Bill Gates criticou os incentivos que levam empresas a substituir trabalhadores por inteligência artificial e alertou para uma onda de perda de empregos.

Companhia apresenta novas aplicações do Fusion Claw para reorganizar cargas, distribuir estoques e executar tarefas sem esperar a volta dos funcionários

The Social Connectedness Index measures the strength of connectedness between two geographic areas and can reveal important insights about economics, social mobility and health.

O mito de Procusto
Na mitologia grega, Procusto oferecia uma cama aos viajantes e obrigava todos a caber nela. Aos maiores, impunha cortes; aos menores, esticava o corpo. A medida permanecia intocável, enquanto as pessoas eram ajustadas à força. A imagem ajuda a compreender o risco da nova regulamentação da educação a distância no Brasil: submeter diferentes estudantes, projetos pedagógicos e realidades regionais a um modelo de presença previamente estabelecido, mesmo quando essa exigência compromete justamente a possibilidade de estudar.
Como reitor universitário, com quase 20 anos de experiência à frente de instituições de ensino superior, sou contrário à orientação adotada pelo novo marco do EAD. Minha crítica se dirige à escolha de ampliar exigências de presença física e restringir formatos de oferta como instrumentos centrais de melhoria da formação. Essa escolha precisa ser discutida a partir de seus resultados educacionais, econômicos e sociais, especialmente em um país no qual chegar à universidade continua sendo um privilégio para milhões de pessoas.
O Brasil precisa de fiscalização rigorosa, professores qualificados, avaliações consistentes e instituições comprometidas com a aprendizagem. Também precisa preservar a flexibilidade que tornou possível o ingresso de trabalhadores, mães, profissionais em deslocamento e moradores de municípios distantes dos grandes centros. Uma política educacional deve responder simultaneamente a essas necessidades. Quando a busca por qualidade torna a formação inacessível, o problema apenas muda de endereço.
A presença física como medida de qualidade
Instituída em maio de 2025, a nova política reorganizou a graduação em formatos presencial, semipresencial e a distância. No EAD, passou a exigir pelo menos 10% da carga horária em atividades presenciais, acrescidos de outros 10% em atividades presenciais ou síncronas mediadas. Também reservou determinadas graduações ao formato presencial e restringiu a oferta de outras ao presencial ou semipresencial.
Embora o EAD continue majoritariamente remoto, a direção regulatória merece crítica: a modalidade passa a incorporar obrigações de comparecimento e de simultaneidade que reduzem sua flexibilidade. Para parte dos alunos, esse ajuste será administrável. Para outros, poderá inviabilizar a matrícula ou a continuidade do curso.
Quem organiza a própria vida em torno de plantões, escalas variáveis, viagens profissionais ou cuidados familiares sabe que uma obrigação aparentemente pequena pode produzir um impedimento absoluto. Um encontro obrigatório em horário incompatível com o trabalho pode representar a perda de uma diária, um conflito recorrente com o empregador ou a necessidade de contratar alguém para cuidar dos filhos.
A qualidade de uma política pública também deve ser examinada a partir dessas consequências. O percentual estabelecido em uma norma se transforma, na vida do estudante, em tempo, deslocamento, despesa e escolha. Para avaliar sua necessidade, é preciso demonstrar qual benefício educacional justifica o sacrifício exigido.
O estudante que desaparece das estatísticas de ingresso
Segundo os dados do Instituto Semesp apresentados no levantamento que motiva este debate, o ingresso em graduações presenciais cresceu, em média, 4,9% no primeiro trimestre de 2026, enquanto o EAD registrou queda de 6,3% em relação ao ano anterior. Uma em cada três instituições privadas apresentou retração superior a 20% nas matrículas a distância.
Esses números precisam ser acompanhados com seriedade. Isoladamente, não permitem atribuir toda a retração à nova regulamentação, mas colocam uma questão essencial para a avaliação da política: o que aconteceu com quem deixou de ingressar?
A preocupação aumenta diante da observação do Semesp de que muitos desses estudantes ainda não migraram para o presencial ou para o semipresencial. Se essa tendência persistir, estaremos diante de uma perda de acesso ao ensino superior, com efeitos sobre qualificação profissional, renda e mobilidade social.
Para o estudante que depende da flexibilidade, a escolha possível frequentemente se dá entre cursar uma graduação a distância e adiar indefinidamente a formação. A existência de uma instituição presencial na região, por si só, pouco resolve quando mensalidade, transporte e horário tornam a frequência impraticável.
É esse aluno que precisa ocupar o centro do debate. Ele pode desaparecer das estatísticas de ingresso sem produzir uma crise visível dentro do campus, justamente porque sequer conseguiu entrar nele. Uma política educacional precisa ser avaliada também pelas oportunidades que deixa de oferecer.
O custo da regulação chega à mensalidade
Administrar uma instituição de ensino exige compatibilizar responsabilidade acadêmica, investimento e sustentabilidade financeira. Revisar projetos pedagógicos, reorganizar matrizes curriculares, adaptar polos, ampliar estruturas e contratar equipes envolve custos concretos. A instituição precisa financiá-los ao longo do tempo.
Uma exigência adicional pode ser plenamente justificável quando produz benefício educacional demonstrável. O problema surge quando o investimento decorre principalmente da necessidade de cumprir uma proporção de presença, sem uma relação suficientemente clara com as competências que o aluno deve desenvolver.
Nessas condições, parte dos recursos pode ser direcionada à estrutura física e à logística de comparecimento, enquanto outras necessidades disputam o mesmo orçamento: formação docente, bibliotecas digitais, acessibilidade, acompanhamento individual e melhoria dos materiais didáticos.
A pressão econômica tende a aparecer na mensalidade, na redução da oferta ou na concentração das operações. Instituições menores e polos em localidades com poucos estudantes podem enfrentar dificuldades maiores para distribuir os custos de adaptação.
Na gestão educacional, recursos são limitados e escolhas produzem consequências. Cada investimento obrigatório precisa ser examinado pelo que acrescenta à formação e pelo que impede de realizar em outras áreas. A metragem de um prédio e o número de encontros presenciais dizem pouco, isoladamente, sobre a capacidade de uma instituição de ensinar.
A concentração do mercado e os beneficiários da nova regra
Há uma dimensão econômica e política indispensável nessa discussão: quem tem maior capacidade de cumprir as novas exigências e quem tende a perder espaço com elas? Grandes grupos educacionais, com redes extensas de unidades, polos e estruturas administrativas, partem de uma posição mais favorável para absorver os custos de adaptação. Conseguem distribuir investimentos entre milhares de alunos, reorganizar a oferta territorial e aproveitar instalações existentes.
Instituições menores enfrentam uma conta proporcionalmente mais pesada, sobretudo quando atuam em mercados locais ou atendem comunidades com menor capacidade de pagamento. Para um grupo com presença nacional, a adaptação pode representar uma reorganização operacional. Para uma instituição regional, pode determinar o encerramento de cursos, o fechamento de polos ou a venda da operação.
Na minha leitura, esse desenho favorece os grandes operadores e pode funcionar como uma barreira regulatória à concorrência. Uma exigência aparentemente uniforme produz efeitos profundamente diferentes conforme a estrutura de quem precisa cumpri-la. A capacidade de atender à burocracia passa a ter um peso crescente na definição de quem permanece no mercado.
Esse efeito de favorecimento precisa ser submetido ao escrutínio público. A proximidade política de qualquer operador com o governo, quando existente, também deve ser examinada com transparência e evidências. Independentemente de demonstrar uma intenção deliberada de beneficiar grupos específicos, cabe cobrar explicações sobre uma arquitetura regulatória cujos custos podem fortalecer os maiores e enfraquecer seus concorrentes.
O EAD ampliou a possibilidade de instituições com diferentes portes e propostas alcançarem estudantes antes limitados pela distância geográfica. Essa abertura contribuiu para democratizar tanto o acesso quanto a própria oferta educacional. Ao devolver à capilaridade física um peso decisivo na competição, a nova regulamentação pode reduzir essa diversidade e fortalecer justamente quem já dispõe de uma extensa rede instalada.
Considero esse risco de concentração incompatível com uma visão democrática de expansão do ensino superior. Menos instituições independentes podem significar menos alternativas pedagógicas, menor concorrência e maior dependência de decisões tomadas por poucos grupos empresariais. A capacidade financeira de manter estruturas físicas pode acabar funcionando como um filtro de permanência no mercado, com consequências que ultrapassam a discussão pedagógica.
O MEC precisa acompanhar o fechamento de instituições e polos, a redução da oferta regional, a evolução das mensalidades e as aquisições associadas às dificuldades de adaptação. Se o resultado for um mercado mais concentrado e uma universidade mais distante do estudante de baixa renda, haverá razões concretas para rever o caminho adotado.
A conta do aluno ultrapassa o boleto
Para quem estuda, o custo da graduação inclui transporte, alimentação, conexão, equipamentos, material e horas que deixam de ser dedicadas ao trabalho. Em determinadas realidades, inclui hospedagem e deslocamentos entre municípios.
O EAD permitiu reorganizar parte dessa conta. O estudante passou a ter maior liberdade para distribuir o esforço acadêmico, acessar conteúdos em momentos diferentes e conciliar a formação com responsabilidades que não podem ser suspensas.
A exigência de comparecimento pode reintroduzir despesas que haviam sido reduzidas pela modalidade. Já a ampliação de atividades ao vivo, mesmo sem deslocamento, exige disponibilidade em horários determinados. Trata-se de uma limitação relevante para quem trabalha em escala ou depende de jornadas imprevisíveis.
Na minha experiência de gestão, compreender a rotina do aluno é indispensável para construir um projeto educacional viável. O planejamento acadêmico precisa considerar as condições em que a aprendizagem efetivamente acontece. Ignorar essas condições aumenta a distância entre o curso oferecido e a vida de quem precisa cursá-lo.
O trabalhador que chega em casa à noite e estuda depois de colocar os filhos para dormir precisa de organização, acompanhamento e exigência acadêmica. Sua disponibilidade de horário, porém, merece ser tratada como uma condição concreta do projeto pedagógico. A flexibilidade permite que esse esforço exista.
Prática exige propósito pedagógico
Existem competências que demandam contato com equipamentos, ambientes profissionais, pacientes, materiais e situações concretas. A formação precisa assegurar essas experiências com supervisão adequada, segurança e avaliação consistente.
Uma atividade de laboratório deve permitir ao estudante desenvolver uma habilidade que dependa daquele ambiente. Um estágio deve colocá-lo diante de responsabilidades profissionais compatíveis com sua formação. Uma avaliação presencial deve ter finalidade e critérios claros.
O comparecimento precisa estar vinculado a esse propósito. Reunir alunos para assistir a uma exposição que poderia ser acompanhada remotamente consome recursos e tempo sem assegurar ganho equivalente de aprendizagem.
Por isso, defendo que a discussão comece pelas competências de cada curso e de cada componente curricular. A partir delas, deve-se definir quais experiências exigem presença, quais podem ser desenvolvidas digitalmente e como verificar o domínio do conteúdo.
Essa análise demanda trabalho acadêmico mais sofisticado do que distribuir horas entre categorias. Também permite cobrar das instituições uma justificativa pedagógica concreta para suas escolhas. O aluno deve compreender o que aprenderá em cada atividade e por que aquele formato foi escolhido.
O Enade deve orientar uma investigação mais profunda
O levantamento apresentado traz uma diferença importante nos resultados do Enade das Licenciaturas de 2025: 46,9% dos concluintes do EAD alcançaram o nível esperado de proficiência, diante de 73,9% no presencial. É uma distância que exige investigação e providências.
Uma avaliação responsável precisa examinar o que contribuiu para esse desempenho. Formação anterior, condições socioeconômicas, jornada de trabalho, apoio acadêmico, qualidade da instituição, organização curricular e disponibilidade para estudar podem influenciar os resultados.
Também é necessário identificar diferenças dentro de cada modalidade. O agrupamento de todos os cursos a distância pode esconder instituições com desempenhos muito distintos, assim como uma média do presencial pode reunir experiências acadêmicas de qualidade desigual.
O caminho regulatório deve usar essas informações para localizar deficiências, exigir correções e responsabilizar instituições que entregam formação insuficiente. A ampliação do comparecimento físico precisa demonstrar sua contribuição para superar os problemas identificados.
Como os resultados citados antecedem a implementação completa das novas regras, eles tampouco permitem avaliar a eficácia do novo modelo. Essa eficácia terá de ser comprovada nos próximos anos, inclusive quanto aos seus efeitos sobre acesso e permanência.
Uma melhora nos indicadores de desempenho acompanhada da exclusão dos estudantes com maiores dificuldades exigiria uma análise especialmente cuidadosa. A avaliação deve verificar se o sistema passou a ensinar melhor e como mudou o perfil de quem conseguiu permanecer nele.
O risco para a formação de professores no interior
A formação docente merece atenção especial. Em municípios afastados dos grandes centros, a educação a distância pode representar a alternativa viável para quem deseja cursar uma licenciatura e permanecer na própria comunidade.
Restringir essa possibilidade exige avaliar a existência real de substitutos. É preciso saber se haverá oferta semipresencial próxima, se os horários serão compatíveis com o trabalho, se o transporte estará disponível e se o estudante terá condições de suportar o custo total.
Quando essas respostas faltam, a mudança pode reduzir o número de futuros professores justamente em regiões que já enfrentam dificuldades de contratação e formação. Os efeitos podem alcançar a educação básica e comprometer, ao longo do tempo, a capacidade de atendimento das redes locais.
Defendo licenciaturas exigentes, com estágio supervisionado efetivo, domínio do conteúdo, preparação didática e acompanhamento acadêmico. Para alcançar esses objetivos, o poder público precisa fortalecer a formação onde o estudante está, em articulação com escolas e estruturas locais.
Uma política nacional deve reconhecer a diversidade territorial brasileira. Aplicar obrigações semelhantes a contextos profundamente diferentes pode ampliar desigualdades que a educação deveria ajudar a superar.
A regulação precisa acompanhar a educação digital
O novo marco também contempla temas relevantes para a qualidade, como mediação pedagógica, avaliações, materiais e plataformas. Esses elementos devem receber atenção central na implementação e na supervisão dos cursos.
A educação digital oferece possibilidades de acompanhamento que precisam ser bem utilizadas. Atividades frequentes, devolutivas individualizadas, projetos, discussão orientada e identificação de dificuldades podem tornar o percurso do estudante mais visível para professores e gestores.
Esses recursos exigem investimento e responsabilidade. O valor educacional depende da atuação docente, da organização do curso e da capacidade de intervir quando o aluno apresenta dificuldades. A tecnologia deve permitir que a instituição acompanhe o processo de aprendizagem e atue antes que o estudante abandone a formação.
É nessa direção que considero mais produtivo concentrar a cobrança regulatória: exigir evidências de aprendizagem, transparência sobre o serviço oferecido, suporte acadêmico efetivo e mecanismos confiáveis de avaliação.
Instituições com problemas persistentes devem enfrentar supervisão, planos de correção e consequências proporcionais à gravidade das falhas. Esse trabalho permite distinguir projetos sólidos de ofertas deficientes e protege o estudante de maneira mais precisa.
Uma instituição que entrega formação insuficiente deve responder por isso, qualquer que seja seu porte ou modalidade de ensino. Da mesma forma, um projeto de qualidade precisa ter espaço para demonstrar seus resultados e desenvolver soluções compatíveis com o público que atende.
Minha posição como reitor
Ao longo de quase duas décadas à frente de instituições de ensino superior, aprendi que ampliar o acesso exige compreender o aluno que chega e, sobretudo, aquele que ainda está do lado de fora. Muitas vezes, ele tem disposição para estudar, mas dispõe de pouca renda, pouco tempo e uma rotina sobre a qual exerce controle limitado.
A flexibilidade do EAD responde a essa realidade. Tratá-la como uma concessão secundária enfraquece uma das maiores contribuições da modalidade à expansão do ensino superior brasileiro.
Sou contrário ao rumo de uma regulamentação que aproxima o EAD do presencial por obrigação geral, sem demonstrar suficientemente que cada restrição é necessária para produzir melhor formação. Defendo a revisão dessas exigências a partir de evidências, das competências de cada curso e do impacto sobre o acesso.
Minha preocupação também alcança a distribuição de poder dentro do setor. Uma política que dificulta a sobrevivência de instituições menores e fortalece grandes redes pode concentrar a oferta, limitar a concorrência e reduzir a pluralidade educacional. O interesse público exige que qualidade, diversidade institucional e acesso sejam avaliados conjuntamente.
O governo deve acompanhar quantos estudantes aprendem mais, quantos concluem a graduação e quantos deixam de estudar por causa das novas condições. Precisa verificar, ainda, quais instituições crescem, quais encerram suas atividades e como essas mudanças afetam as oportunidades disponíveis em cada região.
A universidade deve exigir dedicação, conhecimento e competência. Cabe à regulação assegurar que essas exigências tenham valor educacional e possam ser cumpridas por pessoas com diferentes condições de vida. O Brasil precisa elevar a qualidade da formação e ampliar suas portas de entrada. Se, ao final, houver menos estudantes e menos instituições disputando a oportunidade de ensiná-los, o leito de Procusto terá preservado suas medidas à custa do futuro de quem precisava caber nele.

Se o Senado confirmar essa CBS, o Brasil terá o maior IVA do mundo. A taxa de 30% no Brasil se deve à soma dos 11,3% da CBS com a projeção de 18,7% para o IBS, ultrapassando o teto de 26,5% inicialmente previsto. A unificação das duas cobranças tornará o IVA nacional o maior do mundo, superando o da Hungria, hoje em 27%.

O art. 29 do Decreto nº 9.235/2017, alterado pelo Decreto nº 12.456/2025, disciplina a habilitação das instituições de ensino superior para oferecer cursos de pós-graduação lato sensu. Seu § 2º exige a oferta regular de pelo menos um curso de graduação ou de pós-graduação stricto sensu, mas não determina que as especializações pertençam à mesma área de conhecimento.

A proposta de resolução do CNE acrescenta essa condição para as faculdades. Para as especializações em saúde, estabelece ainda uma regra específica, vinculando sua oferta à existência de graduação autorizada na área, mesmo para instituições com autonomia. A diferença é relevante: exigir professores qualificados, projeto pedagógico e estrutura adequada é regulamentar as condições acadêmicas de um curso. Impedir sua oferta porque a instituição não possui determinada graduação é estabelecer uma nova condição para o exercício de uma atividade educacional.

A comparação com a graduação reforça esse limite. Isto porque a Constituição Federal e a LDB asseguram às universidades autonomia para criar cursos, tratando-as de maneira diferente das faculdades. Na pós-graduação lato sensu, porém, a legislação não estabeleceu distinção semelhante para definir as áreas em que cada instituição pode atuar. A diferença de tratamento pode até ser atenuada por normas regulamentares, como no caso de centros universitários, mas o tratamento restritivo tem de constar da lei. Não cabe ao CNE presumir sua extensão às especializações para criar uma restrição por resolução.

Para ela, a cena sintetiza um problema que ganhou dimensão inédita no país: em 2025, a Argentina registrou 5.209 suicídios —11,8 casos para cada 100 mil habitantes, a maior taxa da série analisada pelo Observatório de Política Criminal, baseada em dados oficiais do governo argentino.

Quando inteligência deixa de ser um recurso escasso, só saber a resposta perde parte do valor
Abundância da informação vai gerar escassez da relevância, na avaliação de COO da AlmapBBDO
Lá se vão 47 meses desde que a OpenAI colocou a inteligência artificial em todas as nossas rodas de conversa. Algumas têm sido mais animadas, outras completamente apavoradas e há ainda as absolutamente perdidas, preciso confessar.
Desde então, faço questão de lembrar aos amigos que a IA existe há décadas no ecossistema de marketing e das agências. Mas é inegável que aquele novembro de 2022 mudou a natureza da conversa. A tecnologia, aplicada de forma generativa, tornou-se palatável de forma massiva. O papo, que antes ocorria predominantemente entre os times de tecnologia, ganhou lugar cativo em qualquer área da comunicação.
Processos que consumiam horas hoje acontecem em minutos. Cruzamento de informações, pesquisas, otimizações. Criar uma campanha? Analisar a performance? Produzir conteúdo? Planejar mídia? A resposta é sim, sim, sim e sim. O ganho de eficiência já é real e indiscutivelmente estamos apenas no começo.
No planejamento, a IA amplia brutalmente nossa capacidade de processar a informação. Na mídia, acelera análises e predições. Já na criatividade, escancara a capacidade de entrega. Mas, quando se coloca a operação preponderantemente sob a ótica da eficiência, corre-se o risco de ser esquecido, produzindo mais do mesmo.
Informação não é estratégia. Dados são fundamentais, mas são apenas o começo da conversa, e a rapidez e o volume não significam criatividade. Estratégia exige escolher. Exige contexto, julgamento e, diversas vezes, coragem para contrariar justamente aquilo que os dados parecem recomendar.
É preciso ter clareza de que, quanto mais fácil fica produzir e entregar comunicação, mais difícil fica ser relevante aos olhos do consumidor.
Tenho repetido com certa frequência que ter tecnologia como base da operação é conversa velha. Ainda me surpreendo com quem duvida que isso seja uma realidade. Acreditem: quem ainda não tem tecnologia como chassi está atrasado.
Não existe "boutique" que dispense uma boa dose de eficiência. Mas é aí, nessa verdade, que mora um dos paradoxos mais interessantes deste momento: quanto mais tecnológica ficar a nossa indústria, mais sofisticadas precisarão ser nossas habilidades humanas.
É simplório falarmos apenas sobre substituição. É provável que a maior transformação não esteja em substituir departamentos por tecnologia, mas em deixar de organizar empresas em torno de disciplinas. Se pesquisa, planejamento, produção, personalização e otimização forem cada vez mais acessíveis, estruturas rígidas e sequenciais perdem o sentido.
As últimas semanas escancararam discussões importantes e preocupantes sobre o futuro. Se a concretização do AGI materializa a supremacia de uma inteligência provida pela tecnologia, para qual futuro devemos nos preparar?
Enquanto muitas agências e clientes discutem, para não dizer disputam, quem tem mais agentes, a pergunta mais importante está sendo deixada em segundo plano: o que faremos com o tempo humano que a IA está nos devolvendo? Porque eficiência e eficácia ocupam lugares distintos ao estruturar uma operação.
Se hoje utilizarmos esse ganho de otimização apenas para produzir mais, teremos feito uma enorme transformação tecnológica para preservar habilidades e modelos de trabalho com menos custo. É uma discussão sobre o redesenho de talentos e de modelo de negócio, e não sobre redução de estruturas.
Atingir o estado da arte numa operação e permanecer com ela do mesmo jeito, por anos, é um sonho quase infantil atualmente. Viveremos um eterno processo de ajustes, de aprendizados. Nosso time está cansado de me ouvir, mas não canso de repetir: escrevam seu organograma a lápis.
É preciso identificar e redesenhar o que passa a ter valor quando a inteligência e o conhecimento se tornam abundantes e, entretanto, democraticamente acessíveis. O que facilmente pode colocar todos no mesmo lugar.
Existe uma inteligência que não está apenas naquilo que sabemos, mas na forma como interpretamos o mundo. Na leitura subjetiva. No não dito de uma reunião. Na capacidade de perceber uma tensão antes que ela vire tendência. No senso de oportunidade. Na confiança construída ao longo do tempo. Nas conexões improváveis que fazemos entre coisas aparentemente desconectadas.
Estamos entrando em uma era de "inflação" de conteúdo. Produzir será barato. Personalizar será barato. Impactar será relativamente fácil. Ser lembrado será dificílimo.
No fim, sempre me pego pensando: IA não é simplesmente a maior revolução tecnológica, é uma gigantesca revolução de habilidades. E, como já disse lá em cima, tudo isso é só o começo.

Num piscar de olhos, a inteligência artificial foi absorvida pelo meio publicitário: a tecnologia deixou de ser vista como uma curiosa ferramenta de execução e começa a ser tratada como camada de infraestrutura que permeia todo o fluxo de trabalho.

O diagnóstico de grandes publicitários já descreve um cenário em que automação e velocidade se tornam commodities, enquanto o diferencial competitivo das agências migra para o repertório, o julgamento, a intuição e a sensibilidade humana.

Essa é a avaliação de publicitários procurados pela Folha Top of Mind para relatar como foram arrebatados pela inteligência artificial.

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Conheça campanhas publicitárias brasileiras que usaram inteligência artificial


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Se compararmos a fase inicial, há poucos anos, com a realidade atual, é possível observar uma mudança de paradigma, avalia Ana Casagrande, diretora de produção da agência Betc Havas.

Ela afirma que a IA já estava presente nos softwares de audiovisual há anos, mas a revolução da IA generativa foi a transformação da linguagem humana em um novo painel de controle direto, o que democratizou o acesso.

"Em um dos nossos primeiros filmes que dependia de IA generativa, a tecnologia da época não alcançou o resultado que precisávamos e tivemos que descartar o material, correndo atrás de outra solução às pressas. Na hora, foi um baita estresse", conta.

Hoje, o filme que ela precisou descartar anos atrás seria produzido em um ou dois dias.

Na prática, a primeira campanha da agência feita com IA que foi para a rua, segundo Casagrande, aconteceu em junho de 2023. Foi a "Acolher.IA" para a TIM, que transformava em músicas os relatos de superação e orgulho da comunidade LGBTQIAP+.

O ritmo de mudança é tão frenético que se tornou difícil comparar as ferramentas atuais com as de seis meses atrás, segundo André Havt, CCO (Chief Creative Officer) da DRUM & Omnicom Media Brasil. O intervalo entre as grandes transformações está encolhendo.


O impacto da tecnologia na rotina de Havt é tão grande que ele diz acompanhar mais canais e conteúdos sobre inovação na inteligência artificial do que na própria publicidade.

O executivo declara amor à IA. Diz que a usa o dia todo, mas faz uma ressalva. De fato, ela está transformando profundamente a execução e permitindo que as pessoas façam coisas que, no passado, exigiriam mais gente, dinheiro e tempo. Porém, ele afirma que criatividade não é só execução.

"A tecnologia está democratizando a capacidade de produzir. Imagem, filme, voz, música, animação, tradução, dublagem, prototipagem. Tudo. E é por isso que algumas coisas ficam ainda mais relevantes: repertório, curiosidade, sensibilidade, julgamento e, principalmente, criatividade e originalidade. É um paradoxo. Quanto mais fácil fica a execução, maior também é a possibilidade de produzirmos uma quantidade monumental de mediocridade muito bem executada", afirma.

Giuliana Macedo, COO (Chief Operating Officer) da Publicis Brasil, aponta que a IA hoje permeia quase todas as áreas da comunicação, ajudando a entender melhor o consumidor, prever resultados de campanhas, criar conteúdos, personalizar mensagens, acelerar produção e gerar insights com rapidez.

Ela acha difícil responder qual é o percentual exato de propagandas que já usam IA, mas é certamente um volume alto.

"Depende muito do cliente, do mercado e do tipo de projeto. O que podemos dizer é que a maioria das produções hoje já passa por algum ponto de contato com IA: na pesquisa, no planejamento, na criação, na produção ou na análise de resultados. A grande mudança é que a IA deixou de ser uma ferramenta específica e passou a ser uma camada presente em todo o processo de comunicação", explica Macedo.

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Sócio e copresidente da Africa Creative, Sergio Gordilho volta no tempo e relembra que foi contemporâneo da chegada do computador e, depois, da internet e das redes sociais. As primeiras experiências com IA, diz ele, aconteceram há quatro ou cinco anos.

"Vivemos a revolução da IA. No começo, o impacto veio com a chegada do [serviço de IA] Midjourney e aquele fascínio visual imediato. Ficamos encantados com a capacidade de gerar imagens a partir de textos em segundos. Parecia revolucionário, mas diante da velocidade do avanço atual, a impressão é que usávamos uma ferramenta infantil", diz.

O cenário atual, segundo Gordilho, é de integração da IA no suporte aos dados e à produção. Na mídia e no planejamento, ela é fundamental para fazer a curadoria e interpretar grandes volumes de dados de consumo em tempo real, refinando a estratégia com uma precisão inédita. Na criação e na produção, a IA pode ser usada para apoiar processos complexos de filmagem e edição.

Ele cita dois exemplos recentes da Africa Creative. "Na campanha ‘ia.i’, do Itaú, provocamos uma reflexão sobre como a tecnologia precisa da sensibilidade humana para ganhar real valor. Já no projeto 'The Big Drop', para a Budweiser, a ferramenta atuou diretamente no suporte à criação e à produção para viabilizar uma entrega de alcance e escala globais", afirma.


Lica Bueno, presidente da agência Talent, conta que os primeiros testes mais estruturados com inteligência artificial aconteceram em 2023, quando as plataformas generativas começaram a ganhar escala e maturidade para aplicações criativas.

"Desde cedo, entendemos que o diferencial não estaria na tecnologia em si, mas na capacidade das pessoas de direcionar seu uso a partir de estratégia, repertório e visão criativa", diz Bueno.

"Temos clientes que investem em inovação e ajudam a acelerar essa experimentação, como a Claro. Com a marca, usamos soluções como Midjourney, ChatGPT e Magnific em diferentes etapas do desenvolvimento criativo. Esse movimento ganhou força em 2024, com a campanha Conecta, em que todas as imagens foram geradas por IA."

Luiz Fernando Musa, CEO da Ogilvy e fundador, sócio e presidente do conselho da DAVID, relata que há quase uma década, a Ogilvy começou a experimentar a tecnologia dentro do seu trabalho criativo, impulsionada por sua relação com a IBM por meio do Watson, a plataforma de inteligência artificial da marca.

"Um exemplo importante foi ‘A Voz da Arte’, criado para a IBM na Pinacoteca de São Paulo, em 2017. A gente usou o Watson para permitir que os visitantes conversassem com sete obras presentes no acervo, fazendo perguntas livremente e recebendo respostas em tempo real delas", conta.

Para Musa, a maior evolução não ocorreu apenas nos softwares, mas nos profissionais. A IA deixou de ser uma área técnica especializada, restrita a poucos projetos, e passou a integrar os hábitos de toda a agência.

"A transformação mais importante ainda é individual. Estamos no meio desse processo e a curva de evolução dessas ferramentas é muito mais rápida do que qualquer transformação tecnológica que já vivemos. Então a pergunta para cada profissional passa a ser: como uso IA para aumentar a qualidade e a capacidade do que faço, em vez simplesmente para fazer mais rápido aquilo que já fazia?", continua o executivo.


Ao longo do processo de adoção da IA, Márcio Oliveira, co-CEO da Jota, diz ver dois aproveitamentos bem distintos. O primeiro é o uso para a ponta final: desenvolver peças, roteiros e campanhas criativas para os anunciantes. O segundo é o uso otimizador, voltado para dentro, para facilitar os processos.

"Para ser muito franco, esse uso interno é o mais desafiador. Ele exige uma mudança profunda na cultura corporativa e na maneira como a empresa opera. É fácil gerar uma imagem bonita. Difícil mesmo é mudar o mindset operacional de uma agência inteira", afirma Oliveira.

Na DPZ, Maria Claudia Conde, Chief Strategy Officer, lembra que entre as primeiras experiências, iniciadas há dois anos, foi feita uma coleção no SPFW que transforma perfume em moda personalizada usando IA.

Segundo Conde, a evolução das ferramentas permitiu que a agência deixasse de ser meramente usuária de softwares de terceiros para desenvolver e integrar suas próprias ferramentas em um "hub agêntico", com as diversas competências da agência.

Felipe Simi, CEO na Droga5, pondera que não se deve confundir o uso de IA no processo com IA no resultado. Segundo ele, a ferramenta não define o trabalho. É a ideia que determina qual ferramenta deve ser utilizada.

"Tem campanha inteiramente gerada com IA, como o filme que fizemos para Omo na final do Mundial de Clubes, em que o único elemento real era o locutor. E tem o oposto. Em ‘Sem Azul, Não Há Verde’, para a SOS Oceano, a IA esteve no caminho, mas o resultado é radicalmente analógico. Seis serigrafias impressas à mão, com pigmentos minerais naturais desenvolvidos sem solventes sintéticos", diz.

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O Projeto de Lei 2625/26, em análise na Câmara dos Deputados, cria a Política Nacional de Universalização da Internet de Alta Velocidade nas Escolas Públicas da Educação Básica.

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Tércio Chiavassa, sócio do Pinheiro Neto Advogados, destaca que a alíquota é 22,16% superior à soma das alíquotas atuais de PIS e Cofins (9,25%) e pondera que a definição do percentual precisa ser analisada à luz das metas fiscais do governo federal, já que os objetivos de resultado primário previstos no projeto da Lei de Diretrizes Orçamentárias —de 0,5% do PIB (Produto Interno Bruto) em 2027 e 1% em 2028 — podem ajudar a explicar a busca por maior arrecadação.

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Rafael Antunes foi caminhoneiro por duas décadas, trabalho que lhe permitiu comprar uma casa pequena na zona norte do Rio de Janeiro e pagar uma universidade particular para uma filha. Mas, desde que perdeu o emprego, há dois anos, Antunes trabalha como motorista da Uber.

"Depende do mês, mas às vezes ganho apenas metade do que ganhava antes", disse o homem de 52 anos. "Mas veja, para um cara da minha idade, é o único trabalho que consigo hoje em dia."


Retratos da motorista de Uber Viviane Moraes, 44, que atende ao serviço U-Elas, com corridas apenas para mulheres - Jardiel Carvalho/Folhapress
Sua experiência ajuda a explicar muito do que acontece por trás dos indicadores da economia brasileira — e por que a tentativa de reeleição do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT) enfrenta tantas dificuldades. Enquanto os países mais ricos do mundo temem o impacto da inteligência artificial sobre seus mercados de trabalho, o Brasil ainda tenta se adaptar à onda tecnológica anterior, à medida que a economia dos aplicativos se espalha rapidamente.

Os principais indicadores econômicos parecem positivos sob Lula, com crescimento sólido ao longo de seu terceiro mandato e taxa de desemprego de 5,3%, a menor desde o início da série histórica atual, em 2012.

Mas os eleitores não estão convencidos. Uma pesquisa da Quaest realizada em setembro mostrou que 49% acreditam que a economia piorou no último ano, em meio ao aumento do endividamento das famílias, enquanto apenas 19% consideram que ela melhorou.

Uma das explicações para essa desconexão está no crescimento expressivo da Uber e dos aplicativos de entrega, que funcionam como uma espécie de rede de proteção econômica para muitas pessoas com dificuldades para encontrar trabalho em tempo integral.

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Trabalhadores por aplicativo protestam contra o PLP 152


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Quase 2 milhões de pessoas, em sua maioria homens, trabalham atualmente em tempo integral para aplicativos de transporte ou entrega —cerca de 2% da força de trabalho. O número de motoristas cresceu 37% em três anos, segundo uma pesquisa do governo. O motivo mais comum para trabalhar nos aplicativos, constatou o instituto brasileiro de estatística, é a dificuldade de encontrar outro emprego.

A tendência é tão disseminada que ganhou até um termo em português: a "uberização" da economia. Alguns trabalhadores, porém, passaram a questionar se Lula, ex-líder sindical dos anos 1970, é a pessoa mais indicada para conduzir essa transformação.

"A Uber se tornou uma espécie de programa de emprego garantido, só que, nesse caso, sustentado pela demanda privada [...] sem ela, o desemprego certamente seria maior", afirmou Daniel Duque, economista brasileiro que calculou que a economia dos aplicativos reduziu a taxa geral de desemprego em cerca de um ponto percentual.

O Brasil oferece condições ideais para a Uber, com cidades enormes e espalhadas e transporte público irregular. O país tem salários relativamente baixos e uma grande parcela da força de trabalho sem contratos formais, enquanto um número crescente de pessoas se sente atraído pela possibilidade de trabalhar por conta própria.

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Moradores de Paraisópolis e Heliópolis sofrem para usar transporte por aplicativo


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Os brasileiros fazem mais viagens pela Uber do que os habitantes de qualquer outro país, e cerca de 85% dos adultos já usaram o serviço pelo menos uma vez. Na maioria dos meses, três das cinco principais cidades da Uber no mundo ficam no Brasil: São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Duque estima que, no Rio, 10% dos homens de 25 a 29 anos trabalham para aplicativos, proporção que chega a 7% em São Paulo.

Alguns economistas afirmam que o fenômeno é um dos elementos de uma "vibecession", termo usado para descrever situações em que indicadores econômicos positivos não correspondem à percepção das pessoas sobre a economia —algo semelhante ao ocorrido nos Estados Unidos durante o governo Joe Biden.

Segundo esses economistas, a insatisfação econômica que não aparece nos indicadores é uma das razões para o desempenho surpreendente do senador de direita radical Flávio Bolsonaro no primeiro turno da eleição presidencial deste mês. Ele obteve 47% dos votos, ante 45% de Lula. Agora, é o favorito para o segundo turno, em 25 de outubro.

A dependência crescente da economia dos aplicativos contribuiu para "um sentimento mais amplo de ressentimento no Brasil, que vem se acumulando há algum tempo", afirmou Guilherme Klein Martins, economista da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Mais de 80% das famílias estão pagando dívidas pessoais, situação agravada pelos juros elevados no Brasil, disse ele. A renda real dos brasileiros está apenas começando a se recuperar de uma década de turbulência econômica e inflação alta.

A expansão da Uber também reflete uma mudança cultural mais ampla em direção ao individualismo e ao empreendedorismo, que representa uma ruptura com a preferência pelo trabalho sindicalizado, valorizado pelos eleitores durante boa parte da trajetória política de Lula.

"Há 30 anos, o primeiro emprego costumava ser na indústria —talvez em uma grande empresa, com sindicatos atuantes [...] mas agora provavelmente será na Uber", afirmou Mansueto Almeida, ex-integrante da cúpula do Ministério da Fazenda e atual economista-chefe do BTG Pactual.

O segundo motivo mais citado pelos trabalhadores para aderir à economia dos aplicativos é a flexibilidade. Klebson Vitorino, de 23 anos, pediu demissão do emprego como operador de máquina de impressão para trabalhar como motorista da Uber em São Paulo. Ele planeja cursar engenharia agronômica na universidade, mas continuará dirigindo para sustentar os estudos.

"Estou tratando isso mais como um passatempo até conseguir alcançar meus objetivos", afirmou.

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Flávio Bolsonaro e Lula no segundo turno das eleições 2026


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Carlos Ribeiro, que trabalha há dois anos como motorista do serviço Uber Black em São Paulo, disse que agora tem mais controle sobre a própria vida.

"Se eu precisar levar meus filhos ao médico ou algo assim, posso estar presente sempre que necessário", afirmou.

Mas Leandro Cruz, dirigente de um sindicato de motoristas de aplicativos em São Paulo, disse que muitos começam animados, mas depois percebem que ganham cada vez menos à medida que surgem problemas com o carro, seja por uma pane ou por acidentes. "Muitos acabam tendo de trabalhar sete dias por semana para conseguir manter as contas em dia", afirmou.

Antes, os trabalhadores de aplicativos digitais ganhavam mais do que a média dos salários do setor privado. Os dados mais recentes, porém, mostram que os rendimentos agora são semelhantes, enquanto a jornada semanal média na economia dos aplicativos é 5,4 horas mais longa.


A Uber afirmou que sua plataforma tem impacto positivo, aumentando a renda dos trabalhadores e reduzindo o desemprego. A empresa está investindo R$ 2 bilhões em tecnologia no Brasil.

O Partido dos Trabalhadores, fundado por Lula após sua atuação sindical em São Paulo, corre agora o risco de perder a conexão com os integrantes mais jovens da classe trabalhadora, segundo alguns analistas. Neste ano, Lula procurou enfrentar o problema ao lançar uma linha de crédito de até R$ 30 bilhões para que motoristas comprem seus próprios veículos, em uma tentativa de atrair trabalhadores da economia dos aplicativos.

"Quando criamos uma política que permite a um motorista da Uber ter seu próprio carro [...] esse é o tipo de coisa que só o Estado pode fazer", afirmou.

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Nielson Costa, de 37 anos, morador de São Paulo que trabalha como motorista da Uber há três anos, não votou no primeiro turno e não se convenceu com as novas medidas do governo.

"Se eu não tivesse dívidas, não precisaria da ajuda do governo", afirmou. "O governo não se importa de verdade com os motoristas de aplicativos."

Empresas sofrem para adotar novas ferramentas porque acumulam processos, decisões e estruturas ultrapassadas
Além de implementar soluções, IA ajuda a construir capacidades que permitem transformar o negócio
Há uma pergunta que tem aparecido com frequência nas salas de reunião: como aproveitar o potencial da inteligência artificial? Embora legítima, acredito que ela parte do ponto errado.
O verdadeiro desafio da IA não é tecnológico, mas humano, organizacional e cultural: a maioria das empresas não sofre por falta de IA, mas pelo excesso de processos, decisões e estruturas que já não fazem sentido.
Acompanhamos uma aceleração sem precedentes no desenvolvimento de ferramentas baseadas em inteligência artificial. Ao mesmo tempo, cresce a pressão para que as empresas adotem essas soluções rapidamente.
Ainda assim, dados externos apontam que menos de 20% das iniciativas de IA conseguem efetivamente gerar valor. O dado reforça que o desafio não está apenas em incorporar a tecnologia, mas em criar as condições para que as pessoas apliquem a IA na resolução de problemas reais, na transformação de processos, no ganho da famosa escala e, sobretudo, na geração de impacto concreto para o negócio.
Durante muito tempo, a tecnologia foi vista como uma área de suporte, responsável por manter sistemas funcionando e garantir a operação. Hoje, essa visão já não é suficiente. Em um ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico, ela passou a ser um dos principais motores de transformação dos negócios.
Essa mudança se vê também na transformação do perfil das lideranças de tecnologia. CIOs e CTOs já não são especialistas técnicos e sim líderes de negócio, que precisam compreender os desafios da organização, suas prioridades e ambições de crescimento, além de influenciar as equipes e lideranças na mudança necessária.
O foco deixa de ser exclusivamente a implementação de soluções e passa a ser a construção de capacidades que permitam transformar a forma como a empresa opera, toma decisões e gera valor.
A inteligência artificial acelerou essa evolução. Isso porque seu impacto não se limita a uma única função ou departamento. Ela atravessa toda a organização. Está presente no desenvolvimento de produtos, na análise de dados, no planejamento da cadeia de suprimentos, na jornada comercial, na construção de marcas e nos processos internos.
A sua força está justamente na capacidade de conectar áreas, informações e decisões, na transversalidade e não no pensamento funcional em silos, com cada área pensando na "sua IA".
Mas existe uma armadilha comum nesse processo que vejo diariamente no meu dia a dia: olhar para a tecnologia antes de olhar para o problema. Muitas vezes, equipes e áreas discutem quais ferramentas devem adotar, chegam com um pedido de ferramenta, quando a pergunta mais importante deveria ser outra: qual desafio estamos tentando resolver?
A diferença parece pequena, mas muda completamente a forma de inovar. Quando começamos pelo desafio, conseguimos identificar oportunidades reais de transformação. Quando começamos pela tecnologia, corremos o risco de apenas digitalizar processos antigos que já não fazem sentido diante das novas possibilidades.
Em outras palavras, podemos simplesmente estar automatizando a ineficiência.
Esse é um ponto especialmente importante quando falamos de inteligência artificial generativa e dos agentes de IA. Mais do que aumentar a produtividade, essas soluções nos convidam a repensar e simplificar nossos processos, integrando agentes de IA às equipes tradicionais.
Por isso, acredito que a transformação impulsionada pela IA depende menos da tecnologia e mais das pessoas. Nenhuma ferramenta é capaz de transformar uma organização sozinha. É necessário criar uma cultura que estimule o questionamento da forma como sempre fizemos as coisas, processos que incentivem a experimentação, o aprendizado contínuo e colaboração entre diferentes áreas, em especial com a equipe de gestão de pessoas, parceiro chave no meu caso.
Se a inteligência artificial tem potencial para impactar toda a empresa, seu conhecimento também não pode ficar restrito aos especialistas. O futuro passa pela democratização do acesso à tecnologia e pela construção de ambientes em que cada profissional seja capaz de identificar oportunidades de aplicação dentro de sua própria realidade.
É o que chamamos "AI first", onde a IA deixa de ser uma ferramenta de especialistas e passa a ser a forma como a companhia trabalha, toma decisões e, no melhor dos casos, gera valor
As organizações mais bem-sucedidas nessa jornada provavelmente não serão aquelas que tiverem acesso aos algoritmos mais avançados. Serão aquelas que conseguirem aproximar tecnologia e negócio, gerando insights que aceleram a tomada de decisão interna, com ações que impactam o mercado de forma mais rápida e diferenciada.
Porque o verdadeiro desafio da IA nunca foi tecnológico, é sobre evoluir e aprender a reaprender neste novo contexto e essa continua sendo, essencialmente, uma tarefa humana.

O avanço da inteligência artificial nos convida a repensar não apenas o que a tecnologia pode fazer, mas como ela pode ampliar o potencial das pessoas.
Em um mundo cada vez mais orientado por dados e algoritmos, confiança, empatia e responsabilidade humana seguem sendo os elementos que dão sentido à inovação
A inteligência artificial deixou de ser uma promessa para se tornar parte da rotina de milhões de pessoas. Em poucos anos, ela passou a responder perguntas, resumir documentos, criar imagens, apoiar diagnósticos e transformar a maneira como vivemos. Talvez nenhuma outra tecnologia recente tenha avançado tão rapidamente, nos permitindo não somente entregar experiências disruptivas, mas também fazê-las em uma velocidade impressionante.
Essa velocidade, porém, traz uma responsabilidade proporcional. Quanto mais presente a inteligência artificial se torna em atividades que afetam a vida das pessoas, maior é a necessidade de garantir que seu desenvolvimento esteja baseado em princípios como transparência, segurança e confiança.
No setor financeiro, essa discussão ganha um significado ainda maior. Um banco não administra apenas recursos financeiros. Participa da realização de projetos de vida, da compra da casa própria, da abertura de um negócio, do planejamento de uma aposentadoria. Cada decisão precisa combinar eficiência tecnológica com experiência e responsabilidade humana.
Durante muitos anos, o debate sobre inteligência artificial esteve concentrado na automação de tarefas. Hoje, acredito que a questão mais relevante seja outra: como utilizar essa tecnologia para potencializar a capacidade das pessoas e repensar processos, e não simplesmente automatizar ou substituir atividades.
Essa mudança de perspectiva vem orientando nossa jornada no Bradesco. Desde 2016, a inteligência artificial faz parte de nossa estratégia com a BIA (Bradesco Inteligência Artificial) e nos últimos anos passou a impactar ainda mais a forma como desenvolvemos soluções, analisamos informações e prestamos atendimento, sempre com o objetivo de tornar a experiência dos clientes mais simples, personalizada e segura.
Ao mesmo tempo, ela vem reduzindo o tempo dedicado por nossas equipes a atividades repetitivas, permitindo que profissionais concentrem seus esforços em inovação, análise e relacionamento.
O impacto dessa transformação está na qualidade das decisões. Quando conseguimos compreender melhor o contexto de cada cliente, antecipar necessidades e oferecer soluções mais aderentes ao seu momento de vida, a tecnologia se torna um instrumento de proximidade e inclusão.
Ao mesmo tempo, quanto mais sofisticados se tornam os modelos de inteligência artificial, mais importante passa a ser o papel das pessoas. Nenhum algoritmo substitui a capacidade de interpretar e tomar decisões em situações complexas, exercer empatia ou assumir responsabilidades em decisões que afetam outras pessoas. O futuro não será construído por humanos ou máquinas, mas pela colaboração entre ambos.
Isso exige investimentos contínuos em capacitação, novas competências e uma cultura capaz de preparar profissionais para trabalhar ao lado da inteligência artificial. As habilidades mais valorizadas tendem a ser justamente aquelas que nenhuma tecnologia consegue reproduzir plenamente: pensamento crítico, criatividade, discernimento e capacidade de construir relações de confiança.
O Brasil reúne condições para ocupar uma posição relevante nessa transformação. Temos um sistema financeiro reconhecido internacionalmente pela capacidade de inovar e uma população que adota rapidamente novas tecnologias. Temos a oportunidade de utilizar a inteligência artificial para ampliar o acesso a serviços de qualidade e gerar desenvolvimento econômico.
O verdadeiro sucesso da inteligência artificial não será medido pela quantidade de tarefas automatizadas. Será medido pela capacidade de fortalecer a confiança entre indivíduos e instituições. É dessa relação de inovação que conecta pessoas, de forma sustentável, que nascerão as transformações com impacto exponencial para a sociedade.
E é este o caminho que estamos seguindo.

A corrida das empresas para incorporar a inteligência artificial está produzindo um efeito inesperado. Antes de descobrir o que a tecnologia pode fazer por elas, muitas estão sendo obrigadas a entender como elas mesmas funcionam para, só então, ingressarem nessa revolução tecnológica.

Para ensinar a máquina, é preciso saber onde o trabalho começa, quais informações devem ser utilizadas, que decisões são tomadas no caminho e qual resultado deve ser entregue —e o mais comum é que os gestores das empresas não façam a menor ideia de como isso se dá.

O problema aparece quando se tenta fazer a transição do uso da IA das tarefas mais simples—resumir um documento, produzir um texto ou ajudar a escrever um código— para a execução de parte dos processos vitais no dia a dia do negócio.


Dr. Edgar Gil Rizzatti, presidente das unidades médica, técnica e de inovação do Grupo Fleury - Adriano Vizoni/Folhapress
A consultora de IA Aline Sordili explica que a facilidade —ou a dificuldade— de incorporar a tecnologia está diretamente relacionada ao conhecimento que os gestores têm sobre a empresa.

"Muitos CEOs estão ansiosos para melhorar os processos e adotar ferramentas com IA, mas a maioria das empresas, logo de saída, se depara com o problema elementar: não terem procedimentos mapeados, um passo inicial e essencial na adoção do sistema", diz Sordili.

Empresas que passaram os últimos anos digitalizando operações, organizando bases de dados e transformando rotinas em software são as que largam na frente. As demais descobrem que, antes de adotar a inteligência artificial, existe uma etapa bem menos glamourosa: arrumar a casa.

Na Petrobras, essa arrumação começou muito antes de existir o ChatGPT, por exemplo. A companhia trabalha na estruturação e governança de dados há cerca de 25 anos. Parte desse conhecimento hoje está reunido no Aida (Ambiente Integrado de Dados e Analytics), criado para permitir que diferentes áreas publiquem e compartilhem informações seguindo os mesmos conceitos.

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Cursos de inteligência artificial estão se tornando um dos mais concorridos do Brasil


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Já são cerca de 10 mil produtos de dados disponíveis. Parece muito. Para uma empresa do tamanho da Petrobras, é pouco, diz Cassiano Ebert, gerente-executivo de tecnologia da informação e telecomunicações.

"Em um projeto de inteligência artificial, você gasta 80% do tempo organizando os dados e 20% fazendo inteligência artificial", afirma Ebert. "A organização do dado é que vai determinar o sucesso ou não do projeto."

No caso da estatal, esse mapeamento pode colocar a IA em áreas estratégicas, como exploração de novas reservas e automação de plataformas, com ganhos mensuráveis.

A tecnologia, por exemplo, regula as tochas das refinarias de petróleo. Câmeras e visão computacional monitoram a chama, enquanto uma IA ajusta automaticamente os parâmetros de combustão. A sua entrada nessa operação já gerou uma economia de US$ 200 milhões.

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Ou seja, a IA precisa ser entendida não como um salto tecnológico milagroso, mas como uma nova etapa da transformação digital. Na geração anterior, havia o software. A IA é um estágio seguinte, mais sofisticado.

Se uma empresa ainda trabalha com formulários e rotinas pouco estruturadas, introduzir inteligência artificial é possível, mas de forma mais lenta e custosa. Se o processo já está organizado em softwares e conta com dados digitalizados, o caminho é bem mais curto.

O Itaú vivenciou essa realidade. O banco já utilizava modelos tradicionais de inteligência artificial em áreas como gestão de risco e crédito quando apareceu a IA generativa, uma tecnologia capaz de criar conteúdos inéditos. Ao decidir ampliar o seu uso, na virada de 2022 para 2023, o avanço foi rapidamente difundido, diz Carlos Eduardo Mazzei, diretor de tecnologia do Itaú.

O executivo diz desconhecer uma área do banco na qual hoje a IA não esteja presente em algum nível. Em três anos foram materializados mais de mil casos de uso da ferramenta, em setores tão diversos quanto marketing, gestão de pessoas, operações de câmbio. No jurídico, uma das primeiras áreas a investir em ciência de dados, ela ajuda a lidar com um universo de mais de 70 milhões de documentos.

"Brinco que eu fui atropelado pela IA. Em muitos aspectos, a tecnologia amadureceu muito rápido aqui, e a gente conseguiu sair do mundo de pesquisa para o mundo de aplicação", afirma Mazzei.

O nível de envolvimento com a tecnologia é tal que o banco já está olhando para uma etapa seguinte: como viabilizar transações financeiras entre agentes de IA. Mazzei lembra que o uso das ferramentas tem avançado rapidamente para que as pessoas orientem suas IAs a comprar uma passagem, reservar um hotel, efetuar pagamentos. Do outro lado, estarão outras IAs prestando o serviço.

"Chamamos de dinheiro das máquinas", explica o executivo, uma alternativa que, apesar de parecer ficção científica, pode estar em uso no mercado em cerca de dois anos.

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O segundo choque de realidade ocorre quando as empresas se dão conta de que não vão encontrar uma IA pronta, sob medida para suas demandas, na prateleira de uma big tech.

Os grandes fornecedores até começam a oferecer agentes parcialmente prontos, mas a transformação do negócio depende da combinação da tecnologia com informações, sistemas e processos que pertencem à própria empresa, explica Anderson Soares, um dos maiores especialistas brasileiros na área.

Professor da UFG (Universidade Federal de Goiás), Soares é fundador do Centro de Excelência em Inteligência Artificial da universidade e preside o seu conselho estratégico, além de atuar como CAIO (Chief AI Officer) da AI Brasil, iniciativa nacional voltada ao desenvolvimento da tecnologia no país.

Há uma década, afirma ele, empresas de setores tradicionais eram essencialmente compradoras de tecnologia. Quem desenvolvia, testava, errava e aperfeiçoava software era o fornecedor. Com a IA, companhias cujo negócio não seja necessariamente tec, mas banco, automóvel, telecomunicação ou varejo, começaram elas próprias a desenvolver e customizar tecnologia.

"É preciso entender que tecnologia de prateleira não vai ser transformadora —isso nunca aconteceu, nunca vai acontecer, até porque aquilo que você pode comprar na prateleira, todos os seus concorrentes compram também. Então, você estaria só igualando o jogo", explica Soares.

O Magazine Luiza, uma empresa de varejo, entende essa dinâmica há quase uma década. Desde 2014, conta com o Luizalabs, um hub de desenvolvimento de tecnologia que atua como um dos pilares da transformação digital da companhia. Com 2.400 desenvolvedores e especialistas, dá suporte a diferentes áreas, incluindo financeiro, atendimento e gestão de estoque, como uma peça fundamental para o posicionamento atual do Magalu como empresa de tecnologia.


André Fatala, vice-presidente do Luizalabs e do Magalu Cloud, da Magazine Luiza - Adriano Vizoni/Folhapress
Em 2024, também criou uma liderança exclusiva para IA para acelerar sua adoção em toda a empresa, incluindo cuidar do "cérebro da Lu", uma ferramenta de IA commerce conhecida na ponta pelo cliente como WhatsApp da Lu.

Graças ao avanço da inteligência artificial, ela entende gostos, necessidades e alternativas de pagamentos por pessoa, atendendo cada cliente em sua individualidade. O WhatsApp da Lu foi desenvolvido pelo Luizalabs em parceria com a Meta, dona do WhatsApp, e o Google.

A empresa também percebeu que era preciso espalhar a capacidade de desenvolver IA para além do departamento de tecnologia, explica André Fatala, vice-presidente do Luizalabs e do Magalu Cloud.

Quase 3.000 funcionários já passaram por um programa de capacitação. No final, participam de uma espécie de hackathon, um tipo de evento intensivo da área de tecnologia, em que as equipes se reúnem para criar um projeto do zero. Nessa dinâmica, escolhem problemas reais de suas áreas e tentam construir soluções para eles. Cerca de 250 nasceram daí.

O Magalu também liberou ferramentas de IA para seus engenheiros de software estabelecerem novas relações com a máquina.

O primeiro movimento foi semelhante ao de outras empresas: dar ao programador um assistente capaz de ajudá-lo a escrever código. Agora, a companhia testa outra relação, diz Fatala. Em vez de pedir ajuda para escrever determinado trecho, o desenvolvedor pode entregar o problema ao agente.

A máquina lê o repositório de códigos, escreve a solução, executa os testes e devolve o trabalho para aprovação. "Você delega. Fala: ‘Eu preciso resolver determinado ponto de problema que identifiquei em produção’. Ele vai lá, lê toda a parte do seu repositório de códigos, escreve tudo sozinho, faz a parte dos testes e fala: ‘Está pronto, valida aí’", explica o executivo. Ou seja, o humano não desaparece. Ele muda de posição.

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Hackathon



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Porém, nessa corrida pela adoção da IA, também é preciso saber evitar modismos. Não se adota IA por adotar. O grupo Fleury é um exemplo dessa moderação. A proposta é implantá-la onde ela realmente acrescenta valor, explica Edgar Gil Rizzatti, presidente das unidades médica, técnica e de inovação do grupo.

"Está claro, por exemplo, que a IA ajuda demais em todas as tarefas que envolvem reconhecimento de padrões," afirma. Na área de saúde, é o caso dos exames de imagem. Algoritmos auxiliam médicos a identificar padrões suspeitos em mamografias, tomografias, dermatologia e anatomia patológica.

A IA também é importante para fazer o chamado "rastreamento oportunístico", tarefa mais desafiadora para humanos: procurar, em um exame feito por uma razão, sinais de outro problema, que ainda não havia sido investigado ou sequer estava sob suspeita.

Um exemplo são as tomografias de tórax, que contam com ferramentas de IA capazes de procurar cálcio nas artérias coronárias, um marcador de maior risco cardiovascular —mesmo quando o exame foi pedido
por outro motivo.

Na validação feita pelo grupo, com mais de 4.000 pessoas, cerca de 22% das que haviam feito o exame por razões não cardiológicas apresentavam cálcio nas coronárias. Identificado o risco, o paciente pode ser encaminhado para avaliação e prevenção antes de sofrer um evento cardiovascular.

O Fleury estima que a estratégia possa evitar ao menos 70 casos de infarto ou de AVC por ano. Mas o laboratório mais importante funciona com outra lógica, explica o executivo.

"É um laboratório totalmente automatizado, de maneira que as amostras chegam, um braço robótico pega os tubinhos, coloca num carrinho. Parece pista daquele carrinho de autorama", conta Rizzatti sobre a operação.

Esse laboratório na cidade de São Paulo recebe material de mais de 720 municípios. Processa em torno de 4 milhões de exames por mês e tem capacidade para chegar a 7 milhões. O fluxo é tão afinado que libera mais de 150 mil exames por dia, sendo que 80% ficam prontos em até 180 minutos.

Rizzatti explica que essa superlinha é comandada por três softwares convencionais. A IA aparece apenas em pontos específicos de verificação de procedimentos. "O sistema usa a chamada lógica booleana [sistema matemático anterior à IA e à própria computação], ele não precisa se valer de machine learning em todas as situações —e tudo bem."