Dans cet article, le second de la série [the-series], nous allons voir les 6 étapes de réalisation concrète d’une cartographie simplifiée du flux de valeur.
Christelle BELLEC m’a communiqué début juillet la carte mentale qu’elle a réalisé pour synthétiser le processus de résolution de problème qu’elle met en oeuvre dans son entreprise depuis quelques mois. Christelle m’a autorisé à diffuser ce document auprès des lecteurs de ce site internet.
Value Stream Mapping (VSM): Qu'est ce que c'est, Origine, Utilisation, Processus et outils, Expertise, Bénéfices et Défis
Mickael Ruau's insight:
Faut-il un expert pour faire une Value Stream Map ?
La réalisation d'une Value Stream Map nécessite une compréhension approfondie des processus de l'organisation, ainsi que des compétences en gestion de projet et en animation d'équipe. Il est donc bénéfique d'avoir une personne formée à la VSM pour faciliter le processus.
Cela dit, il n'est pas toujours nécessaire d'être un expert pour réaliser une Value Stream Map. En effet, l'un des principaux avantages de la VSM est qu'elle est conçue pour être une activité collaborative impliquant les personnes qui réalisent le travail. Ainsi, même si une formation spécifique à la VSM peut être utile, l'essentiel est que l'animateur soit capable de rassembler et de guider une équipe, de comprendre et de visualiser les processus, et de poser les bonnes questions pour identifier les opportunités d'amélioration.
Il est important de noter que si l'organisation est grande ou si le processus à cartographier est complexe, il peut être bénéfique de faire appel à un facilitateur externe ou à un consultant spécialisé en lean management pour aider à la réalisation de la VSM. Ces experts ont généralement une expérience significative de la conduite de la VSM dans divers environnements et peuvent apporter une perspective externe utile pour identifier les gaspillages et les opportunités d'amélioration.
Une carte de la chaîne de valeur, aussi appelée value stream map, représente et analyse les différentes étapes de production d’un produit ou de fourniture d’un service afin d’identifier les gaspillages. Découvrez comment en créer une pour votre processus actuel.
Étapes de la création d’une carte de la chaîne de valeur
Les Value Stream Mapping peuvent être créées avec des illustrations d’organigramme ou avec des logiciels comme autoCAD en suivant les étapes ci-dessous données par Visual Paradigm :
Étape 1: dessiner lesboîtes de processus qui seront fournies avec les différentes étapes du processus, en partant du côté fournisseur pour aller vers le côté client dans la zone des flux d’information.
Étape n° 2 : Dessiner les boîtes de processus qui seront fournies avec les différents types de étapes de production sous les flux de matériaux section
Étape 3 : Dessin des boîtes de données sous chaque case des étapes de production, dans lesquelles sont saisies les données de chacune des étapes du processus dessinées sur la carte.
Étape 4 : dessinez les méthodes de connexion comme les symboles de flèches de poussée entre les boîtes de processus.
Étape n°5 : établir le lien entre les fournisseurs et les clients. La dernière étape est l’échelle des délais, qui se trouve au bas de la carte. Il montre la durée du cycle du processus dans la chaîne de valeur.
L’illustration ci-dessous montre à quoi ressemble une carte typique de la chaîne de valeur :
À l'aide du set de table, ils ont pu créer leur propre carte de chaleur qui permet de suivre l'évolution du déploiement du VSM, en intégrant des éléments tels que :
Configurer: Les outils sont-ils synchronisés ? Recueillez-vous des données ? Adoption : Combien sont-ils à utiliser la solution ? Avez-vous au moins une personne formée ? Expertise : Avez-vous un autre champion pour vous aider avec des projets tels que Flow Distribution® et l'organisation autour des types de flux ? Analyse des données : Avez-vous négligé l'encours de production ? Y a-t-il tellement de choses en cours que les équipes ne parviennent pas à faire passer le flux de travail ? Optimisation du débit : Le temps de passage est l'une des choses les plus faciles à mesurer. Avec un incrément de programme de 90 jours, terminez-vous vos caractéristiques dans ce délai ? Avec des sprints de deux semaines, fermez-vous les histoires et les bogues pendant cette période ?
Exemple de problème : « on n’arrive pas à tenir le planning de production et on prend du retard ».5 pourquoi à 50 000 euros !
La solution « évidente » paraît être d’augmenter le contrôle des opérateurs car ils prennent trop de pauses !
Le questionnement par les 5 pourquoi va générer d’autres idées :
Pourquoi (1) n’arrivons-nous pas à tenir le planning ? : certains Ordres de Fabrication (OF) parviennent en production alors que la matière n’est pas arrivée. Par ailleurs, les temps indiqués ne correspondent pas à la réalité.
Le premier pourquoi débouche sur deux réponses distinctes. On va poursuivre le questionnement sur chacune des deux réponses. Par exemple pour la première réponse :
Pourquoi (2) a-t-on des OF à réaliser alors que la matière n’est pas arrivée ? parfois la matière est là mais on ne la trouve pas Pourquoi (3) ne trouve-t-on pas la matière à utiliser ? Il y a plusieurs localisations possibles. Pourquoi (4) la matière d’un ordre de fabrication n’est-elle pas à un endroit prédéfini ? Parce-que le manutentionnaire la met là où il y a de la place. Pourquoi (5) le manutentionnaire ne la met-il pas avec les autres matières de l’OF ? Il ne sait pas à quel OF ça correspond.
La meilleure solution devient alors d’ajouter le n° d’OF sur le bon de commande de la matière pour que le manutentionnaire puisse la ranger à réception par n° OF. Les opérateurs recevront leur OF et trouveront immédiatement toute la matière nécessaire à leur travail. Ils cesseront de perdre du temps à chercher.
Au lieu de se focaliser sur le contrôle des personnes, on traite une des causes racines du problème. Dans la réalité de l’entreprise d’où est issu l’exemple, cette action permet de gagner bien plus que les quelques minutes de pause en trop chaque jour et contribue à faire de chaque salarié un acteur de l’amélioration. En effet, ce sont les opérateurs qui ont répondu aux 5 pourquoi et généré la solution.
La résolution de problèmes avec méthode prend du temps mais ses bénéfices peuvent être immenses :
Gains financiers avec moins de gaspillages Conditions de travail améliorées, avec moins à porter Fierté et motivation des salariés, qui trouvent des solutions
Tout se passe comme si l’entreprise était engluée dans les habitudes. Patrick se demande bien comment il va pouvoir faire évoluer son entreprise. Et si ça venait de notre façon de penser ?
En discutant avec Patrick, on se rend compte que lui et son équipe ont certaines habitudes :
Lorsqu’on veut faire quelque chose, il faut que le projet soit bien ficelé. On ne fait rien tant qu’on n’est pas certain que ça va fonctionner comme on voudrait. On est persuadé qu’il y a d’excellentes raisons de faire comme c’est actuellement. Lorsqu’un problème survient, on le traite pour éviter ses conséquences mais on n’agit pas immédiatement pour le résoudre durablement. Les idées d’amélioration sont le résultat du travail de quelques-uns. Ils étudient soigneusement les choses avant de proposer la solution. La plupart du temps, les améliorations passent par des investissements.
Je ne crois pas qu’on puisse critiquer ces habitudes. Après-tout, il y a des gens payés pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise et il n’est pas question de changer si on n’est pas certain que ça va générer des progrès.
Pourtant, ces habitudes sont souvent un frein au changement. C’est pourquoi je vous présente dix états d’esprit différents. Ces états d’esprit peuvent réellement libérer le potentiel de votre entreprise.
Mickael Ruau's insight:
Les 10 états d’esprit Kaizen
(1) Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses ; (2) Au lieu de dire ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire ; (3) Réaliser aussitôt les bonnes idées d’amélioration ; (4) Ne pas chercher la perfection, gagner 60% maintenant ; (5) Corriger l’erreur immédiatement, sur place (faire bien du 1er coup) ; (6) Les difficultés et contraintes sont sources de progrès ; (7) Chercher la cause réelle (5 pourquoi) et chercher ensuite la solution ; (8) Les idées de 10 personnes valent mieux que l’idée géniale d’une seule; (9) Essayer et ensuite valider ; (10) L’amélioration est infinie, il n’y a pas de limites.
Dans cet article, le troisème (et dernier) de la série [the-series], nous allons quels sont les éléments qui vont vous aider à réussir votre cartographie simplifiée du processus.
La création d'une carte de la chaîne de valeur permet d'identifier les gaspillages et à envisager plus facilement un état amélioré du processus à l'avenir.
face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en :
une objection
un concern ( préoccupation)
une opinion ou avis
objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.
Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.
Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).
le codéveloppement permet aux participants d’opérer des améliorations incrémentales en terme de capacités, adapté pour les managers qui veulent développer leurs compétences et pratiques. le MasterMind génératif permet d’opérer des améliorations incrémentales dans les capacités et/ou même des changements disruptifs (créativité/innovation dans le mindset ou les processus). Il est particulièrement adapté pour les entrepreneurs, les intrapreneurs et tout manager en recherche d’effectivité, mais pas exclusivement.
Mickael Ruau's insight:
Le MasterMind « classique » va réunir de 5 à 7 acteurs au sein d’entreprises de tailles comparables, exerçant des fonctions diverses et complémentaires (vente, marketing, service client, logistique, etc…). Le groupe MasterMind de dernière génération, Mastermind génératif, va lui s’appuyer sur la collaboration générative ( voir : http://www.jfinsights.com/quatre-generations-d-intelligence-collective/ )
Le groupe Mastermind génératif n’est pas une classe, ni un groupe de coaching ou de réseautage, ni du codéveloppement. Il fonctionne plus comme un Conseil de Pairs. Fonctionnant en Intelligence Collective Systémique®, une très grande diversité des participants va augmenter la capacité d’intelligence du Système (fonctionnement de type jaune/teal au sens de la spirale dynamique).
Les avantages d’un groupe MasterMind de dernière génération permettent :
A des nouvelles idées ou réponses d’émerger de brainstormings organisés avec le groupe
Un accès à l’expérience et aux compétences de personnes qui réussissent
Une confiance renforcée dans la prise de décision
Une plus grande responsabilité pour progresser dans l’atteinte d’objectifs professionnels et personnels.
Un réseau de soutien instantané de valeur
Une plus grande motivation reposant sur un sens partagé de l’effort
Un état d’esprit plus concentré, positif et ouvert à l’enrichissement
La création d’un moment où l’intuition (individuelle & collective) et l’instinct peuvent pleinement s’exprimer
Des réponses valides et innovantes en très peu de temps (environ 20 mn par sujet traité, soit l’ensemble du groupe de 5 personnes en environ 2 H/ 2H30, à comparer à un seul sujet traité dans le même temps avec l’approche en co-developpement ! )
La value stream mapping, ou VSM, est un outil Lean permettant de cartographier les flux d’informations. Identifiez les indicateurs de la VSM pour un meilleur retour sur investissement.
Par nature, la VSM peut mener à des gaspillages si vous n'êtes pas prudent. Voici comment éviter les pièges communs :
Le niveau d'effort (LOE) pour effectuer une VSM doit être équilibré à la valeur et aux économies potentielles. Dès le départ, gardez un œil sur le retour sur investissement (ROI). Impliquez des personnes expérimentées de l'équipe commerciale et de l'équipe produit dans la VSM, car le processus de cartographie peut être très transverse et complexe. Lorsque l'on réalise une VSM, les symptômes qui se manifestent habituellement sont la peur et l'incertitude ; le processus d'identification des gaspillages peut alors s'avérer intense. L'amélioration d'une étape par-ci et d'une étape par-là permettra de réaliser des économies à coup sûr. Cependant, il se peut que cela ne se traduise pas directement par une amélioration du résultat tant qu'une revue complète n'a pas été menée. Cela dit, il est souvent préférable de se lancer à petits pas. Ne vous précipitez pas tout de suite pour utiliser des graphiques, des outils et des symboles professionnels. Tout d'abord, faites un croquis au crayon ou utilisez un tableau blanc pour décrire votre idée. Une fois le calme revenu, formalisez la carte de manière appropriée. N'oubliez pas, vous essayez de réduire les gaspillages et non pas d'en créer davantage.
Dans l'ensemble, il est conseillé d'effectuer une VSM, mais cela peut poser problème lorsque ces cartographies se multiplient.
L’entreprise a mis en œuvre 4 solutions simples qui ont réduit le stress de tous :
– Une zone de produits finis avec du « management visuel ». Chacun peut voir où en sont les commandes de la semaine (retard ou pas).
– Un planning avec toutes les commandes (hors commandes à délais très courts). Le planning prévoit toutes les opérations à réaliser, sous-traitance inclue. C’est un planning visuel, que chacun peut voir, comprendre et ajuster.
– La date de fin d’opération est clairement indiquée sur l’ordre de fabrication reçu par l’opérateur. C’est lui qui ordonnance son poste en fonction de ses impératifs.
– Un suivi du taux de service (commandes expédiées dans les délais initialement prévu) et une réunion hebdomadaire pour faire le point sur cet indicateur et suivre les actions d’amélioration engagées.
L’amélioration est toujours en cours, elle se fait progressivement. Tous indiquent déjà que les choses sont plus claires, ils ont moins peur qu’on leur reproche soudainement d’être en retard, qu’on leur dise brutalement qu’il faut faire ceci à la place de cela et faire vite, vite, vite.
La clarté est un élément essentiel de la lutte contre le stress au travail. Lorsque chacun sait où il en est, il n’a pas à se demander ce qui va lui tomber dessus. Il peut anticiper les problèmes (s’organiser à son poste ou en parler avec son responsable). Chacun devient maître des problèmes au lieu de les subir.
La cartographie simplifiée du flux de valeur est une excellente manière de commencer tout projet de changement :
Changement de l’organisation pour réduire les délais ; Changement de l’organisation pour améliorer la qualité ; Changement de l’organisation pour réduire les coûts ;
C’est aussi une bonne porte d’entrée vers le lean management.
Cette cartographie est essentielle avant d’améliorer un flux, aussi bien en usine que dans les services.
Dans les Services, elle permet de VOIR ce qui est vraiment difficile à voir puisque les prestations ne sont pas souvent visualisables comme un produit dans une usine. Cependant, je vous avertis tout de suite, la cartographie d’une activité de services (services administratifs d’une usine aussi) est difficile à faire lorsqu’on débute. Le fait de ne pas voir les produits en cours de transformation crée une grande difficulté. VSM ou cartographie simplifiée du processus ?
Les praticiens du lean connaissent souvent bien la VSM (Value Stream Management) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis). La VSM est un outil très intéressant pour aider les équipes à mieux comprendre comment fonctionne leur flux et les guide dans l’analyse pour améliorer le flux existant et en concevoir de meilleurs. C’est un outil qui demande de la rigueur et n’est, à mon sens, pas adapté pour des équipes qui commencent à chercher à voir leur flux. Je préfère donc, en général, proposer de réaliser une cartographie simplifiée. Celà permet de ne pas perdre de temps avec un certain formalisme. Au début du chemin « lean management », il vaut mieux utiliser des méthodes très simples pour se concentrer sur l’essentiel, « voir le flux » avec un regard nouveau. Ce qui est important, ce n’est pas la façon de dessiner la carte mais bien d’observer personnellement ce qui se passe sur le terrain. Quand les regards deviennent aiguisés, quand les améliorations s’essouflent, il peut alors être utile de recourir à la VSM, plus pointue et plus précise.
Dans le second article de cette série, [the-series], nous verrons comment réaliser concrètement la cartographie simplifiée du flux de valeur.
Essential concepts mostly missing in popular frameworks
Frameworks create an echo chamber that results in good ideas from other places not being incorporated into them. Here are a few key concepts and practices that are missing from popular frameworks.s
Attend to stakeholders’ objectives – not clearly specified. (waste if get the wrong stakeholders – and waste if get unclear objectives) Generic value stream – enables you to do a value stream analysis in hours instead of days. This can be the basis for creating an improvement backlog. A few key, universal practices How will I know I’ve done that (when given a requirement) Do fill-kitting MVPs (a la Eric Ries) and Minimum Business Increments Using MVPs as Eric Ries suggests How to work with people who don’t seem to get it. The Analysis Matrix – doing analysis in high variability domains. Attending to the Customer Journey UX: Customer vs from the system perspective Effective shared services Amplio Team Estimation. This board has links to a chapter on this and a video. How to do a Pareto-style mapping of value streams to get a quick understanding of the improvements we need(10:30). This is a technique to separate what must be done from what would be good to be done. It enables focusing on the first step in creating a product.
Imagine you are a nuclear submarine captain that is about to take control of the Navy's best ships with the best crew. Shortly before taking command you are given new orders to take control of a different submarine with low company morale, high levels of disengagement, and a turnover rate [...]
Mickael Ruau's insight:
What you will learn in this episode
“Ladder of leadership”– Re-defining decisions in an organizational framework
What is driving companies to rethink their management models?
Why building decision making capacity in your organization is important?
How clarity helps to build a unifying workforce? How to achieve “greatness” as a mechanism?
Trust and Competence – How do you differentiate?
How "Smart Hierarchy" will change the way companies operate and why "Dumb Hierarchy" can kill your organization?
How leaders are going to change the work environment in the future?
To get content containing either thought or leadership enter:
To get content containing both thought and leadership enter:
To get content containing the expression thought leadership enter:
You can enter several keywords and you can refine them whenever you want. Our suggestion engine uses more signals but entering a few keywords here will rapidly give you great content to curate.
Your new post is loading...
Scoop.it!
![VSM : 9 étapes pour cartographier les flux en lean management [2022] • | Devops for Growth | Scoop.it](https://img.scoop.it/GaLlIysiTABli69dTcfYNjl72eJkfbmt4t8yenImKBVvK0kTmF0xjctABnaLJIm9)
