L’Oréal a ouvert son premier laboratoire de recherche environnementale en 1995, pris des engagements pour réduire les émissions de gaz à effet de serre de son activité dès le début des années 2000. Pourquoi avoir anticipé ces sujets ?

B. B.-S. — Effectivement, la prise de conscience de notre responsabilité ne date pas d’hier. Nous avons engagé notre transformation il y a plus 20 ans, en travaillant à la réduction et à la mesure de notre impact sur l’environnement, et cela pour plusieurs raisons. D’abord, nous sommes une entreprise plus que centenaire – 117 ans – et un leader mondial dans notre secteur. Cela nous responsabilise et nous conduit à anticiper. Ensuite, fidèle à notre ADN scientifique – nous avons été fondés par un chimiste – nous avons commencé à travailler sur nos formules, en nous appuyant sur les sciences vertes, bien avant que les exigences réglementaires ou même les attentes du consommateur n’adviennent. Chez L’Oréal, l’innovation est le coeur battant de la transition environnementale.

Comment se construit votre démarche de transformation sur les sujets environnementaux ?

B. B.-S. — En 2020, nous avons lancé le programme L’Oréal pour le Futur, toujours basé sur la science, avec des objectifs chiffrés ambitieux. Il se structure en 4 grands piliers d’actions.
Le premier pilier, c’est accélérer notre transition climatique : continuer à agir pour réduire nos émissions de gaz à effet de serre de 57 % en valeur absolue sur les scopes 1 et 21 par rapport à 2019, et de 28 % sur le scope 32.
Le deuxième pilier consiste à limiter notre impact sur les ressources naturelles. D’ici à 2030, nous visons à nous assurer qu’au moins 90 % des ingrédients et matériaux biosourcés utilisés dans nos formules et nos emballages soient issus de sources durables.
Avec le troisième pilier, l’enjeu est de construire un modèle circulaire : réduire de 50 % notre utilisation de plastique vierge par rapport à 2019, et poursuivre la montée en puissance du recyclé. Le Groupe a atteint 50 % de plastiques d’origine recyclée ou biosourcée dans les emballages en 2025. Le quatrième pilier repose sur le soutien aux communautés : accompagner 100 000 personnes issues de communautés en difficulté à accéder à un emploi3 et améliorer la qualité de vie, l’autonomisation et la résilience de 5 millions de femmes grâce à nos programmes philanthropiques4.

50 % de plastiques d’origine recyclée ou biosourcée dans les emballages du Groupe en 2025.
Barbara Bressand-Sussfeld, Directrice RSE et développement durable de L’Oréal France

Quels résultats concrets mesurez-vous ?

B. B.-S. — Nous sommes à mi-chemin de nos engagements 2030 mais les résultats sont déjà notables. L’ensemble de nos sites opérés et de nos boutiques5 dans le monde ont atteint 100 % d’énergie renouvelable à fin 2025 et plus de la moitié de l’eau utilisée dans nos usines pour les procédés industriels provient d’eau réutilisée ou recyclée. Pour une entreprise industrielle comme nous – nos 11 usines françaises fabriquent 26 % de notre production mondiale – cela a un impact très important. Nous travaillons également à l’écoconception de nos produits, à la fois sur nos formules, qui intègrent déjà 67 % d’ingrédients d’origine végétale, minérale ou issus de matériaux recyclés, et sur nos emballages, dont nous avons déjà réduit en intensité la quantité de 12 % par rapport à 2019 – nous visons 20 % de réduction à l’échéance de 2030. Évidemment, nous ne sommes qu’au début de cette grande transformation et il nous reste encore beaucoup à accomplir. Nous sommes toujours dans une démarche volontariste de progression et d’écoute.

Vous parlez souvent de la salle de bain des consommateurs comme d’un terrain d’engagement. Comment les entraîner dans cette transformation ?

B. B.-S. — Nos produits et notre expertise de la beauté sont une réalité pour 44 millions de Françaises et de Français. Nos consommateurs sont donc au coeur de notre démarche. C’est ensemble que nous pouvons faire bouger les lignes ! Pour cela, en tant qu’industriel, nous devons développer des produits écoconçus, simples, désirables, avec un bénéfice économique. La recharge illustre bien cette approche. Avec elle, vous réduisez d’au moins 60 % le plastique de l’emballage, et si vous rechargez une bouteille de shampoing Elseve trois fois par an, c’est déjà jusqu’à 35 % de CO2 en moins.6
Positionnées à des tarifs plus avantageux vis-à-vis des distributeurs que les emballages parents, les recharges sont aussi moins chères pour les consommateurs, les distributeurs restant libres de la fixation du prix de revente. Pour rendre les recharges plus désirables et démocratiser ce nouveau geste beauté, nos égéries s’engagent également dans nos communications. Nous pouvons voir Dua Lipa recharger son parfum Libre d’YSL ou bien Eva Longoria recharger sa bouteille Elseve. 
L’idée, c’est d’engager les consommatrices et consommateurs citoyens avec nous, avec des gestes simples qui deviennent des habitudes mais aussi avec beaucoup de pédagogie.

L’Oréal a lancé L’AcceleratOR, un programme, doté de 100 millions d’euros sur cinq ans, dédié à l’innovation plus durable. Quels objectifs poursuit-il ?

B. B.-S. — Nous avons décidé d’aller encore plus loin dans la recherche et le développement de solutions innovantes à grande échelle, en lançant L’AcceleratOR, en partenariat avec le Cambridge Institute for Sustainability Leadership. Cette initiative vise à identifier, piloter et déployer plus largement des technologies répondant à nos défis et besoins pour des emballages de nouvelle génération, des ingrédients d’origine naturelle, des solutions favorisant une plus grande circularité et des outils d’intelligence prédictive.
Nous accompagnons d’ores et déjà 13 start-ups, PME et entreprises innovantes. Par exemple, Replace, une start-up française qui travaille sur la recyclabilité des petits emballages complexes — mascaras, rouges à lèvres, petits flacons de sérum. Ces objets sont souvent mal triés, mal recyclés. Kelpi transforme les algues envahissantes, toujours plus nombreuses, en emballages recyclables à faible empreinte carbone.

Même en étant leader mondial, le groupe L’Oréal ne peut pas transformer seul son industrie. Quel rôle jouent vos partenaires ?

B. B.-S. — Aucune entreprise ne saurait réussir seule. Ancrés dans notre ADN scientifique, nous adoptons une approche basée sur l’open innovation (innovation ouverte), vis-à-vis de nos partenaires extérieurs — start-ups, centres scientifiques, fournisseurs, ONG, distributeurs — pour travailler sur des solutions nouvelles. Les ONG jouent un rôle particulier : elles nous apportent une vision différente. La contradiction est essentielle. Nos fournisseurs, eux, représentent la première composante de notre scope 3.
Aucune entreprise ne saurait réussir seule. L’accélération de notre transition écologique ne peut être que collective et ancrée dans des partenariats de long terme.
C’est pourquoi notre fonds Solstice (doté de 50 millions d’euros) les aide à financer leur propre réduction d’émissions carbone. En accélérant la leur, ils soutiennent la nôtre. Enfin, nous travaillons avec nos distributeurs. Par exemple, nous avons récemment signé un plan de progrès commun avec Carrefour : décarbonation de nos flux logistiques partagés, déploiement de gammes rechargeables en rayon. Cette approche collaborative illustre notre conviction profonde : l’accélération de notre transition écologique ne peut être que collective, systémique et ancrée dans des partenariats de long terme. 

Le groupe L’Oréal, 30 ans d’engagement en chiffres
1995 : création du premier laboratoire de recherche environnementale
2025 : 100 % d’énergie renouvelable sur les sites opérés et boutiques (5) dans le monde
AAA : note maximale obtenue au Carbon Disclosure Project (CDP) pour la 10e année consécutive
44 millions de consommateurs français
100 M€ investis sur 5 ans dans L’AcceleratOR, programme d’innovation durable
13 entreprises intégrées dans la première cohorte de ce programme

Uber et Baidu annoncent un partenariat stratégique pour intégrer les taxis autonomes Apollo Go de Baidu à la plateforme Uber, visant une expansion rapide du transport autonome, d’abord en Asie, puis à l’international.
Uber et Baidu Inc. ont officialisé le 15 juillet 2025 un accord pluriannuel en faveur du déploiement mondial des véhicules autonomes. Dans un communiqué conjoint, les taxis sans chauffeur développés par Baidu via son programme Apollo Go seront prochainement intégrés à l’application Uber, permettant aux usagers de commander un véhicule autonome dans certaines villes d’Asie et notamment au Moyen-Orient dès la fin de l’année 2025.
« Nous sommes déterminés à faire profiter de la technologie de conduite autonome à un plus grand nombre de personnes sur un plus grand nombre de marchés« , précise Robin Li, cofondateur, président du conseil d’administration et président-directeur général d’Apollo Go. « Ce partenariat avec Uber représente une étape majeure dans le déploiement de notre technologie à l’échelle mondiale« .

Uber multiplie les touches
Avec cet engagement avec le géant chinois, Uber élargit un peu plus son offre et accélère sur l’intégration de solutions autonomes pour ses utilisateurs dans le monde. Après San Francisco, Atlanta à ainsi pu découvrir en 2025 les véhicules développés par Waymo. Uber a déjà noué avec le Chinois WeRide un accord en mai dernier concernant 15 villes hors des États-Unis et de la Chine. Avec Baidu, fondé en 2000, le spécialiste américain du VTC s’associe à l’un des principaux acteurs du numérique en Chine, aujourd’hui référent dans le domaine de l’IA dans ce pays.
« Ce partenariat réunit deux des entreprises technologiques les plus emblématiques du monde pour contribuer à façonner l’avenir de la mobilité », précise Dara Khosrowshahi, PDG d’Uber. « En tant que plus grande plateforme de ce type au monde, couvrant la mobilité, la livraison et le fret, Uber est particulièrement bien placé pour aider les leaders de l’AV tels que Baidu à mettre leur technologie autonome à la disposition du monde entier« .

La fête a été totale. La victoire de la France contre le Sénégal lors du premier match des Bleus à la Coupe du monde a encore réchauffé l'ambiance de la soirée d'anniversaire de Decathlon, le 16 juin dernier. Plus de 7.000 collaborateurs, parmi lesquels les sept « pionniers » ayant créé la marque, avaient fait le déplacement en banlieue lilloise pour souffler les 50 bougies de l'enseigne ch'ti, un gros mois avant la date officielle qui commémore l'inauguration du magasin originel du groupe. Le lieu retenu était particulièrement approprié : la Decathlon Arena, comme s'est rebaptisé en 2022 le stade Pierre-Mauroy de Villeneuve-d'Ascq.
Malgré la récente grève du personnel, rarissime et très médiatisée, pour la défense du pouvoir d'achat, le moral des invités était au beau fixe. Decathlon passe le cap de la cinquantaine en bien meilleure forme qu'il n'avait franchi celui de la quarantaine, alors en plein recul en France et à l'étranger.

Nouveau slogan en anglais
Alors que le marché du sport ralentit partout depuis plusieurs années, le groupe affiche un volume d'affaires en hausse (+2,36 % en 2025, +3,1 % depuis le début de l'année en incluant la marketplace, l'occasion et la location). Sa part de marché dans l'Hexagone (26,6 %) progresse de plus de deux points en cinq ans. Ses fondations semblent si solides que, fraîchement doté d'un nouveau logo en forme d'orbite et d'un slogan en anglais (« Ready to play ? »), il ambitionne de se transformer en une marque mondiale capable de concurrencer Nike ou Adidas.
Un maillot de cyclisme datant de 199, pièce iconique remise à l'honneur pour les 50 ans du groupe, au Decathlon Campus de Villeneuve-d'Ascq, le 18 juin 2026.Photo Claire Corrion pour Les Echos Week-End
Quelques jours après la cérémonie, on retrouve l'un des sept fondateurs à Englos. C'est dans cette commune du Nord que le premier des 325 magasins français avait ouvert ses portes en pleine canicule, le 27 juillet 1976. Benoît Poizat avait alors 24 ans, soit douze de moins que le patron, Michel Leclercq, un Tourquennois membre de la famille Mulliez. Le septuagénaire s'en souvient comme si c'était hier, avec une multitude de détails croustillants qu'il partage régulièrement avec les équipes lors des sessions « Valeurs et volontés » très prisées chez l'employeur.

Un concept révolutionnaire
L'oeil pétillant, le tutoiement facile, Benoît Poizat évoque le lancement avec humour, en faisant défiler les clichés du passé sur son smartphone. « Quand on a démarré, on avait juste un terrain et cette petite maison un peu délabrée près d'un ruisseau qui nous servait de siège. C'est là qu'on recevait nos fournisseurs. Ils passaient souvent par la fenêtre. La porte d'entrée avait tellement gonflé avec la chaleur qu'on ne pouvait plus l'ouvrir. »
L'ex-chargé d'affaires dans une société d'électricité n'a pas hésité longtemps avant de suivre celui qui voulait s'émanciper d'Auchan pour se consacrer à son projet entrepreneurial. Avec une promesse révolutionnaire : créer une grande surface multisport en périphérie, concurrente des boutiques spécialisées des centres-villes qui étaient, à l'époque, les seules à distribuer des articles pas franchement mainstream. Comme le nom l'indique, les dix disciplines les plus pratiquées dans l'Hexagone sont représentées chez Decathlon.
« J'avais fait passer mon CV à Michel, que je ne connaissais pas », raconte le retraité, qui n'a jamais quitté la région. Il habite toujours à Roncq, dans la ville où il a déniché sa maison à la fin des années 1970 en cherchant l'emplacement du deuxième magasin.
« Le jour de notre rencontre, j'avais mis une cravate, mais je l'ai vite retirée. Michel avait plus le look d'un chef scout que d'un entrepreneur. » Comme c'est encore le cas de nos jours, l'entretien d'embauche tourne plus autour du sport que du cursus universitaire. « J'en pratiquais plusieurs (de la voile, du tennis, du ski), sans être champion dans aucun. Cela lui a plu. »
Malgré son inexpérience, le jeune homme est recruté « dans la joie et la bonne humeur » pour construire un premier puis un deuxième magasin plus grand, un an et demi plus tard, agencer le rayon chasse, imaginer les premières publicités, et, plus généralement, gérer les 1.001 détails pratiques se posant aux entrepreneurs en herbe. Peugeot rechigne à les livrer ? Que cela ne tienne : ils se mettent à designer et produire eux-mêmes les cycles et autres articles qu'ils commercialisent.
Cinquante ans plus tard, cette double casquette de distributeur et de concepteur reste la grande force qui différencie Decathlon de tous ses concurrents, y compris à l'international (75 % du chiffre d'affaires), où la marque s'est aventurée dès 1986 avec une boutique à Dortmund. « Il se démarque par exemple complètement du géant américain Dick's Sporting Goods, qui s'est encore renforcé en reprenant Foot Locker en 2025 », souligne le consultant Frank Rosenthal.

Le droit à l'erreur
Hier comme aujourd'hui, les dirigeants « n'intellectualisent pas trop » et apprennent sur le tas, de leurs erreurs et surtout des retours des clients, dont ils sollicitent constamment l'avis. Pour déterminer la hauteur du premier magasin, Benoît Poizat mesure le plafond de son appartement (« 2,35 m ») et y ajoute un mètre. « Trop bas, mais on s'en est aperçu trop tard.
Pour le deuxième emplacement, j'ai envisagé les choses différemment. Comme on était entouré de garages automobiles auxquels on voulait pouvoir revendre notre espace en cas d'échec commercial, j'ai décidé qu'il fallait pouvoir y faire tenir une voiture montée sur un pont. On est passé à 6,50 m. C'est encore la norme aujourd'hui. »
Il faut souvent corriger le tir. Le slogan évolue du « Domaine des sportifs » à « Tout pour tous les sportifs » pour éviter la confusion avec une salle de sport. On ruse pour occuper le trop vaste espace d'Englos, par exemple en présentant les tables de ping-pong ouvertes. Les gondoles - hautes pour les équipements, basses pour les vêtements - cèdent progressivement la place à des présentoirs plus modulables et pratiques.
La communication se professionnalise, notamment au début des années 1980, lorsque le gourou d'Euro RSCG Jacques Séguéla suggère (bénévolement) le fameux « A fond la forme », aujourd'hui remis au goût du jour en France. Decathlon revendique le droit à l'erreur. Tant pis si le « renaming » en Oxylane de 2008 à 2014 n'a jamais pris…
Aujourd'hui, Benoît Poizat ne cache pas qu'il apprécie peu le slogan international « Ready to play ? » lancé en grande pompe en mars 2024 par l'éphémère directrice générale Barbara Martin Coppola, recrutée, une fois n'est pas coutume, après une carrière chez Samsung et Ikea.
Elle a, depuis, été remplacée par un pur produit maison, l'Espagnol Javier Lopez, DG chargé du pilotage stratégique et opérationnel du groupe en duo avec Julien Leclercq, l'un des fils du fondateur, qui préside le conseil d'administration. « Nous sommes une enseigne populaire, met en avant le pionnier. Tous nos clients ne parlent pas anglais. Il ne faut pas avoir les chevilles qui enflent. »

Frank Rosenthal se montre tout aussi critique : « L'essentiel du trafic de Decathlon se fait dans les grandes surfaces de périphérie. Cette communication parlera-t-elle aux clients d'Angoulême ou de Limoges ? »

Adieu Artengo, bonjour Kuikma
Parmi les regrets de Benoît Poizat figure aussi la disparition d'Artengo, très identifiée par les Français, au profit de Kuikma. Cette marque-ombrelle à la connotation internationale englobe tous les sports de raquette, dont le padel, très populaire sur le gros marché espagnol. Si on trouve encore en boutique des stocks de raquettes et des balles de la marque de Gaël Monfils, celle-ci a fait les frais d'un grand nettoyage du portefeuille, au même titre que Nabaiji pour la natation, Forclaz pour le trekking ou l'icône des rappeurs Kalenji (lire encadré) pour la course à pied.
Pour mieux concurrencer Hoka, Adidas et Nike et renforcer sa visibilité globale, Decathlon met le paquet sur sa « masterbrand » en sacrifiant la majorité de ses 71 « marques passion ». « La bannière Decathlon reprend visuellement le dessus sur les marques propres, qui passent au second plan, résume Guillaume Desmarest, expert en stratégie de marques et marketing produits. C'est un renversement complet de logique. Jusqu'alors, Decathlon était le distributeur de ses marques. Désormais, il est la marque, et ses labels n'en sont que des expressions catégorielles. »
Ne subsistent in fine que treize griffes : neuf généralistes et quatre expertes. 15 % des références, qui doublonnaient, sont en cours de suppression. Les quatre marques techniques, plus haut de gamme que les autres, ont vocation à être commercialisées hors du réseau dans des enseignes pointues, à l'image de Van Rysel dont les vélos « made in Flandres » sont d'ores et déjà disponibles chez quelques détaillants exclusifs canadiens comme Steed Cycles.
Cette offre pourrait permettre à Decathlon de repartir à l'assaut des zones où il a historiquement eu du mal à s'implanter, notamment en Amérique du Nord. Le vélo est l'incarnation la plus frappante des nouvelles ambitions internationales du groupe, comme l'a récemment montré son entrée au capital de Brompton.

22.000
Le nombre de références proposées dans les 2.800 m2 du Decathlon d'Englos, près de Lille.

En déambulant parmi les 22.000 références présentées dans les 2.800 m2 du magasin d'Englos, Benoît Poizat semble satisfait du chemin parcouru, en dépit de ses quelques réserves. « Le look des magasins a changé, mais pas l'ADN. La promesse de départ est tenue : tu conseilleras ton client comme ton pote. »

Visio avec un conseiller
La technologie permet même de mieux l'honorer. Hébergé dans un vaste espace de 430 m2 à Villeneuve-d'Ascq, le nouveau Visio Store offre la possibilité de consulter, gratuitement, à distance et pendant trente minutes, un conseiller spécialisé pour tout gros achat de produit de running, de cyclisme, de fitness, de montagne, de camping ou de golf. Quelque 1.500 clients y ont eu recours depuis le début de l'année. Un bon investissement : un rendez-vous sur deux est couronné par une vente.
Le public apprécie ces services à leur juste mesure. « Depuis quinze ans, Decathlon n'a jamais quitté le podium des enseignes préférées des Français, souligne Frédéric Fessart, associé chez EY-Parthenon, qui établit ce classement. Il se classe troisième au dernier palmarès et, sur la durée, il fait mieux que Leroy Merlin, Picard ou même Action. » La marque n'a ponctuellement failli que deux fois : après avoir exclu les marques tierces et à la suite de l'émission Cash Investigation sur le travail forcé des Ouïghours, en Chine, en 2025.
Globalement, Decathlon réalise un sans-faute sur pratiquement tous les critères du palmarès, sauf la qualité des produits et l'expérience en ligne, où il ne figure pas dans le Top 20 des 213 enseignes évaluées. Ses notes sont excellentes en matière de service après-vente, d'expérience globale en magasin et, bien sûr, de rapport qualité-prix et de prix bas.
Ce dernier point tient particulièrement à coeur au DG France, Bastien Grandgeorge, qui se revendique « partenaire du pouvoir d'achat des Français » et « valeur refuge » en cette période particulièrement tendue financièrement. Les vagues de promotions s'enchaînent : quatre en 2025, quatre cette année. « Dix pour cent des 'Premiers prix techniques' ont vu leur prix baisser en 2026, en moyenne de 15 % », précise celui qui est entré dans la maison comme stagiaire il y a vingt-quatre ans et a, depuis, notamment été le patron du groupe en Irlande, à Singapour, en République tchèque et en Slovaquie.
Dans l'espace dédié au wingfoil, au Tribord Sailing Lab de La Rochelle. A la fois centre de conception dédié au nautisme et magasin, le lieu accueille le public pour des visites guidées et des ateliers dans ses laboratoires.Photo Mélanie Bahuon pour Les Echos Week-End
Dans les allées de ses magasins, le slogan « Le sport à prix juste » est largement mis en avant, comme les présentoirs réservés aux produits particulièrement bon marché : maillots de bain ou sacs à dos à 2,99 euros. De quoi lutter contre les assauts du concurrent qui monte, Intersport, lequel n'hésite jamais à casser les prix sur le sportswear de marque, et ceux de Lidl avec sa marque Crivit, dont le footballeur Olivier Giroud fait une large publicité dans les couloirs du métro parisien.

Un parc de magasins diversifié
« Depuis l'origine, notre ambition est de rendre le sport accessible au plus grand nombre, sans compromis sur la qualité, la technicité ou la performance des produits », rappellent volontiers tous les dirigeants du groupe. « Ce week-end, je cours le semi-marathon de Phalempin avec une chaussure élaborée avec la même technologie que celle qui bat les records. Si je me loupe, ce ne sera pas à cause de mon équipement », plaisante Bastien Grandgeorge. La Kipstorm Lab, avec laquelle Jimmy Gressier a battu le record d'Europe du 5 km, est commercialisée à 299,99 euros en quantité limitée.
Le patron France se félicite que son offre soit désormais accessible dans de nouveaux formats. Pour se rapprocher de sa clientèle et encore mieux mailler le territoire, Decathlon a considérablement diversifié son parc, sur le modèle d'Ikea, dont il s'inspire ouvertement.
D'un côté, les magasins dits « stand alone » avec parking de périphérie, « les fleurons du groupe où le public peut pleinement profiter de l'expérience, s'éclater et s'amuser », bénéficient depuis deux ans d'un grand plan de modernisation. De l'autre, treize petits Decathlon City ont été inaugurés au coeur de Paris, Lyon, Rennes ou Lille « sur le parcours de vie de la clientèle ». Sept autres ouvriront d'ici à la fin de l'année, dont un dans le centre commercial Westfield du Forum des Halles, à Paris, à la rentrée.
Les directeurs y ont toute liberté pour valoriser les trois sports les plus pratiqués localement, quitte à faire de grosses impasses sur le reste. Maxime Niziolek, le jeune (29 ans) patron du Decathlon City de Montparnasse, bien caché au sous-sol du magasin Boulanger de la rue de Rennes, assume totalement de ne présenter que quelques ballons de football sans événementialiser la Coupe du monde.

Un pari osé
Autre innovation : des boutiques spécialisées dans la course à pied ont vu le jour à Bordeaux en mai 2025 puis, plus récemment, à Annecy. Deux autres sont prévues cette année. Elles valorisent le conseil, l'expérience et l'engagement communautaire en complément des achats digitaux, qui représentent moins de 20 % du total. Pour les coureurs passionnés, rien ne remplacera un « social running » entre pairs.

« Le 50e anniversaire coïncide avec un moment stratégique rarissime dans la vie d'une marque, analyse l'expert Guillaume Desmarest. Decathlon, tout à la fois, monte en gamme en capitalisant sur sa légitimité technique et en codéveloppant ses produits avec des athlètes d'élite, rationalise son portefeuille et ouvre son modèle. C'est très courageux de mener ces chantiers en même temps. » Un pari osé, mais nécessaire pour accomplir la folle ambition de Javier Lopez. Le nouveau directeur général espère que son enseigne fêtera sa soixantaine en touchant 2 milliards de clients, contre moins de 300 millions actuellement.

50 ans en chiffres
La force de frappe

102.913 collaborateurs travaillant dans 1.902 magasins, entrepôts et services dans le monde.

1.746 magasins comportent leur atelier de réparation.

325 magasins en France, employant 23.000 collaborateurs.

82 pays et territoires dans lesquels Decathlon est présent.

27 pays et territoires où se répartissent les centres de production et d'approvisionnement.

L'expertise

743 familles de brevets déposées.

18 centres de conception dans le monde, dont 12 en France.

Plus de 300 partenariats actifs avec des athlètes de haut niveau, des fédérations et des organisations sportives diverses.

Les ventes

20,7 milliards d'euros de volume d'affaires (GMV, y compris la marketplace, la location et l'occasion) en 2025.

16,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2025.

1,6 million de produits de seconde main vendus en 2025.

Source : Decathlon, résultats annuels 2025.

Distributeur et concepteur
Certains clients l'ignorent : Decathlon est distributeur et concepteur de produits qu'il crée au plus près du terrain. A côté d'un impressionnant pôle de R&D généraliste ouvert en 1997 à Villeneuve-d'Ascq, le SportsLab, douze centres de conception en France sont spécialisés par discipline : le Mountain Store pour les sports d'hiver à Passy, près de Chamonix, le Tribord Sailing Lab pour la voile au coeur du port de plaisance de La Rochelle, etc. Dans ce laboratoire de 3.000 m², équipé d'une « rain room » qui permet de simuler trois types de pluie pour tester l'étanchéité, 40 collaborateurs conçoivent et réalisent les prototypes des équipements qui seront commercialisés dans un délai de dix-huit mois, voire plus. On y découvre par exemple la combinaison de Yannick Bestaven lors du Vendée Globe, retouchée et améliorée pour assurer son confort. Le travail réalisé sur les fermetures éclair des skippers pour éviter leur corrosion au contact de l'eau de mer sert y compris pour les articles premiers prix. La théorie du ruissellement en action…

Kalenji, icône du rap
Le temps n'est plus où on tentait de cacher son vêtement estampillé Decathlon. Certains produits se sont même transformés en « must-have » à l'insu de la marque. En décembre 2022, l'arrivée du rappeur londonien Central Cee aux British Fashion Awards organisés au Royal Albert Hall en coupe-vent Forclaz à 60 euros et bonnet Kalenji à 8 euros a provoqué une rupture de stocks. De SCH à Hatik, plusieurs rappeurs français revendiquent être des « hommes Quechua ». Jul porte une doudoune Kalenji dans son clip « En y » et consacre un titre à la « Veste Quechua ». Le Parisien Stavo intitule son EP « Kipsta » et titre ses chansons en référence aux marques Kipsta, Quechua, Kalenji et Artengo.

Isabelle Lesniak

En cette matinée frileuse de printemps, l'effervescence est à son comble dans le Petit Casino de Baraban, à Lyon. Les ballons verts et blancs, aux couleurs du distributeur stéphanois, accueillent les invités pour l'inauguration du magasin de proximité flambant neuf. L'arrivée de Philippe Palazzi, directeur général de Casino depuis un an, fait sensation. En jeans et mocassins en nubuck, il multiplie les accolades et les selfies. Le patron de 53 ans est venu porter la bonne parole. Entouré de nombreux hôtes, il vante la force du groupe « au savoir-faire historique », souligne-t-il. La réunion, joyeuse avec ses agapes et ses gâteaux monumentaux ultra-crémeux, est également l'occasion de célébrer la renaissance de Casino, repris en 2024 par le milliardaire tchèque Daniel Kretinsky. Plus d'un an après la chute de l'empire de Jean-Charles Naouri, au bord de la faillite avec une dette abyssale de 8 milliards d'euros, la direction estime le groupe sauvé.
Pourtant, même si la nouvelle équipe n'a pas chômé depuis son arrivée pour construire un nouveau modèle autour des 7.013 points de vente restants après la cession des hypers et des supermarchés, le redressement ne fait que commencer. Le géant de la grande distribution, dont les ventes sont passées de 33 milliards en 2022 à 8,5 milliards d'euros en 2024, est loin d'être tiré d'affaire. La stratégie de recentrage sur la proximité - avec Monoprix, Franprix, Naturalia, Petit Casino, Spar, Vival, Cdiscount - et le pari de la restauration et des services du plan Renouveau 2028, pourraient les aider à s'en sortir. À condition de disposer de suffisamment de temps et d'argent.
Car la situation cataclysmique de Casino ne date pas d'hier. Les observateurs prédisaient la fin de l'ère Naouri depuis près d'une décennie. Le patron emblématique a certes développé en vingt ans un groupe prospère et multiformats, avec des hypers Géant rentables, des magasins de proximité réputés et un site marchand prometteur. Mais la folie des grandeurs de ce financier de haut vol a causé des dégâts irréparables. Il n'a jamais cessé sa course en avant, à coups de rachats parfois inconsidérés, pour gagner des parts de marché. « Au lieu d'investir pour solidifier et professionnaliser davantage Casino, il a préféré s'installer en Thaïlande et au Brésil », regrette un pro du secteur. L'homme, qui a longtemps jonglé avec les chiffres et les holdings au travers de mécanismes complexes, a fait exploser la dette du groupe. Acculé, il a laissé des enseignes comme Monoprix se dégrader. « Le nouveau Casino a hérité de dix ans de non-investissement », relève Frank Rosenthal, expert en marketing.

Marges de manoeuvre limitées
Un constat qui n'a pas découragé l'équipe fraîche émoulue. Le 27 mars 2024, jour de son arrivée à la tête du groupe, Philippe Palazzi, accompagné des membres du Comex, débarque au siège de Casino à Saint-Etienne. Cette visite, destinée à rassurer les employés traumatisés par de longs mois de flottement, est suivie par d'autres à Clichy (Monoprix) et à Vitry (Franprix). L'homme de terrain - « Quelqu'un de tenace qui connaît bien le commerce », apprécie Frank Rosenthal - ne ménage pas sa peine. Il a déjà visité un nombre impressionnant de points de vente partout en France et a même entrepris un tour de Corse à moto pour faire la tournée de tous les Spar de l'île ! Sa mission, il la résume en trois mots : « Sauver, redresser, développer ». Pressenti depuis le début par Daniel Kretinsky qui l'a vu à l'oeuvre chez Metro, Philippe Palazzi a eu le temps de réfléchir à la tâche titanesque qui l'attendait : relever une entreprise considérée par certains comme irrécupérable et lui donner « une stratégie cohérente », selon le patron.
Les marges de manoeuvre se révèlent pourtant limitées : « Le nouvel actionnaire a sous-estimé la situation catastrophique de Casino », estime un analyste. Il lui faut donc un électrochoc. « Les repreneurs désiraient conserver le groupe dans son intégralité », affirme le directeur général.Mais les résultats se sont dégradés, contraignant à vendre les hypers et les supermarchés. Une décision lourde de conséquences. Bien sûr les Géant constituaient de gros foyers de perte. Au point que les repreneurs - Intermarché et Auchan - n'ont pas pu tous les sauver. Mais depuis ces cessions, Casino ne boxe plus dans la même catégorie. Philippe Palazzi a beau répéter à l'envi préférer la rentabilité aux parts de marché, il reconnaît que ces choix ont été dictés par la nécessité. Comme le plan social qui a touché 2.200 employés.
« Nous étions un petit de la grande distribution. Nous devenons un géant de la petite distribution », martèle le directeur général. La stratégie de recentrage sur la proximité, entérinée dans le plan Renouveau 2028, il la revendique haut et fort, affichant une sacrée dose d'optimisme. « Ce type de commerce est très résilient », indique-t-il, évoquant l'explosion de « l'économie de la flemme ». Il n'a pas tort : les Français plébiscitent les magasins près de chez eux pour les courses du quotidien. Selon une étude récente d'Infopro Digital-LSA, 97 % d'entre eux déclarent les fréquenter régulièrement. Avec un avantage pour Casino : « Nous bénéficions d'emplacements exceptionnels que la concurrence nous envie », se félicite Philippe Palazzi. À Paris, Casino détient 40 % de parts de marché avec Franprix, Monoprix et Naturalia. « Le nouveau périmètre fait sens », approuve Clément Genelot, analyste chez Bryan, Garnier & Co. Alors, pour renouer avec la croissance, le directeur général compte utiliser la cagnotte de 1,2 milliard d'euros mise à disposition par l'actionnaire et s'appuyer sur ses deux enseignes phares.

L'atout Franprix
Franprix - 1.050 magasins, avec 83 % de franchisés, dont des masters franchisés comme Moez-Alexandre Zouari, à la tête de 115 épiceries - reste puissante en région parisienne mais elle doit s'adapter aux nouvelles exigences des consommateurs. « Nous avons dû remettre à plat notre modèle commercial », raconte Vincent Doumerc, directeur général de Franprix. Après Mandarine, il vient de lancer Oxygène, un concept de point de vente plus lumineux, avec une offre étoffée et la multiplication des services comme les casiers Vinted ou le gardiennage de valises (11.000 pendant les JO). Les premiers résultats sont plutôt encourageants. « Avec 1.200 clients par jour, notre chiffre d'affaires est de 15 % à 20 % supérieur à celui d'un Franprix classique », se réjouit Karl Lévy, le directeur du nouveau magasin ouvert dans le VIIIe arrondissement de la capitale. Franprix va également lancer « les prix francs », une sélection de produits bon marché, et renouveler ses MDD via Leader Price.
Mais la réussite du plan stratégique passe surtout par Monoprix, objet de fierté et de tourments, tant le parc est dégradé. « C'était devenu une belle endormie », reconnaît Alfred Hawawini, directeur général de Monoprix. Pourtant, le modèle est unique au monde : ce mélange d'offre alimentaire, de beauté, de mode et de déco, plaît aux cadres des grandes villes. La situation est malgré tout délicate. C'est pourquoi Monoprix - plus de 45 % du chiffre d'affaires du groupe - fait aujourd'hui l'objet de toutes les attentions. Cent cinquante des 300 millions d'euros annuels prévus par l'actionnaire lui seront consacrés, permettant de renouveler un tiers du parc d'ici 2028. La direction veut également développer la franchise (un peu plus de 40 % du parc, Monop compris), ne serait-ce que pour partager les coûts exorbitants de la restructuration. L'enjeu ? « Justifier les prix premium », expose Alfred Hawawini. Car les clients ont beau disposer d'un pouvoir d'achat important, ils tiquent de plus en plus sur les tarifs pratiqués, supérieurs à ceux du marché. Naturalia, elle, vient d'ouvrir des magasins conçus comme des halles de marché : « Avec La Ferme, nous voulons attirer les néophytes du bio », avance Richard Jolivet, patron l'enseigne. Elle travaille aussi sur ses MDD et a déjà baissé le prix de 700 produits.
De leur côté, les magasins Spar, Vival et Petit Casino se modernisent sur un marché régional disputé. Ce n'est pas évident. Des masters franchisés comme Puig et Magne ont déjà rejoint Carrefour. Heureusement, beaucoup de franchisés restent attachés au groupe, comme ce jeune entrepreneur de Lyon qui ouvre son 37e magasin Casino. Quant à Cdiscount, elle se relance en misant sur les engagements durables afin d'exister face à Amazon.
L'autre pilier du redéploiement est la restauration. Le patron compte beaucoup dessus. « Il a 100 % raison. La fusion du commerce et de la restauration sous le même toit fonctionne extrêmement bien », analyse Bernard Boutboul, président de Gira Conseil. Un vrai relais de croissance dans un marché « au potentiel énorme », ajoute le spécialiste. Même si les ambitions semblent démesurées. « La restauration à emporter devrait passer de 10 % à 50 % du chiffre d'affaires total d'ici dix ans », a insisté Philippe Palazzi lors de l'inauguration de La Cantine le 3 avril dernier au Monoprix Beaugrenelle (Paris XVe), qui offre une multitude de plats préparés, de sandwichs signature ou de pâtisseries créées par Noëmie Honiat, célébrité de Top Chef. Le pari est de capter la clientèle du petit-déjeuner à l'apéro en passant par le déjeuner et le goûter, servie par des baristas en hauts noirs et tabliers jaunes. Mais ce n'est pas encore gagné.

Manque de temps
Malgré tous ces efforts, l'assainissement accompagné « d'avancées concrètes », dixit Philippe Palazzi le 29 avril lors des résultats du premier trimestre 2025, ne suffit pas. « La rationalisation va se poursuivre à un rythme soutenu », admet le patron. La route semble longue. « Ils doivent à la fois gagner un sprint et un marathon », résume Frank Rosenthal. Faire passer le plus de magasins possibles en franchise - « De la rentabilité pure », considère Clément Genelot -, ne se fait pas en un claquement de doigts, même si Moez-Alexandre Zouari vient de signer pour 27 Monop. La mise en place des nouveaux concepts prendra, elle aussi, des années avant de donner des résultats. « On doit choisir nos combats », plaide Alfred Hawawini. Sauf que le groupe est obligé d'accélérer la cadence.
En réalité, Casino a besoin de plus de temps et d'argent afin de mieux rebondir. Pour que les réformes donnent leur pleine mesure, le groupe doit revoir en profondeur sa politique de prix. Pas question de concurrencer Leclerc, la proximité est en moyenne de 15 % à 20 % plus cher. Il n'empêche, les tarifs doivent redevenir concurrentiels et pas seulement au gré des promotions.
Une promesse du repreneur difficile à tenir car, avec ses loyers élevés, Casino est pris au piège : « Si les prix baissent de manière significative, vous flinguez la rentabilité. Si vous les laissez dériver, vous perdez votre clientèle », observe un expert. Les marges de manoeuvre sont étroites : la dette nette financière a été réduite de 8 à 1,2 milliard d'euros (avec un effacement de 5 milliards au moment du rachat), mais elle reste préoccupante. « Casino continue à brûler de l'argent », indique Clément Genelot. Le groupe, qui espère un retour à l'équilibre en 2026, doit faire face à des échéances bancaires la même année.
Alors, il n'y a plus le choix. Pour sortir de la zone de danger, Daniel Kretinsky doit réinjecter de l'argent. « S'il rajoutait 2 milliards d'euros et qu'il était prêt à laisser du temps à Philippe Palazzi, Casino serait définitivement sauvé », juge un expert. L'homme d'affaires pourrait aussi sacrifier des pans d'activité, mais se délester des épiceries de province ne rapporterait pas assez. Et s'il s'avisait de céder la pépite Monoprix, que resterait-il du groupe ? Faire rentrer de nouveaux partenaires au capital est également possible, à condition de trouver des investisseurs intéressés. Daniel Kretinsky pourrait enfin se résoudre à revendre le distributeur. « C'est une vraie solution », considère un pro de la distribution.

Pour le moment, nul n'évoque cette option au sein de Casino. Philippe Palazzi continue à travailler d'arrache-pied. Il vient d'annoncer l'ouverture de 210 magasins au Maroc. Le patron infatigable reste confiant : « J'ai la chance d'avoir un actionnaire de long terme. » De quoi espérer, comme à Lyon lors de l'inauguration du Petit Casino, des lendemains qui chantent.

Casino en chiffres
8,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

7.013 points de vente en France et à l'étranger.

85 % des points de vente franchisés.

25.000 collaborateurs.

Daniel Kretinsky, un actionnaire éclectique
Le milliardaire tchèque de 49 ans ne se passionne pas seulement pour l'énergie, la culture (Fnac-Darty) et les médias (Elle, Télé 7 jours, T18 depuis peu). Il s'intéresse aussi de près à la grande distribution. Après avoir investi dans Metro, le grossiste alimentaire allemand dont il est devenu l'actionnaire principal, il a repris en 2024 le groupe Casino aux termes d'une bataille avec l'autre candidat à la reprise, le trio Zouari-Niel-Pigasse. Daniel Kretinsky a construit son empire - selon Forbes, sa fortune personnelle s'élèverait à 9,8 milliards de dollars - en acquérant des entreprises en difficulté, voire des cas désespérés. De ce point de vue, la relance du groupe de distribution stéphanois constitue un de ses plus gros défis.

Monoprix, enseigne stylée
C'est une drôle de caverne d'Ali Baba, avec un mélange de textile, de déco et de design. Les prototypes de vêtements masculins, féminins et les tenues d'enfant s'entassent en attendant d'être approuvés et voisinent avec les meubles vintage et la vaisselle aux couleurs acidulées. Au siège de Monoprix, vingt stylistes travaillent en permanence dans leur studio de création pour proposer des collections originales. Héritée de Prisunic, absorbé par Monoprix en 1997, la tradition s'est développée et fait le succès de l'enseigne. Aujourd'hui, Monoprix compte plus que jamais sur ses collections imaginées en collaboration avec de grands créateurs pour garder son originalité et rajeunir la clientèle. Et cela marche, notamment pour la déco, où les objets et le mobilier se vendent comme des petits pains. L'ambition du groupe ? « Reprendre la place d'acteur incontournable de la mode, de la déco et de la beauté », affirme Alfred Hawawini, directeur général de Monoprix.

Corinne Scemama

Bezalel Smotrich, le ministre israélien des Finances, joue cartes sur table. « J'agis avec tous les outils à ma disposition pour empêcher la création d'un Etat palestinien en provoquant l'effondrement de l'Autorité palestinienne (AP) par la strangulation économique », proclame ce chef d'un parti ultranationaliste. Des déclarations qui sont suivies d'effets.
La dernière mesure en date a pris récemment la forme d'un projet de loi approuvé par le gouvernement sur la saisie de 4,6 milliards de dollars correspondant aux transferts effectués par l'AP pour le paiement de milliers de fonctionnaires dans la bande de Gaza. Ces fonds proviennent des taxes douanières et de la TVA sur les importations palestiniennes transitant par les ports israéliens et que l'Etat hébreu est censé remboursés à l'AP. Détail important : ces rentrées fiscales constituent près des deux tiers du budget de l'AP présidée par Mahmoud Abbas.

« Financer des assassinats »
Privée de ces fonds, l'AP, qui contrôle une partie de la Cisjordanie, n'est plus en mesure de régler l'intégralité des salaires des fonctionnaires, payés en retard avec des retenues pouvant aller jusqu'à 60 %. Le financement des services publics tels l'éducation et la santé est également gravement affecté.
Les autorités israéliennes justifient cette sanction en affirmant qu'une partie de ces fonds sont utilisés pour allouer des allocations aux familles de milliers de prisonniers détenus pas Israël et de Palestiniens tués impliqués dans des attaques anti-israéliennes. L'AP affirme assure avoir renoncé à cette pratique et met en avant un audit publié lundi par la firme de consultants internationaux Alvarez & Marsal. En vain.
« Le financement des assassinats demeure la politique officielle de l'AP. L'argent est désormais distribué en secret par divers moyens. L'argent des contribuables européens ne doit pas servir à financer un système qui récompense des meurtres et le terrorisme », souligne un porte-parole du ministère israélien des Affaires étrangères.

Coopération sécuritaire en péril
Pour compléter le tableau, l'offensive est aussi menée sur le font monétaire alors que l'économie palestinienne est pieds et poings liés au shekel israélien. Les banques palestiniennes croulent sous une montagne de 17 milliards en billets israéliens, équivalent de 5,5 milliards de dollars. Cet énorme pactole, qui s'accumule dans les coffres, ne peut pas être prêté, investi ou servir de moyen de paiement.
Le ministère des Finances refuse, en effet, périodiquement, de continuer à accorder une protection juridique à deux banques israéliennes (la Hapoalim et la Discount) afin qu'elles ne soient pas poursuivies pour financement du terrorisme et blanchiment pour les opérations effectuées avec leurs homologues palestiniennes. Or, ces deux établissements, seuls autorisés à mener de genre de transactions, refusent de prendre le moindre risque juridique.
Selon Tom Nides, ancien ambassadeur des Etats-Unis en Israël, le gouvernement de Benyamin Netanyahou, le plus à droite de l'histoire du pays, se tire ainsi une balle dans le pied. « Israël a un intérêt fondamental à ce que l'AP soit capable de gouverner. Son effondrement économique rendrait plus difficile la coopération sécuritaire contre le Hamas comme le pensent les responsables de l'armée, du Shin Beth (le service de sécurité intérieure) et du Mossad », affirme-t-il.

Sur le plan social, la situation est au bord de l'implosion. Entre 150.000 et 200.000 Palestiniens de Cisjordanie, employés en Israël avant les massacres commis par le Hamas le 7 octobre 2023, ont perdu leur emploi. Un énorme manque à gagner, qui s'est soldé par une contraction brutale du PIB estimée à plus de 20 %, tout en provoquant un chômage d'un tiers de la population active.

Pascal Brunel (Correspondant à Tel-Aviv)

Des ballons et des guirlandes flottent au-dessus de rangées bien alignées de Birkenstock et de mocassins, que les salariés de Flightradar24 ont pris la peine d'enlever à leur arrivée au bureau. Fête du personnel ou pas, la coutume a la vie dure ici comme presque partout en Suède.
Au neuvième étage de cet immeuble moderne de Norrmalm - le quartier des affaires de Stockholm -, rares sont ceux qui gardent soulier au pied. Le tout nouveau PDG du populaire site de traçage du trafic aérien, Andreas Schörling, en fait partie. Baskets blanches, pull ras du cou et pantalon en toile décontracté : le quadra affiche les codes vestimentaires du startupeur qui se respecte.
Il faut dire que cet affable Stockholmois, qui fut élevé en Italie par une mère russe et a vécu dans sept pays, a fait toute sa carrière dans le numérique. Après des débuts formateurs dans l'incubateur berlinois Rocket Internet, il est passé par les trottinettes électriques Lime et par Gett (« l'application des taxis noirs londoniens ») avant de rejoindre le groupe Flix, célèbre pour ses bus du même nom. En avril dernier, il en était encore le vice-président pour l'Europe de l'Ouest lorsqu'il a été débauché par Flightadar24 pour piloter un tout autre type de transports.

Un père dans le contrôle aérien
« La tâche ne m'effraye pas, sourit le multidiplômé, détenteur notamment de masters en management de la Stockholm School of Economics et en aéronautique du Royal Institute of Technology de la capitale suédoise. Le secteur m'est plutôt familier. Mon père a travaillé dans les systèmes de contrôle de trafic aérien pendant cinquante ans. Autant dire qu'à table, les conversations portaient déjà sur le sujet quand j'étais petit. Avec ma nomination, la boucle familiale est en quelque sorte bouclée. » Son épouse et sa fille de 5 ans habitent toujours à Londres, en attendant de le rejoindre dans cette nouvelle aventure entrepreneuriale.
Sa fiche de poste est limpide. L'expert des scale-up va devoir accompagner la montée en puissance et accélérer la monétisation de la start-up suédoise, déjà appréciée par un très large public dans le monde. Flightradar24 est considéré comme la référence pour le traçage des quelque 200.000 appareils tant commerciaux (de ligne et cargos) que privés survolant chaque jour le globe.
Une sacrée reconnaissance pour un service lancé il y a vingt ans presque par hasard par trois passionnés d'aéronautique. Mikael Robertsson, Olov Lindberg et Fredrik Lindahl - qui dirigeait l'entreprise avant le recrutement d'Andreas Schörling - géraient leur site de vente de billets d'avion quand ils se sont rendu compte du succès de l'une de ses fonctionnalités secondaires : la visualisation des vols. Démarré en 2006, Flightradar24 n'a pris sa forme actuelle que trois ans plus tard.

L'effet Eyjafjöll
L'éruption en avril 2010 du volcan islandais Eyjafjöll lui donne un joli coup de pouce : 4 millions de visiteurs s'y connectent pour se tenir informés des milliers de vols cloués au sol en raison du nuage de cendres. Mais c'est le transport d'Edimbourg à Londres du cercueil de la reine Elizabeth II par la Royal Air Force douze ans plus tard qui détient le record historique de consultations.
Certains trajets sont entrés dans la légende de Flightradar24. En janvier 2021, le retour en Russie de l'avocat et opposant Alexeï Navalny avant son emprisonnement a été regardé par plus d'un demi-million de personnes. En août 2022, l'avion de l'US Air Force transportant la présidente de la Chambre des représentants Nancy Pelosi de Kuala Lumpur à Taïwan a suscité d'autant plus de spéculations qu'il a pris des chemins aériens détournés pour éviter de croiser les forces chinoises.
Plus habituellement, les particuliers utilisent volontiers Flightradar24 pour consulter le statut du vol qu'ils s'apprêtent à prendre, suivre la trajectoire d'un proche dans les airs ou vérifier l'identité d'un appareil qui vient de se poser sous leurs yeux à l'aéroport. Aux Etats-Unis, le site est particulièrement consulté au moment des grandes migrations de Thanksgiving, souvent contrariées par les tempêtes de neige et les blizzards. Le site regorge de données relatives à l'activité de chaque aéroport : nombre de vols, fréquence des annulations, taux de retard, etc. Toujours utile quand on prépare un voyage…
Les médias y recourent pour leur part afin de diffuser des cartes illustrant de manière saisissante l'impact sur la situation aérienne d'événements géopolitiques ou météorologiques majeurs. L'application comptabilise au total 60 millions d'utilisateurs mensuels, dont 1,5 million de clients payants.

Trois formules d'abonnement payant
Ces derniers se concentrent en particulier chez les professionnels qui accèdent à différents niveaux de services en fonction de leur formule d'abonnement allant de 1,49 à 49,99 dollars par mois : argent, or ou business. Flightradar24 leur fournit des informations précieuses concernant la situation des appareils, l'évolution des conditions météo, des séries permettant de retracer l'historique des vols sur plus de quinze ans, des visualisations en 3D. Airbus, Boeing ou Embraer en sont friands.
« Nous avons une idée bien plus précise de la situation de leur flotte qu'eux-mêmes et nos data leur permettent de mieux gérer leurs opérations, se réjouit le CEO. Récemment, une compagnie aérienne a fait appel à nous pour comprendre pourquoi elle perdait des millions de dollars dans un aéroport donné. On s'est aperçu que ses vols étaient très fréquemment programmés dans des terminaux éloignés, d'où des retards systématiques. La compagnie s'est servie de nos ressources pour négocier avec l'aéroport un accès à des portes d'embarquement mieux placées. »
Pour Andreas Schörling, ce type de coopération sur mesure avec les professionnels est une piste d'avenir prometteuse. « Notre mission est de transformer des données techniques complexes en des produits et des services fiables et faciles à utiliser pour l'ensemble de nos clients, particuliers comme issus du monde des affaires », rappelle-t-il. Il a déjà son slogan : « making flying better ».
Le conseil d'administration reflète la professionnalisation de cette société en forte croissance générant quelque 38 millions de chiffres d'affaires et présentant plus de 50 % de marge bénéficiaire. Sous la présidence du patron de la compagnie aérienne SAS Anko van der Werff y siègent sept membres expérimentés : les trois fondateurs, un expert de McKinsey spécialiste du secteur aérien Alex Dichter, un dirigeant de la banque en ligne Nordnet et le représentant du fonds d'investissement londonien Sprints Capital qui a pris 35 % du capital de Flightradar24 en septembre 2025.

Un réseau de récepteurs inégalé
La force du site repose dans la manière dont il collecte les données. Flightradar24 peut suivre et visualiser tous les aéronefs en vol équipés d'un transpondeur dit ADS-B par le biais de son réseau de 60.000 récepteurs. Ils enregistrent les données de ce système de surveillance automatique envoyées en temps réel aux radars au sol.
De moins en moins onéreux, l'équipement est désormais largement accessible à des bénévoles qui les positionnent à des endroits stratégiques, comme sur le toit de leur maison, et se font un plaisir de contribuer au traçage global en envoyant les données à Flightradar24 ou Plane Finder. Le site est enrichi de différents bonus provenant de bases de données tierces, comme les photos des appareils fournies par les utilisateurs du site jetphotos.net.
L'application Flightradar comptabilise au total 60 millions d'utilisateurs mensuels, dont 1,5 million de clients payants
« Personne d'autre ne peut se prévaloir d'un tel réseau, se félicite Andreas Schörling. Il nous permet de couvrir la quasi-totalité du planisphère, pas seulement les zones les plus denses comme Londres, New York ou Birmingham, mais aussi la forêt amazonienne, les déserts et les régions reculées d'Afrique. » Les océans, où il est difficile de placer des récepteurs terrestres, posent un défi particulier. En novembre, Flightradar24 a conclu un partenariat avec la société américaine de satellites Aireon pour améliorer sa couverture au-dessus des territoires marins.
Malgré les risques qu'elles engendrent pour la maintenance des récepteurs, les guerres actuelles représentent un atout indéniable pour le site. « Je vous le dis en toute humilité, nous sommes en mesure de rendre un service irremplaçable au public dans ce climat de tension, expose le PDG. Nous anticipons souvent les attaques avant que ne retentissent les sirènes. Si vous vous trouvez dans une zone de conflit et que vous vous demandez s'il y a lieu de vous rendre à l'aéroport, il suffit de consulter notre appli pour vous faire une idée de la situation. S'il n'y a aucun vol visible aux alentours, ce n'est pas bon signe… » 
Entre la multiplication des sources de perturbation et la vitalité relative du trafic aérien malgré les tensions persistantes au Moyen-Orient, Flightradar24 ne prendra pas de vacances cet été…

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Le vol de la Royal Air Force transportant le cercueil de la reine Elizabeth II d'Edimbourg à Londres, en septembre 2022.

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Le trajet du footballeur Mesut Özil de Londres à Istanbul, pour rejoindre son nouveau club de Fenerbahçe, en janvier 2021.

MarineTraffic, le pendant maritime
Fligtradar24 pour les airs, MarineTraffic ou VesselFinder pour les mers. Ces sites gratuits affichent les positions des bateaux et des yachts en temps réel à travers le monde, en exploitant le système AIS (Automatic Identification System) qui capte les signaux émis par les bateaux via un réseau combinant récepteurs terrestres et satellites. Créée en Grèce en 2007, l'application MarineTraffic est devenue la référence des analystes et des médias depuis le début de la guerre en Iran. Elle permet de visualiser en un coup d'oeil l'ensemble des tankers et bateaux bloqués dans le très stratégique détroit d'Ormuz.

Isabelle Lesniak

« Je ne compte plus les heures de ma vie perdues dans la file d'attente des contrôles à la frontière, le matin avant d'aller travailler et le soir pour revenir », soupire Araceli. A peine quelques centaines de mètres de route en chicane mènent à l'enclave britannique de Gibraltar depuis la ville voisine de La Linea de la Concepcion, côté espagnol. Mais le trajet s'est trop souvent transformé en enfer, pour cette réceptionniste d'hôtel qui travaille côté « Rock » mais habite côté andalou, comme quelque 15.000 frontaliers.
C'est déjà de l'histoire ancienne : ce mercredi, la barrière entre Gibraltar et l'Espagne disparaît pour laisser place à la libre circulation des marchandises et des personnes. Il s'agissait du dernier accord post-Brexit qui restait encore à ratifier : c'est chose faite le 14 juillet.
Les économies de Gibraltar et des villages espagnols voisins sont complémentaires et interdépendantes.

John Isola, président de la chambre de commerce de Gibraltar
Au terme de plus de cinq ans de négociations, Londres et l'Union européenne ont défini les nouvelles règles dans un document de 1.082 pages qui acte le déplacement de la frontière vers le port et l'aéroport, où ce sont les autorités espagnoles qui réaliseront les contrôles migratoires. Tout un monde pour l'enclave britannique, toujours inquiète des éventuelles velléités de reconquête espagnole.

Querelles de souveraineté
Gibraltar, 38.000 habitants et 6,8 km carrés, a toujours été un casse-tête diplomatique. L'éperon rocheux situé à l'extrémité sud de l'Andalousie est passé à la couronne anglaise en 1713 à la suite du traité d'Utrecht mais l'Espagne continue officiellement de réclamer sa restitution. Les querelles de souveraineté ressurgissent à chaque friction de voisinage sur le passage d'un bateau de la garde civile espagnole ou l'escale d'un sous-marin nucléaire britannique ; querelles montées en épingle par les tabloïds anglais et leurs équivalents espagnols.
Mais le Brexit aura réussi ce que 300 ans de relations chaotiques n'ont pas obtenu : rapprocher « Gib » de son entourage espagnol et construire une relation stable. Un traité historique qui semble remonter à contre-courant des élans patriotiques, pour revendiquer la volonté de vivre ensemble et de construire une prospérité partagée, en cessant d'agiter des drapeaux.
Pour Jorge Tamames, chercheur en politique extérieure de l'institut royal Elcano, à Madrid, « les deux parties sont gagnantes. Elles obtiennent ce dont elles ont besoin, l'accès au marché européen pour Gibraltar et la possibilité de bénéficier du dynamisme d'une place économique forte pour l'Andalousie voisine ».

Entêtement des populations locales
Si c'est à Bruxelles que sont apposées les signatures sur le traité entre le Royaume-Uni et l'Union européenne, c'est grâce à l'entêtement des populations locales que tout cela a été possible. « Il y a toujours eu des prétextes pour compliquer les choses entre nous. Alors que la réalité est que les économies de Gibraltar et des villages espagnols voisins sont complémentaires et interdépendantes », raconte John Isola, le président de la chambre de commerce de Gibraltar.
Patron du groupe d'import-export Anglo Hispano, spécialisé dans le commerce de vins et spiritueux, ce dernier fait partie de la petite bande d'irréductibles qui, en 2013, bien avant qu'il ne soit question de Brexit, avait décidé de prendre les choses en main en montant un « Cross border group » rassemblant patrons, syndicats et élus locaux des deux côtés.
L'objectif ? Défendre le dossier partout où c'était possible, en cherchant des complicités à Bruxelles, à Londres ou à Madrid pour trouver une solution à cette frontière mal reconnue et aux problèmes occasionnés aux entreprises et aux travailleurs de la région.

Histoires familiales mêlées
« Nous avions fait un pacte, entre nous, on ne parlait ni de souveraineté ni de politique, et on a trouvé nos points communs, » explique un autre membre de la fine équipe, l'espagnol Manuel Triano, représentant du syndicat Commissions ouvrières, proche du parti communiste, encore surpris d'avoir pu si bien s'entendre avec le représentant des patrons gibraltariens, « un type bien ».

Nous sommes une population de port, très méditerranéenne et profondément britannique à la fois.
Brian Reyes, journaliste au « Gibraltar Chronicle »

Vu de Madrid ou de Londres, les relations ont toujours été perçues comme explosives entre « Gib » et son entourage andalou. Rien de plus faux, selon Brian Reyes, journaliste au « Gibraltar Chronicle ». « Nos histoires familiales sont mêlées », dit-il. Pour le saisir, il suffit d'écouter comment, dans les fish and chips de Main street, les clients parlent « llanito », cette langue locale où l'on passe allègrement dans la même phrase de l'anglais le plus british à l'espagnol chanté des andalous.
« La frontière est restée bloquée durant seize ans sous le franquisme et la rupture a été un vrai drame pour les familles séparées », raconte Brian Reyes. Mais si cette longue séparation a laissé des cicatrices, elle a paradoxalement fait le contraire de ce que voulait Franco, note-t-il. « Cela a renforcé l'identité gibraltarienne, nous sommes une population de port, très méditerranéenne et profondément britannique à la fois. »

Exigences fiscales de Bruxelles
Quarante ans plus tard, le Brexit s'est lui aussi heurté au rocher de Gibraltar. Si le but était de quitter l'Europe, c'est raté. L'enclave fait son entrée dans Schengen et adapte ses règles fiscales aux exigences de Bruxelles, avec l'entrée en vigueur d'une « transaction tax » de 15 % au départ, et de 17 % ensuite.
De quoi révolutionner les commerces du petit territoire britannique qui n'a jamais appliqué de TVA. « Il est normal que les gens soient inquiets, tempère le patron de la chambre de commerce, John Isola. Mais nous resterons compétitifs et nous allons gagner de l'activité, avec de nouveaux clients et plus de touristes. »
A La Linea de la Concepcion, la localité limitrophe côté espagnol, on attend la levée de la barrière avec une impatience mêlée d'inquiétude. Dans cette ville de 64.500 habitants qui bat des records de chômage, la proximité de l'enclave britannique est une chance, « pour les travailleurs transfrontaliers et tous les commerçants et artisans qui servent leurs clients côté Gibraltar », explique le maire de La Linea, Juan Franco.

« Maintenant, l'accès à l'aéroport et la fluidité de la frontière vont aussi favoriser l'arrivée des entreprises qui manquent de terrain », calcule-t-il. Mais il faudrait pour cela la création d'une zone économique spéciale englobant les villages voisins. « Nous ne demandons pas de privilèges mais des outils pour rivaliser à armes égales » affirme-t-il.

Cécile Thibaud (Correspondante à Madrid)

Des choix stratégiques : pour le président de Bain & Company Manny Maceda, l'IA a fait remonter au niveau du PDG des questions technologiques, qui semblaient jusqu'alors relever uniquement des directions informatiques. Le profil des dirigeants s'en trouve bouleversé.
Les choix technologiques sont devenus encore plus cruciaux pour les entreprises. En quoi cela change-t-il le rôle du dirigeant ?
Par le passé, un choix technologique pouvait facilement être délégué au directeur informatique. Mais à présent, c'est bien au PDG que revient ce rôle, car tout a changé : auparavant, ma « pile technologique » [ensemble des solutions techniques, NDLR], c'était peut-être mon fournisseur de semi-conducteurs, peut-être mon fournisseur de matériel, mon fournisseur d'infrastructure, et ma couche logicielle d'applications pour les fonctions principales.
Aujourd'hui, cette pile commence par l'énergie, puis par une puce de semi-conducteur, puis vient une couche de modèles linguistiques elle-même en pleine évolution, puis les fournisseurs d'infrastructure. On se demande comment financer tout cela, dans un environnement de mondialisation bouleversé, sans même parler des enjeux spatiaux…
Au fond, la question n'est plus seulement « qui est-ce que je choisis », mais « est-ce que je peux utiliser » [une solution donnée], « dois-je être présent sur tel ou tel marché »…

Les décisions deviennent plus intriquées, plus complexes. Quel impact sur les compétences attendues d'un dirigeant ?
Le PDG d'aujourd'hui doit comprendre la technologie, il doit comprendre l'énergie, il doit comprendre les risques, il doit comprendre le coût du capital, et il doit être capable de déterminer comment, parfois, faire évoluer la culture et les capacités d'une entreprise. Car cette culture s'est construite au cours des trente dernières années dans un monde différent de celui dans lequel nous vivons aujourd'hui.

Comment mieux les identifier dans un contexte aussi chamboulé ?
Autrefois, devenir directeur des opérations consistait à cocher des cases, à changer de poste, à ne pas faire de vagues, et à attendre que ce soit finalement son tour. Et l'entreprise, elle-même, se disait : « Tant que j'ai un bon directeur financier, tout est réglé. »
A présent, si l'on pense au profil que j'ai décrit, on voit bien que d'autres questions émergent. L'enjeu est de disposer, au sein des conseils d'administration, de processus de succession de haute qualité, avec une planification réfléchie, et qui identifie des personnes qui comprennent la technologie. Il s'agit, véritablement, d'un changement générationnel qui s'opère au sein des directions générales.

Edouard Lederer et Alexandre Rousset

La fréquentation ferroviaire en France continue de gagner en succès, confirmant l’attrait grandissant des voyageurs pour ce mode de transport. Selon le dernier bilan annuel de l’Autorité de régulation des transports (ART), publié ce mercredi, l’année 2025 marque un quatrième record consécutif. Les services à grande vitesse affichent une hausse de fréquentation de 4% sur un an, consolidant une croissance de 17% depuis 2019. Une dynamique qui a permis au train de capter 10,9% de part modale en 2024, et activement contribué à la baisse des émissions de gaz à effet de serre du secteur des transports, évaluée à 1,2% sur la même année.

Offre restreinte
Ce succès populaire se heurte toutefois à une réalité opérationnelle contrainte, prévient toutefois l’ART. Si la demande explose, l’offre ne suit pas la même trajectoire – malgré l’ouverture à la concurrence. L’organisation souligne que la croissance actuelle repose moins sur l’ajout de nouvelles circulations que sur l’optimisation extrême des capacités existantes. En 2025, le taux d’occupation moyen des trains à grande vitesse frôle les 80%, un niveau inédit qui illustre la saturation du réseau. L’autorité de régulation avertit d’ailleurs que le risque majeur réside désormais dans un manque de capacités pour accueillir les passagers, et non dans une désaffection du public.
La stagnation de l’offre s’explique notamment par une disponibilité limitée du matériel roulant, maintenant les fréquences programmées des trains à grande vitesse à un niveau inférieur de près de 10%, par rapport à 2019. Le constat est similaire dans les transports du quotidien, notamment en Île-de-France, où la quasi-totalité des lignes de RER (à l’exception du RER E) subit une diminution de l’offre en sièges-kilomètres – jusqu’à 3% pour le RER B.

Ouigo : hausse tarifaire de 5% en un an
L’engouement pour le rail produit toutefois des effets très hétérogènes sur la politique tarifaire des opérateurs. Les prix moyens des trains à grande vitesse demeurent stables en 2025, tandis que les liaisons internationales observent même un recul de 4%. En revanche, les voyageurs se tournant vers les trains à bas coûts supportent une inflation marqué. Les tarifs des Ouigo ont ainsi progressé de 5% en un an. Un phénomène qui s’inscrit dans une tendance lourde : en février dernier, la Fédération nationale des associations d’usagers des transports (Fnaut) dénonçait déjà une flambée des prix de 73% entre 2017 et 2023.

Face à ces blocages capacitaires et tarifaires, l’ART identifie la mise en concurrence comme un levier de développement avéré. Sur les axes ayant accueilli de nouveaux entrants, tels que Paris-Lyon et Paris-Marseille, l’offre de transport a ainsi bondi de plus de 20%. Cette émulation stimule mécaniquement la fréquentation, qui y progresse deux fois plus vite que la moyenne nationale. L’enjeu, désormais, consistera donc à financer massivement la modernisation des infrastructures pour soutenir cette demande ferroviaire structurellement orientée à la hausse.

La Transportation Security Administration et Google Wallet annoncent une intégration permettant aux voyageurs éligibles d’activer TSA PreCheck Touchless ID depuis le portefeuille numérique de Google, dans le cadre d’un déploiement progressif aux États-Unis.
La Transportation Security Administration, ou TSA, et Google Wallet ont dévoilé une nouvelle étape dans la digitalisation du passage aux contrôles. Cette intégration permet aux voyageurs éligibles d’opter pour TSA PreCheck Touchless ID, un dispositif d’identification sans présentation de documents physiques, directement depuis Google Wallet. Le principe repose sur une comparaison faciale effectuée dans des files dédiées, afin de limiter les vérifications manuelles et d’accélérer le parcours. Cette fonctionnalité s’appuie sur un réseau déjà disponible dans 65 aéroports américains. Avec l’arrivée de Google Wallet, ce mode d’accès peut, à terme, être utilisé avec plus de 100 compagnies aériennes qui ont pris part au programme TSA PreCheck dans les aéroports concernés. Google devient ainsi le premier portefeuille numérique à proposer cette option.
Avant son passage à laéroport, le voyageur doit avoir ajouté son passeport dans Google Wallet sous la forme d’une identité numérique. Lors de l’enregistrement auprès d’une compagnie participante, il enregistre ensuite sa carte d’embarquement dans l’application. Si son profil est éligible, un bouton d’activation apparaît sur cette carte et le redirige vers la page d’inscription de la TSA, où il autorise le partage de son identité numérique et des données liées au vol. Une fois la demande validée, un indicateur TSA PreCheck Touchless ID est affiché sur la carte d’embarquement. À l’aéroport, l’identification s’effectue alors dans des files dédiées, sans sortie de passeport ou de pièce d’identité au contrôle.

« Des expériences numériques plus sûres et plus pratiques »
Pour l’administration américaine, ce dispositif permettra d’accélérer le traitement des voyageurs tout en maintenant un cadre de vérification sécurisé fondé sur la biométrie et sur le consentement de l’utilisateur. Pour Google, cette intégration renforce la place du wallet comme point de convergence des usages de voyage, au-delà du paiement et du stockage de titres.
« Nous sommes heureux que la technologie de Google Wallet contribue à rendre les contrôles TSA plus rapides et plus simples pour les voyageurs », explique P.J. Linarducci, ancien cadre de Facebook, nommé en janvier Vice President of Product Management, Consumer Payments chez Google. « Cette collaboration correspond pleinement à notre objectif de rendre les expériences numériques plus sûres et plus pratiques, et nous avons hâte de la voir se déployer plus largement au moment où débute la forte saison estivale des voyages. »

Cette annonce intervient au début d’une période estivale particulièrement chargée, ce qui donne à la fluidité des contrôles une portée très concrète. Le déploiement dans Google Wallet est toutefois progressif sur les semaines à venir. Le service vise les voyageurs admissibles à TSA PreCheck, programme déjà connecté à plus de 100 compagnies. En parallèle, la TSA rappelle qu’il reste possible d’utiliser une autre voie d’activation manuelle à partir d’un passeport enregistré auprès de six compagnies aériennes : Alaska, American, Delta, Hawaiian, Southwest et United. L’innovation concerne donc à la fois l’aéroport, les compagnies participantes et les voyageurs fréquents à la recherche d’un parcours plus rapide.

SITA confirme les gains obtenus avec l’intégration d’Apple AirTag et de Find My Share Item Location dans WorldTracer. Pour les bagages suivis avec partage activé, les pertes définitives ont reculé de 90 % en 2025.
SITA, spécialiste des technologies pour le transport aérien, dresse un bilan de l’intégration d’Apple AirTag et de la fonction Find My Share Item Location à WorldTracer, sa plateforme de suivi bagages. Selon les données publiées, les bagages équipés et partagés via ce dispositif ont enregistré en 2025 une baisse de 90 % des pertes définitives. Les compagnies participantes ont aussi réduit de 26 % le temps nécessaire pour récupérer les bagages retardés. L’adoption a commencé en 2024 et concernait 29 compagnies à la fin de 2025. L’initiative ajoute une donnée de localisation fournie par le passager à la chaîne de traitement bagages, afin d’accélérer l’identification et la récupération des valises égarées.
En cas de retard, le passager peut partager depuis l’application Find My un lien temporaire et sécurisé vers la position de son AirTag ou d’un accessoire compatible. Les équipes bagages consultent ensuite cette information directement dans WorldTracer. Le système croise cette donnée avec les plans des aéroports et les zones d’entreposage pour affiner la localisation d’une valise, d’un chariot ou d’une unité de chargement. Les agents peuvent ainsi intervenir plus tôt, éviter certains réacheminements inutiles et raccourcir les parcours de livraison. Cette logique remplace une partie du traçage manuel par une récupération mieux documentée, plus rapide et plus précise, sans retirer au passager le contrôle sur le partage de ses données.
« La gestion des bagages passe d’un problème logistique à un service numérique », estime Nicole Hogg, directrice du portefeuille Bagages chez SITA. « Les passagers s’attendent à savoir où se trouve leur bagage à tout moment, et ils sont de plus en plus disposés à nous aider à le suivre. La prochaine étape consiste à déployer la technologie dont nous disposons déjà à chaque transfert, chez chaque prestataire et dans chaque aéroport, afin d’offrir une meilleure visibilité et de relier toutes les étapes du voyage. C’est ainsi que le secteur gagnera la confiance que les passagers attendent désormais. »

SITA estime que le coût total des bagages mal acheminés a atteint 6,3 milliards de dollars en 2025, soit environ 15 % des profits annuels du secteur. Le bénéfice n’est donc pas seulement bénéfique à l’expérience passagers, mais est aussi financier et opérationnel. Une meilleure visibilité sur la position réelle d’un bagage permet de réduire les coûts de stockage, de recherche, de réacheminement et de compensation. Face à la hausse du trafic, cette intégration apparaît comme un levier concret pour améliorer la performance sans agrandir les aéroports ni multiplier les effectifs.

Dans ce dispositif qui associe Apple, SITA et les compagnies aériennes utilisatrices de WorldTracer, le partage reste à l’initiative du voyageur, qui choisit d’autoriser ou non l’accès temporaire à la position de son bagage connecté. WorldTracer est utilisé par plus de 500 compagnies et assistants bagages et opère dans plus de 2 800 aéroports, ce qui facilite une montée en charge rapide.

Photo d’ouverture : ID_Anuphon

« C'est une très belle marque, très forte dans la restauration, où elle est mieux implantée que nous », confie Antoine de Saint-Affrique, directeur général de Danone. En déplacement en Indonésie pour une « business review » de la zone Asie-Pacifique, le dirigeant a indiqué aux « Echos » son intérêt pour San Pellegrino, l'eau pétillante de Nestlé Waters.
Le dirigeant, qui évoque le sujet publiquement pour la première fois, précise toutefois que son intérêt reste au conditionnel, avec « de nombreux si ». « Si San Pellegrino était à vendre seule, je regarderais, bien sûr. Mais en l'état, elle ne l'est pas », souligne-t-il. Et de poursuivre : « Le reste, honnêtement, ne m'intéresse pas. »
Le reste, ce sont notamment les marques Perrier, Vittel, Contrex et Hépar, récemment au coeur de plusieurs polémiques en lien avec des contaminations des sources et l'usage pendant des années par Nestlé de systèmes de filtration interdits pour des eaux minérales naturelles.

Regain d'intérêt
Si Danone défendait jusqu'ici avoir un portefeuille d'eau « complet et équilibré », avec deux eaux minérales plates (Evian et Volvic) et deux eaux gazeuses (Badoit et La Salvetat), San Pellegrino pourrait avantageusement le compléter.
Une possible bonne nouvelle pour Nestlé Waters ? Comme l'avait révélé « Les Echos » il y a quelques semaines déjà, le fonds d'investissement Platinum Equity est aujourd'hui le seul en lice pour prendre une participation de 50 % dans la filiale eaux du groupe suisse. Plusieurs concurrents - notamment le fonds français PAI Partners, proche de Nestlé avec qui ils opèrent, entre autres, la coentreprise de glaces Froneri - ont jeté l'éponge en cours de route.
Avec un acheteur potentiel tel que Danone en ligne de mire pour une partie du portefeuille, le dossier pourrait connaître un regain d'intérêt. Nestlé vise une valorisation globale d'environ 5 milliards d'euros (5,8 milliards de dollars). Philipp Navratil, le PDG de Nestlé, table sur une déconsolidation en 2027. Chez Nestlé, l'activité eaux a déjà retrouvé de la croissance : +5,3 % en organique l'an dernier, pour 3,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, et une marge opérationnelle de 9,1 %, de quoi maintenir l'intérêt d'éventuels acquéreurs.

G7 à Evian
Chez Danone, le pôle eaux pèse 4,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit 18 % des ventes du groupe en 2025. La marque Evian, qui vient de fêter ses 200 ans, a d'ailleurs récemment bénéficié d'une exposition mondiale avec l'accueil du G7 à Evian-les-Bains, au sein d'un complexe détenu par le groupe. « J'étais fier d'avoir accueilli le G7 chez nous et d'être des ambassadeurs du meilleur des savoir-faire et de la culture de la France », indique le dirigeant.
Arrivé il y a cinq ans à la tête de Danone pour redresser le groupe, Antoine de Saint-Affrique évoque plusieurs sujets de satisfaction : la société est revenue dans une « logique de croissance régulière avec une dimension volumique », des retours sur capitaux investis « à deux chiffres », ou un flux de trésorerie au-dessus de 2,5 milliards.
Mais le DG est loin d'avoir le sentiment du devoir accompli. « Notre monde n'est jamais immobile, donc le jour où vous pensez que vous êtes arrivés, vous êtes mort », observe-t-il. Interrogé sur la suite, il répond : « A un moment, il faudra penser à quelqu'un de plus jeune, ou de meilleur. Ce moment arrive lorsque l'on sent que l'on a moins d'appétit, moins de pertinence, et que l'on risque de devenir un frein pour la génération suivante », temporise le directeur général auprès des « Echos ».
Il en est visiblement loin et les statuts de Danone lui permettraient de prolonger l'aventure six ans de plus. « J'ai l'impression que je viens juste d'arriver », souligne-t-il. Il met aussi en avant le renouvellement des équipes dirigeantes, dont près de la moitié a été recrutée sous son mandat, et l'importance de s'entourer de talents « meilleurs que soi ».

La force de l'IA et de la robotique
Devant quelques journalistes cette fois-ci, il insiste sur les liens entre l'intelligence artificielle et la robotique. « Regardez ce que font les Etats-Unis et la Chine, en particulier cette dernière. C'est une révolution technologique très puissante et extraordinaire, cela m'intéresse beaucoup », dit-il. Sans évoquer d'applications immédiates de robots humanoïdes dans ses usines, par exemple, il dit suivre de près ces évolutions. Technophile, le dirigeant cite également le potentiel, à terme, du calcul quantique pour la recherche, notamment la cartographie du microbiome.

Interrogé sur les enjeux électoraux à venir, le dirigeant plaide pour l'indépendance stratégique de l'Europe face aux deux superpuissances (Etats-Unis et Chine). « Nous sommes à un moment où l'Europe doit faire le choix d'une puissance d'indépendance et de projection vers le futur. Elle ne peut le faire qu'avec une France forte », confie le patron, mais qui se refuse à commenter les programmes économiques des candidats tant que « la poussière n'est pas retombée ».

Camille Wong et Paul Turban

e spectacle se vit en grand, la beauté aussi. Le groupe L’Oréal et la salle de spectacles Plenitude Arena annoncent la signature d’un partenariat exclusif pour une durée de deux ans, renouvelable. Ce partenariat place le leader mondial de la beauté et ses 40 marques au sein des grands événements culturels et dans la plus grande enceinte couverte d’Europe allant jusqu’à 45 000 places, située à Nanterre, aux portes de Paris.

Nouveau nom de la salle depuis le 1er juillet 2026 
La salle a été récemment renommée Plenitude Arena, depuis le 1er juillet 2026. Le lieu recherche des partenaires de premier plan pour soutenir ses événements. L’Oréal et ses 40 marques seront présents via des écrans et des espaces beauté immersifs lors des événements culturels et sportifs tels que les concerts de Céline Dion et Olivia Rodrigo et les Rolex Paris Masters.
Le lieu accueille chaque année 2 millions de visiteurs. L’Oréal s’associe à Plenitude Arena et sa programmation dès la saison 2026/2027 avec la résidence historique de Céline Dion, les concerts d’Olivia Rodrigo, Muse, Gims et Ibrahim Maalouf, ainsi que des événements sportifs de premier plan comme le Rolex Paris Masters. L’Oréal veut aller à la rencontre de publics divers.

Une approche sur mesure de la part de L’Oréal sur chaque événement 
L’Oréal et ses marques accompagneront chaque type d’événement avec une approche sur-mesure. Tout au long de ce partenariat, L’Oréal et ses marques bénéficieront d’une visibilité premium sur l’ensemble des écrans intérieurs et extérieurs du site. La beauté sera également un rituel de fête et de préparation pour le public.
Des activations immersives et des espaces beauté éphémères permettront aux spectateurs de prolonger l’expérience du spectacle et de partager ces moments avec leurs proches. « Accompagner la Plenitude Arena, cœur culturel et sportif qui bat juste à côté de chez nous, est une formidable opportunité pour nos 40 marques. Elles vont s’associer à des moments uniques d’émotion collective » réagit Blanca Juti, Directrice Générale de la Communication et de l’Engagement de L’Oréal.

Un chiffre d’affaires de 44 milliards d’euros 
L’Oréal emploie 95 000 personnes. Le groupe est distribué en e-commerce, dans la grande distribution, les grands magasins, les pharmacies et parapharmacies, les parfumeries, les salons de coiffure, le travel retail et les boutiques de marque. L’Oréal réalise un chiffre d’affaires de 44 milliards d’euros en 2025. Son équipe dédiée à la Recherche & Innovation emploie 4 000 chercheurs et le groupe dispose de 8 000 professionnels du digital, de la tech et de la data.

Des espadrilles, des couteaux de cuisine, des parapluies, mais aussi des chaussettes, de l'huile d'olive et des confitures, des bijoux, un parfum, des peluches, des bombons ou encore des tee-shirts, un masque de nuit et des bols « bretons » pour le petit déjeuner… Voilà un drôle d'inventaire « à la Prévert » de produits qui ont pour point commun d'être tous ornés du sceau de… L'Elysée !
Tous sont réunis sur un site web et dans un catalogue bien partis pour faire date… En effet, quel autre pays, Etats-Unis compris, peut se targuer d'avoir créé une marque regroupant des produits aux couleurs du lieu incarnant le pouvoir politique ?
Ne cherchez pas, les Français sont les seuls ! Et l'on doit cette innovation au président Emmanuel Macron qui, quelques mois après son arrivée à l'Elysée, a donné le feu vert à cette folle aventure…

Refonte du sigle
Tout débute par un autre chantier, celui de la refonte du sigle de l'Elysée qui n'avait pas été touché depuis des lustres. Cela est passé quasiment inaperçu mais le chef de l'Etat en profitera pour ajouter un geste politique à cette mise à jour en demandant que l'on incorpore une croix de Lorraine très gaullienne dans le faisceau de licteur qui symbolise la République française depuis 1790.
Cette version actualisée et déclinée sur les divers supports de communication de la présidence, l'idée de l'apposer sur quelques produits vendus lors des Journées du patrimoine durant lesquelles une foule de curieux se presse pour s'ébahir sous les « ors de la République » s'impose alors comme un prolongement logique.
En 2018, une petite trentaine de produits logotés avec ce nouvel emblème de la présidence voient ainsi le jour et rencontrent un vif succès.

Créer une vraie marque
« L'idée de pérenniser les choses et de créer une vraie marque avec un plus large catalogue de produits s'est alors imposée au sein des équipes présidentielles », assure Yannick Desbois, directeur général des services de la présidence de la République.
L'Elysée fait appel à Arboresens, un agent de licence qui travaille déjà avec l'Armée de l'air pour commercialiser des produits aux couleurs de la Patrouille de France.
« Nous sommes allés à la rencontre d'entreprises françaises pour leur proposer de créer, avec le Palais, des produits spécifiques portant le sceau officiel de la présidence de la République et l'accueil fut vite enthousiaste », se souvient Wilfried Hubert, directeur associé de l'agence Arboresens.
La sélection des entreprises pouvant postuler à ce partenariat prestigieux est assez pointue puisque seules celles qui fabriquent en France sont éligibles. Et elles doivent proposer un produit spécifique qui portera les couleurs tricolores et le sceau présidentiel.

Prix moyen autour de 65 euros
Le tout pour des tarifs contenus, le couple présidentiel ayant insisté pour qu'au moins 35 % des produits proposés soient vendus à moins de 20 euros. Le prix moyen se situant autour de 65 euros.
La « triplette » d'Obut, gravée du sceau de la Présidence et accompagnée d'un cochonnet bleu blanc rouge rehaussé d'un RF doré.Photo Ludovic Marin/AFP
Voilà comment Obut a créé une « triplette » gravée du sceau de la Présidence et accompagnée d'un cochonnet bleu blanc rouge rehaussé d'un RF doré pour 69 euros. Bic a sorti un « quatre couleurs » Elysée à 5 euros.
Le Jacquard Français des torchons et serviettes flanqués d'un coq stylisé à 25 euros. Degrenne des mugs avec le dessin du palais à 39 euros. Et Chausse-mouton des charentaises ornés du logo de l'Elysée à 54,90 euros pour être chaussé patriote à la maison !
Près d'une quarantaine de marques proposant jusqu'à 300 produits constituent aujourd'hui le vivier de la marque. Un vrai succès, comme en témoigne la hausse du chiffre d'affaires en progression constante : de 2018 à 2022, les ventes ont généré 7 millions d'euros, alors que la seule 2025 avoisine les 5,5 millions d'euros.
Une croissance boostée par la première collection saisonnière pensée pour les dernières fêtes de Noël avec des produits en provenance de l'Est de la France. Cet été, c'est le Pays basque qui est à l'honneur avec une minicollection de produits issus d'entreprises locales…

Accueil enthousiaste à l'étranger
Un succès qui n'était pas écrit d'avance comme en atteste Pierre Burgun, PDG de l'horloger Pierre Lannier. « J'avoue que j'étais un peu sceptique et que je redoutais qu'il puisse y avoir confusion entre l'image de l'homme politique Emmanuel Macron et celle de la présidence de la République. Mais non, les gens font vraiment la différence entre l'homme et la fonction. Et sur notre site, la meilleure vente est l'une des montres que nous avons créées avec les emblèmes de la République… »
-Même enthousiasme chez Marius Fabre qui commercialise des savons de Marseille siglés RF ou du savon liquide dans une bouteille au liseré tricolore qui est officiellement présent… dans les toilettes du palais !
« Vous n'imaginez pas l'accueil que l'on peut avoir à l'étranger avec nos produits labellisés par l'Elysée, c'est fou ! assure Julie Bousquet-Fabre, présidente de la savonnerie Marius Fabre. Au Japon, je me souviens avoir été reçue par des patrons de très grands magasins comme une ambassadrice de la France ! »

Couple présidentiel plutôt discret
Il est intéressant de constater que les courbes de progression des ventes des produits sous licence élyséenne sont inverses à celles de la popularité de l'hôte du 55 rue du Faubourg-Saint-Honoré. Les Français, fortement attachés aux emblèmes du pouvoir depuis le Roi soleil, semblent donc faire la part des choses en achetant en masse des produits aux couleurs de l'Elysée, quoi qu'ils pensent de l'action de son actuel locataire.
Il faut dire que le couple présidentiel, s'il valide chaque collaboration, reste discret. Tout juste peut-on se demander si le fait que Kusmi Tea ait été retenu pour proposer un earl grey à la française et un thé « petit déjeuner à l'Elysée », est lié à l'attachement de Brigitte Macron au BB détox, best-seller de la marque.
Quant au Président, il ramène souvent de ses voyages en province une petite marque locale qui lui a tapé dans l'oeil et dont il souffle le nom à l'équipe chargée de gérer des licences…
Mais on ne l'a jamais vraiment vu en VRP de luxe pour ces produits qui sont toutefois régulièrement offerts aux visiteurs ou hôtes étrangers. A l'image du roi Charles III qui a reçu un panier gourmand contenant moutarde, confitures, cornichons, biscuits et huile d'olive flanqués du sceau présidentiel lors de la visite d'état d'Emmanuel Macron au Royaume-Uni en juillet 2025.

Valorisation du patrimoine
Et pour désamorcer les potentielles critiques liées à cette commercialisation de l'image de la République, l'argument massue tient en trois mots « valorisation du patrimoine ». Outre le fait que les ventes profitent avant tout aux entreprises partenaires qui les commercialisent dans leurs boutiques et sur leurs sites web, 10 à 15 % sont prélevés sur chaque vente pour alimenter une cagnotte dédiée aux travaux d'entretien du palais de l'Elysée.
« Le président Macron s'est engagé dès son premier mandat à rénover chaque année un salon du Palais. C'est un bâtiment qui demande beaucoup d'entretien, rappelle Yannick Desbois. Depuis le lancement de la marque, nous avons ainsi récolté plus d'un million d'euros qui a été affecté à ces travaux de rénovation et d'entretien ».
Une goutte d'eau au regard des dizaines de millions d'euros nécessaires à la réfection d'un bâtiment longtemps délaissé et par endroits décati. Mais c'est tout de même une économie pour les finances publiques…

Système singulier
Le système est donc gagnant-gagnant comme on aime dire en Macronie. Et il est unique au monde, si l'on fait exception de la monarchie britannique passée maîtresse dans l'art de vendre des produits dérivés et d'apposer son royal sceau sur une large gamme de produits. Mais les Windsor ne gouvernent pas !
A part l'Elysée, le seul autre palais présidentiel pouvant être identifié par n'importe quel habitant de la planète est la Maison-Blanche américaine. Mais, une fois n'est pas coutume, l'Oncle Sam est à la traîne avec la modeste boutique de la « White house » créé par Harry S. Truman en 1946 où l'on vend des chaussettes « made in China » à l'effigie de Donald Trump…
Et l'on murmure à l'Elysée que l'ouverture en 2024 à Washington de The people's house, un espace muséal consacré à l'histoire de la Maison-Blanche, aurait été inspirée à un conseiller du président américain à qui le projet de la Maison Elysée aurait été présenté quelque temps auparavant…
Car, depuis un an, la marque élyséenne possède sa propre boutique, en face du Palais, qui est aussi un espace muséal dédié à l'Elysée (lire l'encadré). La marque devenant ainsi multicanal avec des revendeurs, un site web, des corners dans quelques grands magasins et une boutique en propre.
A l'heure où beaucoup s'interrogent sur l'héritage que ce président laissera dans l'Histoire, il se peut bien que ce catalogue miroir du savoir-faire des entreprises françaises en fasse partie. Logique, quand on y pense, pour un président pro business qui aura monté une start-up valorisant le patrimoine industriel et traversé la rue pour ouvrir une boutique en face de son palais…

Maison Elysée, la petite boutique du Palais
Juste en face du palais, dans une ancienne boutique de robes de mariées, tout un chacun peut ici passer le seuil pour faire son shopping des produits labellisés par l'Elysée mais aussi s'asseoir à l'étage et déguster une pâtisserie confectionnée par les cuisiniers de la présidence ! Le lieu abrite aussi un espace muséal qui met en lumière les hommes et les femmes qui oeuvrent au palais (huissiers, cuisiniers, agents du service de protection…). On peut y admirer le bureau sur lequel nombre de présidents ont travaillé ou découvrir l'histoire de l'ancien hôtel d'Evreux racontée par Stéphane Bern. On peut même chausser des lunettes de réalité virtuelle et suivre le président Macron de son bureau jusqu'aux Champs-Elysées pour le défilé du 14 juillet. On embarque avec lui dans son « command car » pour passer les troupes en revue et l'on s'assied à côté du couple présidentiel dans la tribune officielle pour regarder passer la patrouille de France. Un lieu hybride entre boutique, salon de thé et musée visité par plus de 130 000 curieux en un an.

Chiffres clés
Evolution du CA de la marque Elysée Présidence de la République :

2018 - 2022: 7 millions d'euros

2023 : 1,6 million d'euros

2024 : 3,3 millions d'euros

2025 : 5,5 millions d'euros

Répartition des revenus :

80 % réalisés par les entreprises sous licence

20 % réalisés par le site web de l'Elysée et la boutique Maison Elysée

Ludovic Bischoff

Dans les sondages, les Français disent préférer les villes moyennes. Dans les faits, ils sont prêts à payer cher pour s'installer dans les grandes. On a cru, un moment, que la pandémie allait tout inverser. Mais l'exode urbain n'a pas eu lieu, le métropolisation a repris de plus belle et la littoralisation s'est envolée. La création d'emplois est plus que jamais captée, en France, par une poignée de grands bassins.
Alors comment expliquer un tel écart entre les paroles et les actes ? D'abord en analysant la nature des informations qui sont à notre disposition. Ce que l'on déclare au micro d'un sondeur n'engage rien. Ce que l'on décide en déménageant engage son emploi, celui de son conjoint, la sécurité économique de sa famille.
Mon hypothèse est la suivante : les Français paient le prix fort pour habiter dans la fraction la plus tendue du territoire non par caprice, ni par esprit de contradiction ou par incohérence, mais parce qu'ils comprennent une loi qui structure chaque jour plus fortement le marché du travail français : la taille de la ville dans laquelle vous avez besoin de vivre est grossièrement proportionnelle au nombre de fois où vous changerez d'emploi.

Un nouvel emploi tous les quatre ans
Or ce nombre explose. Nos parents faisaient un métier, parfois deux, dans une vie ; interrogez un jeune, il vous répondra une dizaine. Dix, c'est une façon de dire qu'il ne sait pas, et qu'il souhaite garder la liberté de se retourner.
Selon le baromètre EDHEC - JobTeaser de février 2026, 41 % des jeunes diplômés ne font plus du CDI une priorité. Avec un ou deux emplois majeurs dans toute une carrière, on pouvait s'installer durablement dans une agglomération de 10.000 ou 20.000 habitants. Avec un nouvel emploi tous les quatre ans, et plus encore dans un couple à deux carrières spécialisées, c'est devenu impossible, sauf à déménager sans cesse.
L'économie a nommé ce mécanisme de longue date : l'épaisseur du marché du travail. Dès 1920, Marshall observait que les activités semblables s'agglomèrent parce que la concentration spatiale profite aux travailleurs comme aux employeurs : dans une grande ville, l'offre et la demande de compétences ont davantage de chances de se rencontrer précisément.
Quand un jeune actif quitte Paris et choisit Lyon ou Bordeaux, plutôt qu'une préfecture, il achète une protection contre l'aléa professionnel et un accès aux opportunités.
En mars 2024, les économistes Enrico Moretti et Moises Yi publient une étude d'une ampleur inédite : ils ont suivi plus de 400.000 Américains ayant perdu leur emploi à la suite de la fermeture de leur entreprise. Dans un rayon de 32 kilomètres, un marché « épais » donne accès à 640 employeurs du secteur ; un marché « fin », à 9 employeurs seulement. Résultat : dix points de probabilité en plus de retrouver un emploi dans l'année, près de 20 % de salaire récupéré en plus, et surtout vingt-cinq points de risque en moins de devoir déménager.

La grande ville agit donc comme une assurance contre la perte d'emploi. Plus l'on est spécialisé, plus cette assurance vaut cher ; plus un couple mène deux carrières qualifiées, plus elle devient vitale. Quand un jeune actif quitte Paris et choisit Lyon ou Bordeaux, plutôt qu'une préfecture, il sait ce qu'il fait : il achète, sans toujours le formuler explicitement, à la fois une protection contre l'aléa professionnel et un accès aux opportunités qui lui permettront de construire une carrière professionnelle avec plus de liberté. C'est cette assurance, et ces options, que révèlent les prix de l'immobilier.

Nos grandes villes continuent à grandir
La crise du logement est en réalité une crise de l'accès à ces espaces qui, parce qu'ils parviennent à y concentrer suffisamment d'opportunités, offrent à la fois la sécurité et la liberté économiques. Lorsque l'offre de logements est artificiellement contrainte dans ces bassins d'emplois épais, ce n'est pas seulement du mètre carré que l'on rationne, c'est de l'assurance économique que l'on retire aux ménages qui n'ont pas les moyens de payer la prime de rareté.
La question posée aux aménageurs n'est donc pas tant de « rééquilibrer » les territoires contre ce mouvement réel de concentration des emplois et des actifs, mais de doter nos métropoles de second rang d'une épaisseur suffisante pour qu'elles puissent offrir cette protection et cette liberté économiques à tous ceux qui en ont besoin. Pour cela, il faudra accepter l'idée que nos grandes villes continuent à grandir.

David Miet est ingénieur, urbaniste, docteur en architecture, ainsi que dirigeant et cofondateur de Villes Vivantes.

David Miet

« The Decathlon Seed ». C'est la nouvelle « graine » plantée par Decathlon pour faire grandir l'entreprise, cinquantenaire cette année, en y associant davantage ses salariés. Ce nouveau plan actionnarial, qui est officiellement annoncé ce mercredi, offre 2.000 euros d'attribution gratuite d'actions (AGA) à chacun de ses 103.000 « coéquipiers » dans le monde.
Pour être éligible à ce nouveau dispositif, les salariés devront justifier d'au moins trois mois d'expérience dans l'entreprise, et attendre trois ans pour pouvoir en disposer. Durant cette période, la valeur de cette attribution évoluera en fonction de la performance collective de l'entreprise, propriété de la famille Mulliez.

Pansement sur la colère sociale
Cette annonce intervient 10 jours après une grève nationale de plus d'un millier d'employés de Decathlon à l'appel de l'intersyndicale. Celle-ci réclamait des augmentations de salaires alors que le groupe a dégagé en 2025 un bénéfice net en hausse de 16 % en 2025, à 910 millions d'euros, et réalisé un chiffre d'affaires de 16,8 milliards, en progression de 4 %.
Déjà fin 2024, la colère des salariés avait grondé alors qu'un milliard d'euros de dividendes avait été reversé aux actionnaires familiaux. Somme largement réinjectée dans Auchan, le fleuron malade de l'AFM (Association familiale Mulliez). Pas de quoi rassurer les salariés.
Le groupe détenu par la famille Mulliez assure que ce dispositif inédit est en gestation depuis plus d'un an. « L'actionnariat salarié est dans l'ADN de Decathlon depuis des décennies », insiste Julien Leclercq, président de Decathlon. A travers le monde, ce sont déjà 56.000 collaborateurs qui sont actionnaires de l'entreprise, soit 54 % des effectifs.

13 % du capital détenu par ses salariés
« Aujourd'hui, nous franchissons une nouvelle étape dans notre politique de partage de la valeur », explique le fils du fondateur de l'enseigne, nommé à ce poste l'an dernier. Le premier plan d'actionnariat salarié date de 1987, mais c'est la première fois qu'un tel dispositif s'applique de la même manière à l'ensemble des salariés du groupe.
En revanche, le distributeur aux 1.817 magasins dans le monde entier ne s'engage pas sur son caractère pérenne, avec de nouvelles attributions chaque année, comme a pu le faire récemment Adeo, maison mère de Leroy Merlin, deuxième moteur de la galaxie Mulliez.
Aujourd'hui, 13 % du capital de Decathlon est détenu par ses salariés actionnaires, comme chez Adeo, où le seuil maximum de 20 % a été fixé par l'AFM. De son côté, Decathlon n'a pas précisé de plafond.

Julia Lemarchand

Dans le secteur du luxe, l’IA est principalement perçue comme un levier d’efficacité opérationnelle et de productivité. Or, à ce jour, les résultats semblent peu enthousiasmants. Environ 60 % des entreprises du luxe n’ont pas encore obtenu un impact business significatif à partir du déploiement de l’IA. Transformer l’IA en un impact commercial tangible reste l’exception plutôt que la règle. C’est ce que mesurent Bain & Company et le Comité Colbert dans la 5ème édition de leur rapport « Luxe et Technologie », portant sur l’intelligence artificielle dans le luxe.

Moins de 20% de dirigeants observent un impact conséquent de l’IA 
Le déploiement à grande échelle et la création de valeur sont encore limités. Dans  l’ensemble des fonctions, moins de 20 % des dirigeants du luxe déclarent avoir  observé un impact conséquent.
Dans les domaines où l’usage de l’IA est particulièrement avancé — comme la gestion des connaissances, l’informatique et les fonctions d’achats — seulement 13 % à 15 % des répondants estiment que ces déploiements ont eu un impact commercial significatif.
Les fonctions de support et les opérations ont connu plus de progrès dans les déploiements à grande échelle que dans les fonctions en contact direct avec la clientèle. Au sein du back-office et des opérations cœur de métier, les cas d’usage liés à la gestion des connaissances affichent un taux d’adoption de 74 %, suivis par l’informatique (41 %) ainsi que l’approvisionnement, les achats et la production (33 %).

Multiplication des tests de l’IA dans la relation client 
Côté relation client, l’IA est encore rarement déployée à grande échelle, malgré une utilisation globale en hausse et une multiplication des tests. La vente en ligne figure parmi les domaines les moins avancés en matière de déploiement à grande échelle, alors même qu’elle offre le potentiel de bénéfices le plus important. Pour la majorité des entreprises et des fonctions, le passage à l’échelle de l’IA ne s’est pas encore traduit par un impact significatif et mesurable.