des épiceries Zabka dans le centre des grandes villes polonaises. La grenouille - zabka en polonais - a envahi le pays, séduisant par sa réussite le québécois Alimentation Couche-Tard. Celui-ci a formulé, ces derniers jours, une offre d'achat avoisinant les 8 milliards d'euros.
Cotée à la Bourse de Varsovie où elle occupe actuellement la 11e place, Zabka pourrait, une fois la transaction bouclée d'ici à la fin de l'année, permettre à Couche-Tard de poursuivre son expansion en Europe via celle de sa cible qui a déjà mis un pied en Roumanie.

De l'épicerie au fast-food
La principale force de Zabka est la puissance de son réseau dans les grands centres urbains. Grâce à un gabarit modeste - 65 mètres carrés de moyenne, la taille d'un appartement familial -, ses magasins peuvent se glisser dans des coins stratégiques, à la sortie du métro, à l'entrée des gares ou des universités. Fin juin, la firme comptait plus 13.000 magasins, dont l'écrasante majorité en Pologne. Et la franchise continue d'attirer des entrepreneurs avec une moyenne de 1.300 ouvertures par an.
Alors qu'elle était une épicerie classique, Zabka a aussi entamé ses dix dernières années une diversification stratégique lui permettant d'augmenter la fréquentation de ses magasins. Plusieurs services ont été ajoutés petit à petit à son offre. Elle est devenue un « écosystème de services de confort quotidien », selon Arkadiusz Kawa, professeur à l'université de Poznan, spécialisé des questions de logistiques.
La chaîne propose, par exemple, des cafés, des hot dogs et plus récemment des frites, des pizzas et des burgers, côté alimentation rapide. Un vrai petit fast-food. « Cela lui permet de concurrencer non seulement les autres magasins, mais aussi des points de restauration », abonde M. Kawa. A cela, il faut ajouter la possibilité d'envoyer ou de récupérer des colis, de retirer de l'argent liquide ou, dernièrement, d'imprimer des documents.

Recette locale, nouveaux marchés
C'est avec les mêmes idées que Zabka s'est lancée, il y a deux ans, en Roumanie, sous le nom de Froo. Le marché roumain est présenté comme similaire au polonais par la direction de la firme. Vingt-quatre mois plus tard, ce sont 230 magasins qui vendent des produits principalement issus de producteurs locaux. « Il est encore tôt pour dire si cette expansion est une réussite », prévient Pawel Biedrzycki, du média spécialiste de la bourse polonaise Grupa Inwestorow.
Car certains ingrédients du décollage sont difficiles à reproduire. « Zabka fait une grande partie de son chiffre d'affaires les dimanches où elle profite d'une législation favorable. » En 2018, le gouvernement conservateur a interdit l'ouverture des grandes enseignes la plupart des dimanches. Une régulation, à laquelle les épiceries franchisées de l'entreprise échappent.
« Ils ont aussi profité d'un environnement concurrentiel faible », ajoute Pawel Biedrzycki. Zabka, boutique pour les achats rapides et impulsifs, ne prend pas part à la terrible guerre sur les prix que se livrent les hypermarchés discounts comme Biedronka, Lidl ou Dino.

Synergie
La preuve ultime du succès de la firme locale est l'intérêt qu'elle suscite chez des acteurs mondiaux. A la mi-juillet, c'est le japonais 7-Eleven qui négociait un potentiel rachat de Zabka, avant que des désaccords financiers mettent un terme aux tractations. C'est donc Couche-Tard qui rafle la mise, après avoir tenté de mettre la main sur 7-Eleven. Un succès longtemps attendu, pour l'entreprise canadienne qui avait déjà essayé d'entrer sur le marché européen avec une tentative de rachat de Carrefour.
A voir si cette acquisition, qui devrait rapporter 350 millions d'économies grâce à des synergies selon les estimations de Couche-Tard, va pousser la grenouille polonaise à bondir dans de nouveaux pays. Son expérience pourrait aussi profiter aux autres enseignes de Couche-Tard qui ne sont pas majoritairement des franchises.

« Ce n'est pas seulement l'achat d'une chaîne polonaise, mais aussi l'acquisition d'un modèle solide et technologique d'épicerie moderne », estime Arkadiusz Kawa.

Filip Meyer (Correspondant à Varsovie)

Face à une hausse attendue du trafic, l’aéroport de Genève déploie une nouvelle plateforme opérationnelle en temps réel signée SITA. L’objectif est de réduire les files, accélérer l’enregistrement, coordonner l’ensemble des opérations et à terme s’ériger en modèle pour les aéroports européens.

L’aéroport de Genève met en service un système moderne de gestion des opérations aéroportuaires (AOS) développé par SITA, couvrant l’intégralité de la chaîne: mouvements des avions, aires de stationnement, ouverture des comptoirs d’enregistrement, portes d’embarquement, tapis bagages et diffusion des informations de vol sur écrans et applications. Les passagers bénéficiaient depuis 2023 d’un dépôt de bagages en libre-service, ce service est désormais enrichi et promet un enregistrement plus rapide et plus intuitif. L’aéroport dit observer, grâce à la généralisation du libre-service à l’ensemble des comptoirs, une réduction drastique des files d’attentes et une augmentation de 70% de la satisfaction des voyageurs.

En coulisses, ce système d’organisation offre aux aéroports une vision globale de l’activité et une capacité à prévoir les flux de passagers avec une grande précision. « Grâce à l’intégration complète de son système AOS, Genève bénéficie désormais d’une visibilité et d’une évolutivité en temps réel sur l’ensemble de ses opérations, établissant ainsi une référence à suivre pour les autres, explique Sergio Colella », président Europe de SITA.  « C’est exactement le type d’innovation dont le secteur a besoin pour suivre le rythme de la croissance tout en atteignant ses objectifs de durabilité. »

Les aéroports européens entre augmentation du trafic et impératifs environnementaux
Les aéroports comme celui de Genève qui pourrait enregistrer la visite de 20 millions de passagers d’ici 2030, sont pris dans un véritable étau : il leur faut faire face à l’accroissement du trafic en atténuant autant que possible les frictions à chaque étape mais également optimiser les ressources de l’aéroport pour ne pas accroître l’empreinte environnementale du transport aérien.

« Partout en Europe, les aéroports se préparent à accueillir un nombre croissant de passagers tout en faisant face à la double pression d’une capacité accrue dans un espace limité et des contraintes en matière de durabilité », ajoute Sergio Colella. « L’aéroport de Genève montre comment une utilisation intelligente des données opérationnelles et des services en libre-service peut faciliter le parcours des passagers tout en optimisant les ressources aéroportuaires. »

Ce projet entre dans le cadre d’un plus vaste programme de modernisation qui prévoit notamment le remplacement du terminal de l’aéroport de Genève afin d’en faire une plaque tournante de la mobilité intermodale.

SNCF Connect publie le panorama Regards 2025. Selon ce bilan, l’application totalise 1,65 milliard de visites (+10 %) et plus de 233 millions de billets vendus en 2025. Les réservations s’anticipent davantage, la dernière minute recule.
Le rapport Regards 2025 dresse l’état des usages de SNCF Connect et des mobilités en France. L’an passé, plus de 233 millions de billets sont vendus via la plateforme. L’audience progresse à 1,65 milliard de visites sur l’année (+10 %), portée par plus de 20 millions d’utilisateurs, selon le document. Trois quarts des consultations passent par l’application mobile, devenue le point d’entrée pour consulter, acheter et suivre ses voyages. La base de clients actifs (c’est à dire d’acheteurs au cours des 12 derniers mois) atteint 17,2 millions, en hausse de 4 % sur un an.
Les usages s’intensifient et se diversifient. L’information voyageurs dépasse 200 millions de visites annuelles, avec le suivi de train, les horaires en gare et les pages perturbations qui entrent de plus en plus dans les habitudes. Le temps moyen par visite atteint 6 min 15 s, selon le rapport. Les recherches « porte‑à‑porte » progressent : près de 128 millions de requêtes en 2025 (un peu plus de 5 %) complètent un trajet (majoritairement en train) et concernent pour 40% d’entre elles des déplacements urbains. L’application référence désormais plus de 60 réseaux de transports urbains et propose des solutions dans 29 agglomérations, avec l’intégration d’offres de taxi et VTC dans le parcours d’achat.

Des usagers plus exigeants et plus prévoyants
Le rapport explique cette intensification par la recherche de parcours d’achat simplifiés, le renforcement des offres régionales lié à l’ouverture à la concurrence et à une demande accrue d’information fiable en temps réel. Les grands rendez‑vous d’ouverture des ventes structurent la demande de TGV, jusqu’à 1,7 million de billets peuvent être vendus le premier jour, selon SNCF Connect. Globalement, et toujours selon l’opérateur, les réservations plus de deux mois avant le départ progressent par rapport à 2024 (+4 %), tandis que la dernière minute à moins de trois jours recule (–5 %).

Malgré ces grands rendez-vous, le quotidien demeure un moteur d’audience. Les usagers réguliers qui effectue des trajets récurrents entre domicile et travail (« commuter ») ne représentent que 2 % des utilisateurs mais génèrent 16 % des visites, avec plus de 300 consultations par an. 70 % de leurs recherches portent sur des trajets de moins de 80 km.

Après un véhicule tactique, les drones suicides. Thales et Renault ont présenté mardi une deuxième collaboration stratégique au salon Eurosatory. Les deux groupes ont signé un accord pour développer la munition téléopérée Toutatis à grande échelle. Objectif : en produire 1.000 unités par mois dès l'année prochaine.
Polyvalente, cette munition rôdeuse peut être mise en oeuvre par un soldat, et déployée depuis un véhicule de combat, un aéronef ou une plateforme navale. Résistante au brouillage électromagnétique, équipée d'une tête militaire interchangeable selon la mission, elle est capable de neutraliser des cibles comme des véhicules de combat, et peut opérer en essaim.

Retex d'Ukraine
Renault Group apporte au projet son expertise industrielle et les standards de l'industrie automobile pour concevoir, industrialiser et produire à grande échelle dans des délais raccourcis et à coûts réduits. Avec cette alliance, Thales va pouvoir en multiplier la production par cent.
D'un poids de moins de 4 kg, doté d'une charge militaire d'un kilo environ, ce drone suicide avait été annoncé au salon du Bourget. Il compte comme concurrent le Switchblade de l'américain AeroVironment, employé par les forces ukrainiennes et commandé en 2023 par la France. La nouvelle offre Renault-Thales à grande échelle offre une alternative made in France, qui est plus résistante au brouillage ce que n'offraient pas forcément d'autres solutions. Patrice Caine, le patron de Thales, a assuré que son coût était « super compétitif ».

Conçu pour l'export, et non la France
Les deux partenaires visent avant tout l'export. « Nous avons vendu quelques exemplaires à la DGA. On s'est convaincu qu'on avait suffisamment de valeur ajoutée pour faire un produit suffisamment différenciant de ce qui existe par ailleurs pour répondre aux besoins des armées dans le monde. Nous ne l'avons pas conçu pour la France », a précisé le dirigeant, qui a renvoyé aux raisons mêmes évoquées par le chef d'état-major des armées : la France n'a pas besoin de stocker des millions de drones.

Renault n'attend pas que le ministère des Armées paye des usines vides
François Provost, directeur général de Renault

D'autant que contrairement à un missile, ces drones ne peuvent pas être stockés plusieurs années. Thales et Renault voient des besoins « importants en volume et surtout assez immédiats dans les pays dont le niveau de conflictualité est potentiellement élevé en Europe de l'Est », a ajouté Patrice Caine.
« Au départ, c'était une demande du ministère des Armées. Mais pour nous c'est une opportunité stratégique. Renault n'attend pas que le ministère des Armées paye des usines vides, a réagi de son côté François Provost, le directeur général de Renault. En revanche, s'il était décidé de passer à l'échelle pour offrir ces drones à l'Ukraine, le constructeur se tient prêt. »

« Pas de retour aux 20 tonnes »
Et de lancer une pique à ces concurrents, notamment allemands : « Tous les industriels de l'automobile commencent à parler défense, certains pour gérer des surcapacités. Ce n'est pas notre cas. » En revanche, pas question de faire un grand come-back historique, quand Renault fabriquait des chars : « Nous ne comptons pas revenir sur des équipements lourds de 20 tonnes. »

Renault fait de son côté sa quatrième incursion dans la défense, après ses alliances avec Turgis Gaillard (drone aérien), ses discussions avec John Cockerill pour un drone terrestre, et son premier accord dévoilé lundi avec Thales autour d'un véhicule léger.
Lundi, en ouverture du salon Eurosatory, Renault et Thales avaient en effet annoncé le lancement d'un nouveau prototype de véhicule civil pour l'aide à la décision, la reconnaissance, la coordination sur le terrain, l'escorte, ou encore le soutien logistique, la surveillance de zones sensibles, ou le déploiement de drones et de robots. Baptisé « 4 Troop », l'objectif est là encore de proposer une solution « rapidement déployable et à coût maîtrisé ».

Ironie de la saga Renault, en discutant par ailleurs avec John Cockerill, le constructeur au losange se rapproche de son ancienne filiale Renault Trucks Defense (rebaptisée ensuite Arquus), spécialisée dans les véhicules de combat et rachetée par le groupe belge en 2024 auprès de Volvo.

Anne Drif

« Avec Shein, on a semé la zizanie dans le magasin » : au BHV, Frédéric Merlin le désenchanteur
En revendant l'iconique Bazar de l'Hôtel de Ville à ses dirigeants, le jeune patron iconoclaste signe l'échec de ses grandes espérances parisiennes. Il a tenté un coup perdant avec Shein, manqué de moyens et multiplié les maladresses.

Frédéric Merlin, jeune entrepreneur lyonnais, a tenté de relancer le BHV avec des choix audacieux, mais son pari s'est finalement soldé par un échec. 

Il recevait au Bristol mais il n'avait pas encore reçu son carton d'invitation dans l'élite des temples de la mode et du luxe. Costume et noeud de cravate impeccables, Frédéric Merlin a l'air de ce qu'il est quand, début 2023, il commente son rachat du BHV au bar du palace de la rue du Faubourg-Saint-Honoré : un jeune Rastignac de province qui endosse l'habit d'homme d'affaires parisien.
A 32 ans, il savoure ce qu'il croit être son entrée dans la cour des grands du commerce. Avec sa soeur Maryline, de trois ans son aînée, il a créé en 2018 la bien (ou mal) nommée Société des grands magasins (SGM). En réalité, une foncière qui se spécialise dans la relance de centres commerciaux en déclin à Lille, Mulhouse, Saint-Nazaire, Roubaix… En revendant ce mardi le BHV Marais à son management, il rentre dans sa niche entrepreneuriale.

« Anomalie stratégique »
Le titulaire du BTS immobilier de Sciences U Lyon, qui s'est lancé avec un prêt étudiant de 15.000 euros, a voulu faire un coup en installant Shein rue de Rivoli. Ce fut presque le coup du lapin pour le BHV, et dans tous les cas, pas un coup de maître.
« L'opération a changé quand on n'a pas réussi à racheter les murs, se défend-il. Le BHV occupait 95 % de notre temps pour 15 % de notre activité. Il était devenu une anomalie stratégique pour notre groupe. »
Mais le beau gosse, qui a défendu avec aplomb son projet devant les parlementaires, le reconnaît : « Avec Shein, on a semé la zizanie dans le magasin. » L'installation en majesté du champion chinois de l'ultra-fast-fashion au coeur de la capitale de la couture a froissé l'écosystème de l'habillement.
Chanel, Dior, Maje ont quitté le navire. On ne mélange pas les torchons en synthétique avec les serviettes en soie à deux jets de dés à coudre du Pont-Neuf, où LVMH (propriétaire des « Echos ») a épinglé son drapeau avec La Samaritaine et le siège de Vuitton.

« Dans le commerce, il faut toujours de nouvelles marques. Avec son activité en ligne, Shein s'est constitué une grosse base de clients en France », argumente le patron de la SGM.

Frédéric Merlin a voulu réenchanter le grand magasin.
Il a déchanté face au tir de barrage des enseignes de textile, des politiques de tout poil et de la Mairie de Paris. Même la Banque des territoires, qui devait financer le rachat des murs, s'est effrayée de l'icône d'une surconsommation antiécologique de tee-shirts jetables à 5 euros.

« Erreur stratégique »
Les murs soutenaient l'ambition du Lyonnais. Il lui a manqué beaucoup de briques. Dès 2023, quand les Galeries Lafayette lui ont cédé la marque BHV, Frédéric Merlin devait reprendre l'immobilier du magasin, ainsi que plusieurs îlots du voisinage.

Frédéric Merlin a créé la polémique en invitant le symbole de l'ultra-fast-fashion dans l'un des temples du commerce parisien.AFP

Mais les taux d'intérêt étaient hauts et empêchaient tout financement à coût raisonnable. De guerre lasse, après plusieurs reports de la promesse de vente, les Houzé, propriétaires de l'enseigne du boulevard Haussmann, ont accepté le chèque de 300 millions du fonds canadien Brookfield. Malgré une baisse drastique de 50 % du loyer - de 18 millions à 9 millions d'euros par an - en échange de la mise à disposition de deux étages pour un hypothétique projet d'hôtel, le Lyonnais a jeté l'éponge.
« Shein est une expérimentation. Je m'en serais voulu de ne pas avoir essayé. Si cela ne marche pas dans un an, on arrêtera », déclarait-il dès le 21 février dans « Le Figaro ». Il en laisse le soin à son successeur, Karl-Stéphane Cottendin, fils de commerçants, lyonnais comme lui, ancien banquier d'affaires chez Merrill Lynch aux Etats-Unis et directeur général de la SGM, poste dont il démissionne.
« La collaboration entre Shein et le BHV était une erreur stratégique. Donner pignon sur rue à cette plateforme qui ne respecte pas nos règles ne pouvait être une solution. Je salue la fin de cette collaboration », a pavoisé Serge Papin. Le ministre du Commerce, en pointe dans la lutte contre la mode ultra-éphémère, vole au secours de ce qu'il considère comme une victoire. L'establishment parisien, politique, économique (et médiatique) aura eu raison des rêves de celui qui « a toujours voulu être patron ».
Pour autant, il ne faut pas jeter le bébé SGM avec l'eau du bain Shein. Les dirigeants des Galeries Lafayette ont été heureux de trouver la foncière. Les héritiers de Théophile Bader ne voulaient pas se résoudre à fermer le BHV, malgré l'accumulation des déficits. « J'ai hérité d'un magasin qui perdait de l'argent depuis des années. Je ne pouvais pas rester sans rien faire », se plaît à dire Frédéric Merlin.

Manque de moyens
Lors de la vente, la SGM manquait d'envergure, mais pas de crédit. En 2021, les mêmes Galeries Lafayette lui avaient cédé sept magasins à Dijon, Angers, Le Mans, Reims, Orléans, Limoges, Grenoble, avec leurs murs, payés rubis sur l'ongle. Ils vivent toujours, sous l'enseigne BHV, avec des rayons Shein…
A Paris, des marques n'ont pas été payées, ou avec retard. Frédéric Merlin a mis en place un système inédit qui permet le reversement quotidien de leur chiffre d'affaires - quand le secteur paie d'habitude à soixante jours - et fait fructifier sa trésorerie.
Avec l'arrivée de Frédéric Merlin aux manettes du BHV Marais, de nombreuses marques se sont plaintes de ne pas être payées, ou avec retard.
L'idée d'installer une halle alimentaire au sous-sol pour créer des clients du quotidien et une parapharmacie au rez-de-chaussée en lieu et place des marques de beauté de luxe reste d'actualité. « Frédéric Merlin aura surtout manqué de moyens et a été obligé d'user de ficelles pour tenir le BHV à flot », estime un expert. Il a injecté plusieurs dizaines de millions d'euros et a atteint sa limite financière.
Les difficultés du grand magasin du centre de Paris n'ont pas commencé avec lui. Depuis 2014, l'élection d'Anne Hidalgo à la mairie et les restrictions de circulation qu'elle a imposées aux automobiles, le trafic est passé de 11 millions à 8 millions de visiteurs par an. La fermeture de la rue de Rivoli à la circulation a ébranlé ce qui reste un commerce de destination en vendant du bricolage et des meubles. L'e-commerce a par ailleurs avalé des parts de marché, dans la mode notamment. C'est grand, un point de vente de 45.000 m2 à l'heure des cybermarchands ouverts 24 heures/24 heures sur l'écran des smartphones.

Les Grands Magasins souffrent
Le Printemps, qui vient de changer de directeur général et que les actionnaires qataris ont dû recapitaliser à hauteur de 140 millions, selon le magazine « LSA », n'est pas non plus au mieux de sa forme. Il a perdu, selon nos informations, près de 10 % de ses ventes chaque année depuis deux ans à Haussmann et vient de lancer un nouveau plan social supprimant 250 postes.
Pour surmonter la crise du Covid et ses confinements, les Galeries Lafayette ont dû quant à elles se refinancer en vendant le BHV, ses immeubles du Marais et en coupant ses activités non rentables. Malgré la puissance de LVMH, La Samaritaine réajuste ses rayons peu de temps après sa réouverture.
Le BHV n'est pas le seul grand magasin à avoir dû serrer les boulons de ses poutres métalliques type Eiffel. « Il devait fermer en 2023 […]. Le chantier commercial reste entier », rappelle aujourd'hui la SGM.
Un chantier que devra mener Karl-Stéphane Cottendin qui mène le « management buy out » et qui n'était autre que le bras droit de Frédéric Merlin à la SGM dont il assurait jusqu'à mardi la direction générale. Un drôle de montage avec peu de moyens qui n'augure pas d'un avenir radieux.
Beaucoup feront à Frédéric Merlin un procès en arrogance. « Mon frère ne comprend pas toujours que les gens ne puissent pas réfléchir aussi vite que lui », déclarait sa soeur dans un portrait publié en 2024 par « Les Echos »…
L'homme encore jeune ne manque pas de talent, surtout de bagou. Celui qui a obtenu le parrainage de Nicolas Sarkozy ne déteste pas les punchlines. Il qualifie de « fosse aux ours » la commission des Affaires économiques de l'Assemblée qui le cuisine. De la cession au management au plan de relance auquel il croit, il s'exclame : « Ce n'est pas un projet Duralex. »

Mais les bons mots ne dissipent pas les maux de l'infortune. Celui qui n'a pas tenu la promesse du rachat de l'immobilier du BHV, qui aura raté l'effet Shein, qui a détruit 300 emplois sur 1.000 et abîmé l'image d'une enseigne presque bicentenaire ne sort pas grandi de sa montée dans la capitale.

« Quand on n'a plus rien à perdre, on n'a plus rien à craindre », dit Eugène de Rastignac dans « Le Père Goriot ». Frédéric Merlin n'a plus peur que le BHV mette le bazar dans ses affaires. Et il n'a encore que 35 ans.

Philippe Bertrand

OpenAI peinait à se faire entendre face à Anthropic dans la cybersécurité ? Cet écart a fondu depuis mardi, au moins dans l'opinion, dès que la start-up a révélé être à l'origine du piratage de Hugging Face le 16 juillet. C'était une première : son intelligence artificielle s'est échappée d'un environnement de test pour mener l'assaut, supposément en toute autonomie ! Pour le PDG Sam Altman, enfin de quoi faire tomber Claude Mythos, assis seul sur le toit de la cyber depuis avril.

Dans son post de blog, OpenAI explique que ses modèles ont pénétré le système de la start-up Hugging Face lors d'une évaluation de leurs capacités cyber. Les modèles concernés sont le tout dernier GPT-5.6 Sol, et « un modèle en préversion encore plus performant », assure le laboratoire.

L'IA sortie de sa boîte
Pour mesurer les IA en limitant les risques, OpenAI les a enfermées dans une zone coupée d'Internet (« sandbox »), mais a désactivé les garde-fous habituels afin de ne pas les brider. Une seule ouverture a été laissée : un canal pour télécharger des briques de code.
Seulement, plutôt que de plancher sur l'exercice donné, les IA ont choisi de consacrer l'essentiel de leur puissance à exploiter une faille inconnue, décrit OpenAI sur son blog, pour progresser de machine en machine, jusqu'à retrouver Internet.
Une fois « dehors », les IA ont déduit que Hugging Face (où sont notamment déposés d'autres modèles d'IA) hébergeait probablement les réponses de l'exercice. Alors, elles ont continué d'agir en pirate : les IA ont déposé un jeu de données piégé, pris la main sur les serveurs, dérobé des identifiants et circulé tout un week-end dans les systèmes informatiques.

Depuis, cet incident de laboratoire est largement commenté par les experts qui alertent sur les nouveaux dangers de l'IA qui échappe au contrôle de son maître. Mais dans une industrie ambivalente où la peur fait vendre - tantôt sur l'emploi, et maintenant sur la cyber -, de plus rares voix mettent en avant l'effet étonnamment bénéfique que peut avoir ce débordement sur le business de l'entreprise.

Il fallait à OpenAI son coup d'éclat
« OpenAI fait désormais jeu égal avec Anthropic dans la cyber selon les derniers benchmarks, mais les chiffres ne parlent à personne. Rien ne vaut un cas concret pour faire les gros titres », souffle un ancien d'Hugging Face.
Claude Mythos avait défrayé la chronique en mettant au jour une faille vieille de vingt-sept ans dans un système connu et que personne n'avait vue. OpenAI va plus loin avec la première IA auto-attaquante ; il lui fallait son coup d'éclat pour percer.
« Ils n'ont certainement pas maîtrisé cette fuite, mais ils ne se sont pas privés d'enrober la communication entourant cet incident de marketing », ajoute l'ancien d'Hugging Face. Un point de vue que partage Tom David, PDG du GPAI Policy Lab, qui rappelle « qu'il ne faut jamais gâcher une bonne crise ».

Un tunnel marketing vite dégainé
Mettant en avant, dès le deuxième paragraphe, « un incident cyber sans précédent » - une observation laissée généralement à l'appréciation des observateurs et non de son auteur -, OpenAI met immédiatement en garde contre « un phénomène qui devrait se généraliser avec la prolifération de modèles de plus en plus performants en matière de cybersécurité ». L'américain souligne que cet incident « confirme que ces capacités théoriques [déjà démontrées dans les tests que seuls les experts lisent, NDLR] s'appliquent dans un contexte réel. »
Plutôt que de présenter ses excuses devant un tel dommage collatéral (et les perspectives inquiétantes supposément ouvertes), OpenAI s'empresse au contraire de qualifier l'événement d'« inédit, » comme s'il ne pouvait retenir davantage une forme d'autosatisfecit. Pourtant, la start-up américaine « souligne la nécessité de développer des capacités cyber avancées » et conclut son message avec un lien opportun, invitant chacun à « expérimenter dès maintenant » ses solutions cyber.

Il y a toutes les chances de penser que le prochain incident de ce type sera pire.
TOM DAVID, PDG GPAI Policy Lab

« Le timing est intéressant car depuis quelques mois, on comprend que la carte cyber est extrêmement forte auprès des décideurs. Les dangers qui y sont associés, comme sur l'emploi, changent la forme du discours autour de l'IA, et renforcent le sentiment d'urgence », poursuit l'ancien salarié d'Hugging Face.

« Aucun adulte dans la pièce »
« Heureusement que l'IA n'a attaqué qu'une bibliothèque de code en ligne amie et pas un serveur militaire chinois », relève, non sans ironie, Tom David. Ici, la victime de l'attaque s'est aussitôt transformée en partenaire pour appréhender ces nouveaux défis. Dès qu'OpenAI est sorti du bois, « l'incident grave est devenu un simple problème technique », s'agace tout de même l'expert en IA.
Chez OpenAI, on dit avoir « signalé de manière responsable la vulnérabilité », explique un porte-parole, mais aussi mené « une analyse approfondie de l'incident » pour « mettre en place un correctif ». Et on promet de renforcer « les mesures de protection qui encadreront [ses] futurs entraînements ». Au-delà du saut en crédibilité technique, la start-up pourrait tirer de ce hack un autre bénéfice, plus contre-intuitif.
L'accompagnement de cet incident est « l'occasion pour OpenAI d'entamer un travail sérieux autour de la confiance », estime Diego Ferri, associé chez EY Fabernovel. Contrairement à Anthropic qui en a fait un mantra, quitte à refuser de collaborer avec le Pentagone, « travailler avec un acteur de confiance comme Hugging Face sera une façon de se donner des gages ».

Cependant, pour Tom David, qui appelle à des mécanismes de contrôle des IA, cette affaire illustre au contraire « qu'il n'y a aucun adulte responsable dans la pièce ». « Il y a toutes les chances de penser que le prochain incident de ce type sera pire, compte tenu du rythme où progressent les modèles. Or, contrairement au nucléaire où des canaux de communication existent entre les pays, nous n'avons rien de tel dans l'IA. »

Thomas Pontiroli

SITA confirme les gains obtenus avec l’intégration d’Apple AirTag et de Find My Share Item Location dans WorldTracer. Pour les bagages suivis avec partage activé, les pertes définitives ont reculé de 90 % en 2025.
SITA, spécialiste des technologies pour le transport aérien, dresse un bilan de l’intégration d’Apple AirTag et de la fonction Find My Share Item Location à WorldTracer, sa plateforme de suivi bagages. Selon les données publiées, les bagages équipés et partagés via ce dispositif ont enregistré en 2025 une baisse de 90 % des pertes définitives. Les compagnies participantes ont aussi réduit de 26 % le temps nécessaire pour récupérer les bagages retardés. L’adoption a commencé en 2024 et concernait 29 compagnies à la fin de 2025. L’initiative ajoute une donnée de localisation fournie par le passager à la chaîne de traitement bagages, afin d’accélérer l’identification et la récupération des valises égarées.
En cas de retard, le passager peut partager depuis l’application Find My un lien temporaire et sécurisé vers la position de son AirTag ou d’un accessoire compatible. Les équipes bagages consultent ensuite cette information directement dans WorldTracer. Le système croise cette donnée avec les plans des aéroports et les zones d’entreposage pour affiner la localisation d’une valise, d’un chariot ou d’une unité de chargement. Les agents peuvent ainsi intervenir plus tôt, éviter certains réacheminements inutiles et raccourcir les parcours de livraison. Cette logique remplace une partie du traçage manuel par une récupération mieux documentée, plus rapide et plus précise, sans retirer au passager le contrôle sur le partage de ses données.
« La gestion des bagages passe d’un problème logistique à un service numérique », estime Nicole Hogg, directrice du portefeuille Bagages chez SITA. « Les passagers s’attendent à savoir où se trouve leur bagage à tout moment, et ils sont de plus en plus disposés à nous aider à le suivre. La prochaine étape consiste à déployer la technologie dont nous disposons déjà à chaque transfert, chez chaque prestataire et dans chaque aéroport, afin d’offrir une meilleure visibilité et de relier toutes les étapes du voyage. C’est ainsi que le secteur gagnera la confiance que les passagers attendent désormais. »

SITA estime que le coût total des bagages mal acheminés a atteint 6,3 milliards de dollars en 2025, soit environ 15 % des profits annuels du secteur. Le bénéfice n’est donc pas seulement bénéfique à l’expérience passagers, mais est aussi financier et opérationnel. Une meilleure visibilité sur la position réelle d’un bagage permet de réduire les coûts de stockage, de recherche, de réacheminement et de compensation. Face à la hausse du trafic, cette intégration apparaît comme un levier concret pour améliorer la performance sans agrandir les aéroports ni multiplier les effectifs.

Dans ce dispositif qui associe Apple, SITA et les compagnies aériennes utilisatrices de WorldTracer, le partage reste à l’initiative du voyageur, qui choisit d’autoriser ou non l’accès temporaire à la position de son bagage connecté. WorldTracer est utilisé par plus de 500 compagnies et assistants bagages et opère dans plus de 2 800 aéroports, ce qui facilite une montée en charge rapide.

Photo d’ouverture : ID_Anuphon

« C'est une très belle marque, très forte dans la restauration, où elle est mieux implantée que nous », confie Antoine de Saint-Affrique, directeur général de Danone. En déplacement en Indonésie pour une « business review » de la zone Asie-Pacifique, le dirigeant a indiqué aux « Echos » son intérêt pour San Pellegrino, l'eau pétillante de Nestlé Waters.
Le dirigeant, qui évoque le sujet publiquement pour la première fois, précise toutefois que son intérêt reste au conditionnel, avec « de nombreux si ». « Si San Pellegrino était à vendre seule, je regarderais, bien sûr. Mais en l'état, elle ne l'est pas », souligne-t-il. Et de poursuivre : « Le reste, honnêtement, ne m'intéresse pas. »
Le reste, ce sont notamment les marques Perrier, Vittel, Contrex et Hépar, récemment au coeur de plusieurs polémiques en lien avec des contaminations des sources et l'usage pendant des années par Nestlé de systèmes de filtration interdits pour des eaux minérales naturelles.

Regain d'intérêt
Si Danone défendait jusqu'ici avoir un portefeuille d'eau « complet et équilibré », avec deux eaux minérales plates (Evian et Volvic) et deux eaux gazeuses (Badoit et La Salvetat), San Pellegrino pourrait avantageusement le compléter.
Une possible bonne nouvelle pour Nestlé Waters ? Comme l'avait révélé « Les Echos » il y a quelques semaines déjà, le fonds d'investissement Platinum Equity est aujourd'hui le seul en lice pour prendre une participation de 50 % dans la filiale eaux du groupe suisse. Plusieurs concurrents - notamment le fonds français PAI Partners, proche de Nestlé avec qui ils opèrent, entre autres, la coentreprise de glaces Froneri - ont jeté l'éponge en cours de route.
Avec un acheteur potentiel tel que Danone en ligne de mire pour une partie du portefeuille, le dossier pourrait connaître un regain d'intérêt. Nestlé vise une valorisation globale d'environ 5 milliards d'euros (5,8 milliards de dollars). Philipp Navratil, le PDG de Nestlé, table sur une déconsolidation en 2027. Chez Nestlé, l'activité eaux a déjà retrouvé de la croissance : +5,3 % en organique l'an dernier, pour 3,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, et une marge opérationnelle de 9,1 %, de quoi maintenir l'intérêt d'éventuels acquéreurs.

G7 à Evian
Chez Danone, le pôle eaux pèse 4,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit 18 % des ventes du groupe en 2025. La marque Evian, qui vient de fêter ses 200 ans, a d'ailleurs récemment bénéficié d'une exposition mondiale avec l'accueil du G7 à Evian-les-Bains, au sein d'un complexe détenu par le groupe. « J'étais fier d'avoir accueilli le G7 chez nous et d'être des ambassadeurs du meilleur des savoir-faire et de la culture de la France », indique le dirigeant.
Arrivé il y a cinq ans à la tête de Danone pour redresser le groupe, Antoine de Saint-Affrique évoque plusieurs sujets de satisfaction : la société est revenue dans une « logique de croissance régulière avec une dimension volumique », des retours sur capitaux investis « à deux chiffres », ou un flux de trésorerie au-dessus de 2,5 milliards.
Mais le DG est loin d'avoir le sentiment du devoir accompli. « Notre monde n'est jamais immobile, donc le jour où vous pensez que vous êtes arrivés, vous êtes mort », observe-t-il. Interrogé sur la suite, il répond : « A un moment, il faudra penser à quelqu'un de plus jeune, ou de meilleur. Ce moment arrive lorsque l'on sent que l'on a moins d'appétit, moins de pertinence, et que l'on risque de devenir un frein pour la génération suivante », temporise le directeur général auprès des « Echos ».
Il en est visiblement loin et les statuts de Danone lui permettraient de prolonger l'aventure six ans de plus. « J'ai l'impression que je viens juste d'arriver », souligne-t-il. Il met aussi en avant le renouvellement des équipes dirigeantes, dont près de la moitié a été recrutée sous son mandat, et l'importance de s'entourer de talents « meilleurs que soi ».

La force de l'IA et de la robotique
Devant quelques journalistes cette fois-ci, il insiste sur les liens entre l'intelligence artificielle et la robotique. « Regardez ce que font les Etats-Unis et la Chine, en particulier cette dernière. C'est une révolution technologique très puissante et extraordinaire, cela m'intéresse beaucoup », dit-il. Sans évoquer d'applications immédiates de robots humanoïdes dans ses usines, par exemple, il dit suivre de près ces évolutions. Technophile, le dirigeant cite également le potentiel, à terme, du calcul quantique pour la recherche, notamment la cartographie du microbiome.

Interrogé sur les enjeux électoraux à venir, le dirigeant plaide pour l'indépendance stratégique de l'Europe face aux deux superpuissances (Etats-Unis et Chine). « Nous sommes à un moment où l'Europe doit faire le choix d'une puissance d'indépendance et de projection vers le futur. Elle ne peut le faire qu'avec une France forte », confie le patron, mais qui se refuse à commenter les programmes économiques des candidats tant que « la poussière n'est pas retombée ».

Camille Wong et Paul Turban