Devops for Growth

Un problème qu’on croyait résolu réapparaît ! Pourtant, il existe des solutions pour trouver les bonnes solutions, une fois pour toute !

Appliquer différemment le PDCA

Nous connaissons tous le PDCA (« Plan, Do, Check, Act » en anglais, « Planifier, Faire, Vérifier et Agir » en français). Mais nous l’appliquons souvent mal. La planification se résume en général à une étude rapide et l’écriture d’un plan d’actions. Dans le « Do », on met en œuvre le plan d’actions. Ensuite, beaucoup se contentent de vérifier que ce qui était prévu a été fait puis clôturent le sujet.

Pour être une véritable aide à la résolution de problèmes, le PDCA devrait être appliqué de manière totalement différente. Certains proposent même de le rebaptiser PDSA (Plan, Do, Study – pour « étudier » – et Adjust – pour « ajuster »).
Le PDCA, ou PDSA, revisité
selective tuning


Formuler des hypothèses et les tester
PLAN / planifier

Karen Martin (voir sources ci-dessous) définit cette étape comme celle du développement des hypothèses.

Il s’agit de bien définir le problème, de conduire une analyse des causes racines potentielles. Ensuite, on identifie les solutions potentielles.

On doit impérativement prendre beaucoup de temps à cette étape, se poser beaucoup de questions et être créatifs. Le temps passé paraît long lorsqu’on débute, mais c’est ce qui permet d’obtenir rapidement les meilleures solutions. En effet, cette étape permet de bien clarifier la situation, de bien comprendre les hypothèses de chacun, ainsi que leurs perspectives (angles de vue).

Le rôle d’un facilitateur ou coach, interne ou externe, est essentiel à ce stade. Cette personne doit faciliter le processus de résolution et non résoudre le problème. Le facilitateur maîtrise l’animation de groupe mais surtout le questionnement, celui qui oblige les individus à aller plus loin dans leurs pensée, à dépasser les stéréotypes, à formuler des hypothèses originales et efficaces.
DO / faire

C’est l’étape d’expérimentation selon Karen Martin. On y teste les solutions potentielles, on les ajuste et on les met en œuvre si c’est possible.
STUDY / étudier

Il s’agit d’évaluer les résultats en mesurant la performance du processus, pas simplement en vérifiant qu’on a fait ce qu’on avait prévu.
ADJUST / Ajuster

On affine le processus, on ajuste les solutions. On met en place le moyen de suivre les résultats du nouveau processus afin d’engager de nouvelles actions si il y a des changements. Karen Martin insiste sur la nécessité d’inclure une phase de réflexion et de partage d’expérience sur la pratique du PDSA à cette étape.

Il ne faut pas confondre les contrôles, les « Poka Yoké » et les aides à la réalisation :

Les contrôles (auto-contrôle compris) permettent de voir qu’il y a un problème ;
Le Poka Yoké permet d’empêcher son apparition ;
Les aides à la réalisation facilitent un travail sans erreur

Innover, c’est accepter de prendre des risques ! C’est aussi un processus, que l’on peut au final schématiser ainsi :

La méthodologie de l'innovation en entreprise
Et maintenant ?

Pour commencer dès maintenant, vous pourriez inciter quelques employés à aller au contact des clients. Leur objectif sera de mieux comprendre leurs intérêts, leurs besoins et leurs motivations. Vous leur proposerez de faire un bref rapport contenant au moins une idée d’amélioration pour mieux répondre à des attentes des clients. L’idée peut être très petite, ce qui importe c’est de commencer à se poser des questions.

Notre objectif dans l’article d’aujourd’hui, c’est de montrer qu’il FAUT étudier le passage entre deux postes successifs et que c’est là que se joue la rentabilité du processus ET son impact sur le stress au travail. Voyons donc ce que vont faire nos deux équipes concurrentes.

Nous avons annoncé que l’équipe gagnante sera celle qui aura réalisé le plus d’avions conformes et finis à la fin de deux tours de jeu. Ça c’est pour stimuler l’envie d’aller vite et de faire bien ! En réalité, notre objectif est de faire réfléchir le groupe aux meilleures pratiques d’organisation d’une ligne de production.

Building a sustainable business should be the aim of all founders. The initial product idea will evolve, take many forms and could even change completely.

A key element that should stay consistent throughout this journey is communication with your targeted customers. From ideation to building the first versions of your product, your audience holds the answers to the majority of your questions.

This is where the traditional minimum viable product (MVP) format has proven to be an efficient way to kickstart this learning process. But over the years, the MVP, this coded version of your product, serves one specific purpose: validation of a range of hypotheses, from product features to acquisition channels.

On the other hand, a new approach has emerged: the minimum lovable product (MLP). It enables you to test your very first assumptions around your idea with a clickable prototype that suffices to illustrate this idea.

There is no right or wrong way whether you should build an MVP or an MLP. There is no actual battle between these two approaches, coded and non-coded.

Nous sommes partis des fondamentaux du Design Sprint, méthode éprouvée, initialement développée au sein de Google Ventures. Un Design Sprint est particulièrement adapté pour concevoir rapidement un nouveau bloc fonctionnel et le valider auprès des utilisateurs. C’est bien… mais ça ne nous suffisait toujours pas !

En nous basant sur nos (bonnes et moins bonnes) expériences, nous y avons donc ajouté ce qui nous semblait indispensable pour démarrer sereinement le développement :

Comment donner du sens à une équipe produit ?
Comment tenir compte des contraintes business et / ou techniques : timing à respecter, budget limité, complexité… ?
Comment instaurer dès le début des liens forts et de la confiance dans l’équipe ?

C’est en voulant répondre à ces questions que nous avons progressivement conçu notre méthodologie maison 🏡 : le Vision Sprint, que l’on souhaite vous partager dans ce guide concocté pour vous aider.

Comme toutes les méthodes agiles, DevOps agit sur trois axes : l’humain, l’organisation et la technologie. Les cinq aspects de la méthode DevOps se retrouvent dans chacun de ces trois axes.

L’entreprise A1 a défini des règles. Certaines simplifient la vie des salariés ou sont rigoureusement soutenues par les responsables : elles sont donc respectées. D’autres n’ont pas de sens évident et constituent un travail supplémentaire et sont donc en général « oubliées ». On a ajouté des gaspillages dans l’entreprise A1 : plusieurs heures d’audit chaque mois, des feuilles remplies, des réunions de bilan 5S avec les responsables. Aucune de ces heures de travail n’apporte de valeur au client final.

Dans l’entreprise A2, les 5S ont été l’occasion de favoriser l’utilisation des meilleures pratiques par tous et de ranger les outils et composants d’une manière pratique. Il y a moins de gaspillages car moins de déplacements inutiles, moins de ruptures de stock, moins d’attentes le temps de trouver ce qui manque.

On voit donc qu’un outil tel que le 5S n’est qu’une recette dont le résultat est fonction des objectifs qu’on se donne et des moyens mis en œuvre.

Sommaire

Les multiples définitions du coaching collaboratif
Notre définition du coaching collaboratif
Ce que n’est pas le coaching collaboratif – pour nous
Des finalités différentes entre le co-développement et le coaching collaboratif
Le co-développement : principalement des échanges de pratique
Le coaching collaboratif pour apprendre à apprendre
Différences entre les étapes du co-développement et du coaching collaboratif
Vue globale
Étape 3 : Exposé de la situation
Étape 4 : La résonance
Étape 5 : Clarification
Étape 6 : Reformulation de la situation
Étape 7 : Le questionnement stratégique
Étape 9 : Consultation / recherche de solutions
Étape 10 : Synthèse et plan d’action
Étape 11 : Apprentissages
Quel profil pour animer ces ateliers ?

The Launch Sprint is the in-house methodology we built that allows us to create your growth strategy after delving into your product, market, and untapped opportunities that lie ahead.

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With our Launch Sprint, we will:

Map your growth journey with marketing channels, funnels and forecasts
Define the targeted audience and build messages they will respond to
Launch our first marketing actions and get initial results in less than 10 working days

Are a product launch and a go-to-market strategy the same thing? The answer to that question is a clear no. And we're going to share with you what the differences are.


A soft product launch is part of a go-to-market strategy before you imagine them as two separate elements within the grand scheme. The first commercialisation phase is where a small group pays for your solution. At this stage, you are not actively promoting your product.


Your soft product launch is the first step to creating and executing your go-to-market strategy. A GTM is a sprint where you'll test about 3-4 different channels to identify the right ones, which will be the ones with the best ROI and the best volume.

This is a story that can change the way we think about leadership. This story of a United States Navy Captain David Marquet who transformed a dissatisfied submarine crew into a formidable and respected team gives us insights about how strong leadership can make a big difference to an "underperforming" team. Turning Around The USS

Once we finalise our Launch Sprint together, we’ve got a growth strategy that’s ready to be tested. The strategy phase is over. Now is the time to implement it.

With any strategy, you never know what will be the outcome until you've deployed it, and that's what we want to achieve in 3 months: set up any required infrastructure (CRM, Data Management, Analytics, Marketing Automation...) and validate the hypotheses we've formulated in the Launch Sprint.

Standardiser, ce n’est pas décrire des pratiques

On croit trop que standardiser c’est écrire ce qui se passe. La conséquence, c’est qu’on confie à quelqu’un qui « sait écrire » la réalisation dudit standard. C’est souvent le responsable Qualité : il a l’habitude d’écrire et est au courant des exigences de forme pour le type de document à réaliser.

Je pense que standardiser, c’est communiquer la bonne information à ceux qui font, pour éviter les dérives, voire les erreurs. Ca suppose que cette communication ait au moins ces trois caractéristiques :

Elle est ompréhensible (dans le langage du destinataire) ;
Elle donne envie d’être entendue (porte sur des sujets qui intéressent les destinataires, donc sur des points sur lesquels ils ont des doutes, ou sur lesquels ils ont déjà rencontré des problèmes).
Elle donne envie d’être respectée : si quelqu’un doit changer ses pratiques, il vaut mieux qu’il soit convaincu que c’est utile.

Le meilleur moyen de faire ça, c’est de faire créer les standards par ceux qui les mettent en oeuvre.
Comment réaliser de « bons » standards ?

Ce sera l’objet d’un article à venir. Il y sera question des sujets suivants :

Comment identifier les meilleures pratiques ?
Comment faire réaliser un standard par l’équipe qui va le mettre en œuvre, pas par un responsable qualité ou autre personne extérieure au poste.
Quels moyens autres que l’écrit pouvons-nous utiliser pour un standard

J’espère aussi que j’aurai l’occasion de dire pourquoi un standard n’est JAMAIS réalisé pour que n’importe qui puisse réaliser une tâche à la place du titulaire habituel !

Selon les statistiques de l’INSEE, 25% des entreprises échouent dans leurs 2 premières années d’activité, et 49,5 % échouent dans leurs 5 premières années d’activité.

Vous êtes une start-up ? C’est encore pire ! On parle de 80% d’échecs pour les startups.

Maintenant, vous savez où vous mettez les pieds…

Vous voulez faire baisser ces statistiques et mettre toutes les chances de votre côté ? 👇

Sommaire :

Pourquoi les startups plantent leur projet ?
Passer du mode “plantage” au mode “échouer vite et bien” et réussir
Quels sont les bénéfices attendus ?
Alors est-ce vraiment de la magie ?

Ceux qui sont focalisés sur le coût de main d’oeuvre se tromperont et diront que ce n’est pas parfait car on voit des gens attendre « sans rien faire » avant que leur voiture arrive. C’est faux puisque l’unique rôle de ces gens est d’assurer que la voiture n’attendra pas, et c’est bien ce qu’ils font.
Les autres, qui visent la perfection, auront raison et diront que ce n’est pas parfait car la perfection, c’est « pas d’arrêt au stand » et continueront sans répit à améliorer pour tendre vers cet objectif impossible. Impossible ?

Practice giving up control in some small, small way. It doesn't need to be at work.