Avec le baptême, ce mercredi, de son premier paquebot à voile, un petit bijou de technologie conçu par les Chantiers de l'Atlantique, la marque Orient Express, codétenue par Accor, LVMH (propriétaire des « Echos ») et la société d'investissement suisse Millennium Invest, confirme son flamboyant retour dans l'univers du voyage de luxe.
Le luxe étant une affaire de détails, on peut relever que sa renaissance est intervenue, un an auparavant, à Rome, avec l'inauguration de la première unité d'une « collection » hôtelière de prestige - la seconde venant d'ouvrir (le 30 mars) dans un palais vénitien - et le voyage inaugural du train La Dolce Vita Orient Express. Le « nouvel » Orient Express s'ancre ainsi dans le monde du voyage et le luxe d'aujourd'hui, tout en revisitant le passé.
L'histoire de ce mythe du rail européen commence le 4 octobre 1883 avec la première liaison Paris-Istanbul de la Compagnie Internationale des Wagons-Lits, créée en 1876 par l'ingénieur belge Georges Nagelmackers (ce dernier avait découvert, quelques années plus tôt, le charme des trains couchettes Pullman aux Etats-Unis).

Seconde vie
Cent ans plus tard, la SNCF rachète la marque Orient-Express après l'arrêt des liaisons directes pour Istanbul. Si en 2013, l'entreprise publique affirme sa volonté de lui offrir une seconde vie, celle-ci doit beaucoup à la vista du PDG d'Accor, Sébastien Bazin, soucieux d'installer résolument son groupe dans l'hôtellerie très haut de gamme. En octobre 2017, Accor prend donc 50 % d'Orient Express dans le cadre d'un partenariat avec la SNCF visant d'abord à développer une enseigne hôtelière, les sept voitures historiques restant à la main et exploitées par la société nationale « dans le cadre de voyages et de manifestations privées ».
En 2022, Accor est seul à bord mais a appuyé sur l'accélérateur à la fin 2021, à la faveur d'une alliance avec le groupe italien Arsenale, actif dans l'hospitalité de luxe. Le rapprochement vise non seulement à développer cette collection d'hôtels déjà annoncée mais qui va, cette fois-ci, se concrétiser avec un premier établissement à ouvrir à Rome, mais aussi lancer une nouvelle compagnie ferroviaire, La Dolce Vita Orient Express , aux prestations 5 étoiles.

« Tout a démarré à partir d'une intuition personnelle : faire renaître le train Orient Express en Italie, en redonnant vie à des wagons historiques que nous avons achetés et restaurés. Lorsque j'ai rencontré Sébastien Bazin à Paris en 2020, nous avons décidé d'associer cette ambition ferroviaire à un projet hôtelier cohérent, afin de relancer la marque Orient Express dans toutes ses dimensions », se rappelle Paolo Barletta, le PDG d'Arsenale, qui a structuré un modèle combinant trains et hôtels, autour d'actifs qu'il conçoit, détient et exploite.

En janvier 2023, le projet Orient Express prend une nouvelle et troisième dimension avec l'annonce de sa déclinaison dans la croisière en occupant une niche de ce marché toujours plus segmenté : Orient Express a vocation à combiner l'ultra luxe - logique - mais aussi technologie et environnement avec un concept de petit paquebot à voile. Une croisière intimiste pour une clientèle fortunée. Désormais, la compétition entre les groupes hôteliers, ancrés dans le luxe, se déroule aussi sur l'eau, Ritz-Carlton (groupe Marriott International) et Four Seasons ayant, pour leur part, misé sur les yachts.

Partenariat retentissant
Le dernier temps fort de la renaissance d'Orient Express intervient en juin 2024 avec la conclusion d'un partenariat stratégique et financier entre Accor et LVMH. Partenariat d'autant plus retentissant que le numéro un mondial du luxe est aussi un concurrent du champion français de l'hôtellerie. Car non seulement LVMH nourrit de plus en plus d'ambitions dans l'hôtellerie haut de gamme et ultraluxe, mais l'acquisition du groupe Belmond (en 2018-2019) a à la fois étoffé son parc et l'a installé dans les domaines de la croisière fluviale et des trains touristiques…
Le rapprochement a aussi la saveur de retrouvailles de vieux amis : Belmond a longtemps pu utiliser le nom d'Orient Express - s'appelant alors Orient-Express Hotels Ltd - avant que la SNCF reprenne la marque en direct en 2014, l'opérateur conservant toutefois pour 75 ans le droit de continuer à exploiter la ligne Londres-Paris-Istanbul sous l'appellation « Venise Simplon Orient Express » avec ses voitures historiques.

Depuis 2024, le retour au premier plan d'Orient Express s'accélère. Alors que les Chantiers de l'Atlantique ont été mobilisés pour deux petits paquebots à voile - après le baptême du premier, le second, mise à flot le 17 avril, est en cours d'armement -, cinq nouveaux hôtels, s'ajoutant à deux en exploitation, sont ainsi prévus dans son programme de développement projeté à la fin 2025, selon le dernier rapport annuel d'Accor. Interrogé, Orient Express n'ajoute pas de précisions quant aux destinations de ses futurs établissements. En outre, est en préparation, dans le voyage ferroviaire, un Orient Express Paris Istanbul en vue d'un lancement en 2027.

Christophe Palierse, avec Rachel Cotte

Coup de tonnerre dans le marché français des « cars Macron », libéralisé depuis un peu plus de dix ans. BlaBlaCar jette l'éponge dans son activité d'autocars longue distance à petits prix, faute de pouvoir rentabiliser cette activité, où la célèbre licorne évoluait depuis 2019. Une décision qui va laisser quasiment seul sur le marché hexagonal FlixBus, son seul réel concurrent direct.
« BlaBlaCar a annoncé un projet de cessation de son activité d'opérateur de bus en France exploité sous la marque BlaBlaCar Bus. Ce projet répond aux difficultés économiques structurelles que connaît BlaBlaCar sur cette activité », a fait savoir la société, confirmant une information dévoilée au préalable par le site spécialisé Mobily-Cités. Cette source évoque un arrêt définitif à compter du 4 janvier 2027.

« Pertes d'exploitation récurrentes et importantes »
L'entreprise fondée par Frédéric Mazzella dès 2006 a enclenché un processus d'information-consultation auprès de son CSE, l'arrêt de ce métier devant affecter environ 40 salariés sur un total de 800. Son modèle économique repose, comme celui de l'allemand FlixBus, sur une kyrielle de sous-traitants, des opérateurs d'autocars qui sont rémunérés par contrat, indépendamment des remplissages des véhicules.
Les effectifs de la maison mère ne sont donc pas des conducteurs mais sont surtout des spécialistes du back-office, de la construction du réseau (villes desservies, fréquences…), des contrats commerciaux et de la partie technologique de la plateforme de réservation.
Au total, BlaBlaCar est présent dans 15 pays européens, dessert plus de 300 villes et transporte annuellement quelque 6 millions de passagers, grâce aux autocars de plus de 6.000 opérateurs partenaires. Il était entré sur ce marché en rachetant en 2019, juste avant la crise sanitaire, l'ancienne division Ouibus, qui faisait auparavant partie du groupe SNCF.

La société parisienne supporte ainsi directement l'intégralité du risque économique lié à cette activité, même si les véhicules ne sont pas inscrits à son bilan. « Cette activité d'opérateur de bus, éloignée du coeur de l'expertise technologique de l'entreprise, génère des pertes d'exploitation récurrentes et importantes, reconnaît BlaBlaCar. Malgré les nombreux efforts engagés pour optimiser les résultats, il n'existe pas de perspectives d'amélioration du fait d'un déséquilibre persistant entre les coûts d'exploitation croissants et les réalités d'un marché très concurrentiel. »

Difficultés structurelles
Régulièrement, l'Autorité de régulation des transports (ART) se félicite du développement de ce marché interurbain créé par la « loi Macron » d'août 2015, qui offre une alternative à la voiture sur des paires de villes souvent mal desservies par le train. Mais les difficultés structurelles qui avaient poussé la SNCF à abandonner cette diversification hors du rail persistent.
Malgré un marché total qui dépasse les 18 millions de passagers annuels (avec les liaisons européennes), le schéma national n'a jamais dépassé le cadre du duopole, en raison de la concurrence d'autres modes de transport : FlixBus et BlaBlaCar représentent à eux deux 94 % des clients transportés. D'autre part, les revenus unitaires ne sont pas ceux du TGV de la SNCF. Dans les cars longue distance, la recette moyenne par passager aux 100 kilomètres ne dépasse pas 6 euros, et a tendance à diminuer ces dernières années, selon l'ART.
Pour l'ensemble des sous-traitants autocaristes, cette décision surprise, annoncée à la veille des grands ponts de printemps ouvrant la haute saison, va créer un profond malaise. Lequel s'ajoute à l'envolée des prix du carburant depuis sept semaines.

Selon Jean-Sébastien Barrault, président de la Fédération nationale des transports de voyageurs mentionné par Mobily-Cités, « c'est un choc d'une brutalité énorme ». Des opérateurs ont récemment signé des contrats avec BlaBlaCar Bus, voire commandé des cars spécialement dédiés à cette activité. « Certains transporteurs ont dû s'engager avec eux, signer des contrats, voire acheter des véhicules, pour au final, deux mois après, se retrouver le bec dans l'eau », dénonce le représentant de la profession. 

Denis Fainsilber

Réalisé en moins de deux heures avec des chaussures pesant moins de 100 grammes, le marathon de Londres, qui s'est couru ce dimanche matin, était, à peine achevé, déjà inscrit dans les annales de la discipline mais aussi du « sport business »…
Vainqueur de la précédente édition, le Kényan Sabastian Sawe a non seulement conservé sa couronne mais est entré dans la légende de sa discipline - et même du sport - en tant que tout premier homme à parcourir les 42,195 kilomètres sous les deux heures, bouclant le parcours en 1 h 59 min et 30 s. Tout premier, parce que Sawe a précédé de 11 secondes le deuxième coureur à l'arrivée, l'Ethiopien Yomif Kejelcha. Lequel a, lui aussi, propulsé l'ancien record de 2 h 00 min et 28 s dans les oubliettes.

Barre symbolique
Les deux marathoniens ont réalisé leur exploit en portant un nouveau modèle de chaussures révolutionnaire, officiellement présenté deux jours avant la course par Adidas : Adizero Adios Pro Evo 3. Fruit de trois ans de recherches, testé notamment dans des « camps » d'altitude au Kenya et en Ethiopie, ce modèle franchit, lui aussi, une barre symbolique : c'est la première chaussure de compétition à peser moins de 100 grammes (97 grammes précisément), soit un gain de 30 % par rapport à la version précédente.
Pour ce faire, l'équipementier sportif allemand a conçu un système en carbone intégré au coeur de la mousse de la chaussure, explique la presse spécialisée, une mousse elle-même allégée de quasiment 50 %.
Et Adidas a d'autant plus fait carton plein ce dimanche que l'Ethiopienne Tigist Assefa, portant elle aussi le nouveau modèle ultraléger de la marque aux trois bandes, s'est imposée pour la deuxième année consécutive chez les femmes, en améliorant son propre record du monde sur une course exclusivement féminine, avec un temps de 2 h 15 min 41 s.
Ces succès sont bien plus que sportifs et médiatiques, alors que la pratique de la course à pied est devenue un phénomène sociétal, notamment dans ses modes semi-marathon et marathon. Avec 58.853 participants, le dernier marathon de Paris en a d'ailleurs à nouveau témoigné.

L'enjeu du Mondial de foot
Car pour le géant allemand de l'équipement sportif (24,8 milliards d'euros de ventes nettes l'an dernier), la bagarre est rude aussi dans le « running ». Il doit affronter ses concurrents traditionnels Nike, Puma ou Asics, mais aussi des marques spécialisées qui sont montées en flèche ces dernières années avec le développement de la pratique, comme Mizuno, Saucony, Hoka One One ou encore Brooks.
Ce dimanche londonien est d'autant plus bienvenu pour Adidas que le groupe n'a pas emballé les investisseurs lors de la publication de ses comptes pour 2025, en dépit de performances commerciales et de résultats en hausse. La firme allemande a même promis par avance de la croissance pour 2026, 2027 et 2028. « La forte croissance structurelle de l'industrie des articles de sport continue d'être très prometteuse pour Adidas », a commenté le groupe dans un communiqué.

A 77 ans, la vénérable entreprise d'Herzogenaurach se porte manifestement comme un charme. Son patron norvégien Björn Gulden, débauché en 2022 chez Puma - il occupait le même poste chez le concurrent allemand ! -, l'a bien requinquée depuis début 2023. Et bien plus encore que le marathon de Londres, la prochaine Coupe du monde de football, qui se déroulera en juin et juillet aux Etats-Unis, au Mexique et au Canada, sera pour Adidas un terrain de jeu à fort enjeu économique.

Christophe Palierse

Benoît Heilbrunn est philosophe et codirige l’observatoire "Marques, imaginaires de la consommation et politique" au sein de la fondation Jean-Jaurès. Pour lui, les marques sont aujourd'hui en crise, par manque de créativité, mais aussi par manque de choix : elles veulent tout dire.

INfluencia : En 2025, plus de 92 % des Français estimaient que les marques pourraient disparaître sans que cela ne les affecte1. Comment expliquez-vous ce paradoxe ?

Benoît Heilbrunn : Je pense que cette question est un très bon appât médiatique, mais qu’elle repose sur un contresens profond. Elle suppose que les marques seraient des objets isolables, optionnels, dont nous pourrions nous passer.

Or, les marques sont aujourd’hui pour nous ce que l’eau est pour les poissons : un milieu. Nous vivons dedans sans plus les voir. Elles organisent nos usages, nos repères, nos comparaisons, nos arbitrages, nos environnements visuels et numériques.

Si nous avons le sentiment qu’elles pourraient disparaître sans effet, ce n’est donc pas parce qu’elles seraient devenues insignifiantes, mais parce qu’elles sont devenues invisibles à mesure même de leur importance croissante dans nos existences. Elles fonctionnent comme des infrastructures ordinaires de notre quotidien, que l’on ne remarque pas tant qu’elles fonctionnent, un peu comme un réfrigérateur, dont on prend vraiment conscience le jour où il tombe en panne.

Le résultat ultra majoritaire du sondage me semble d’ailleurs révéler un déni : celui de notre propre assujettissement. Dire « je pourrais me passer des marques », c’est aussi une manière d’affirmer son libre-arbitre face au marketing, de se rassurer en se disant que l’on n’est pas dupe. Personne n’aime se reconnaître dépendant de marques – ces choses réputées superficielles – alors même qu’elles structurent aujourd’hui en profondeur nos existences.

IN Pourquoi, malgré la multiplication des marques et des canaux, les consommateurs perçoivent-ils de moins en moins de différences entre elles ?

BH : Parce que la multiplication n’a pas produit de la diversité mais de la convergence. Les marques évoluent dans les mêmes écosystèmes techniques, obéissent aux mêmes indicateurs de performance, utilisent les mêmes plateformes, les mêmes formats, les mêmes ficelles narratives.

À force d’optimiser ce qui marche, elles se rapprochent mécaniquement les unes des autres. Nous sommes aussi entrés dans un régime de saturation. Quand tout est présent en permanence, quand tout parle tout le temps, la distinction réelle devient cognitivement impossible. La différence existe peut-être objectivement, mais elle n’est plus perceptible. Le problème n’est donc pas tant l’absence des différences que leur étouffement par le bruit ambiant.

IN : Quels facteurs selon vous auraient accéléré cette crise de différenciation ?

BH On cite souvent les plateformes, les algorithmes, la pression économique. Tout cela joue un rôle.
Mais on oublie un facteur décisif, plus dérangeant : l’appauvrissement intellectuel et culturel de ceux qui pilotent les marques. La majorité des décideurs marketing (chez les annonceurs comme en agence) sont formés dans les mêmes écoles de commerce, avec des programmes homogènes, nourris aux mêmes manuels prescriptifs et intellectuellement pauvres. Ils sont très compétents pour optimiser, piloter des indicateurs, comparer des performances… Beaucoup moins pour imaginer.

D’ailleurs, on les forme surtout à ne plus imaginer. Surtout, ils ne lisent plus. Ou très peu. Ils se contentent de feuilleter des slides ou de scroller des post LinkedIn, mais ne lisent plus guère de livres d’histoire ou de sciences sociales, sans parler de littérature.

Or, l’imagination ne naît pas de la répétition mais du frottement avec des mondes étrangers qui nous plongent dans l’inconfort. Cette homogénéité produit mécaniquement des marques qui se ressemblent.

La crise de différenciation est d’abord une crise de l’imagination collective. L’enthousiasme quasi réflexe pour l’intelligence artificielle s’inscrit dans ce contexte : elle arrive au moment précis où notre capacité imaginative s’affaisse.

Pourtant, l’IA a peut-être de nombreuses qualités, mais certainement pas celle d’imaginer ; elle recombine ce qui existe, reproduit le médiocre puisqu’elle ne peut proposer que la moyenne de ce qu’elle trouve, à savoir une synthèse du déjà-là et une recombinaison du déjà-dit.

IN : Quels sont les risques concrets pour les marques ?

BH : Le premier risque est la substituabilité. Elles entrent dans une logique purement fonctionnelle : prix, disponibilité, promotion, livraison. Elles perdent toute capacité à justifier une valeur symbolique et donc premium. Le second risque est la dépendance aux canaux. Si une marque n’existe plus dans l’esprit, elle doit acheter en permanence de la visibilité pour exister et devient prisonnière des plateformes et de leurs règles.

IN : Comment cette crise impacte-t-elle la fidélisation et la valeur perçue des marques ?

BH : Il faut déconstruire ce mythe de la fidélité érigé par le marketing. Non pas parce que les consommateurs seraient devenus cyniques ou infidèles, mais parce que la majorité de nos achats ne relèvent pas d’un attachement symbolique profond, mais de routines.

Nous achetons par habitude, par inertie, et parce que bien souvent il n’y a pas de meilleure alternative visible. Le marketing entretient volontairement cette confusion en assimilant fidélité et rétention. Or, la première suppose du temps, de la mémoire, des rites, des médiations ; la seconde se calcule, s’optimise.

On parle de relation, mais on ne fait que gérer des boucles transactionnelles. On parle d’attachement, mais on ne fait que promettre des récompenses. Ce glissement a vidé la fidélité de sa substance symbolique pour en faire un indicateur de performance. Dans ce régime, la valeur perçue de la marque se transforme profondément. Elle n’est plus liée à ce que la marque représente, mais à ce qu’elle rend immédiatement : points, cashback, livraison offerte, mois gratuit, etc.

Le marché a intégré la logique du don/contre-don décrite par l’anthropologue Marcel Mauss, mais en la privant de ce qui faisait sa force : l’intervalle. Là où le don tissait du lien par une dette différée, le marketing a automatisé le contre-don instantané en érigeant la norme d’un don sans délai et sans lien. Cette mécanique produit un effet paradoxal. Plus on récompense, plus on banalise la récompense. Plus on incite, plus on forme des consommateurs experts en arbitrage, capables de passer d’un programme à l’autre, d’une marque à l’autre, au gré des avantages.

On encourage ainsi une logique opportuniste et réversible. La crise de différenciation accentue encore le phénomène. Quand les marques se ressemblent, quand les récits sont interchangeables, quand l’expérience est globalement homogène, il ne reste plus que la logistique et l’incitation pour retenir le client. Mais cette rétention n’a rien d’une fidélité : elle est fragile, coûteuse, dépendante des plateformes et des promotions. La marque devient juste une commodité un peu mieux huilée que les autres.

IN : Alors, storytelling, expérience client, innovation… Ce sont encore des leviers efficaces ?

BH : Ces trois notions sont aujourd’hui tellement galvaudées qu’elles fonctionnent souvent comme des mots « paravents ». L’expérience est le plus souvent réduite à de l’ergonomie : moins de friction, plus de fluidité. Or, une vraie expérience suppose une co-construction de la valeur avec le client, donc de l’incertitude et de la durée. Peu de marques l’acceptent réellement.

Le storytelling s’est quant à lui transformé en clapotis narratif : des micro-énoncés lisses, sans tension, sans renoncement. Bref, des récits sans intrigue. Les marques parlent beaucoup, mais ne racontent plus rien. C’est pourquoi il faut revenir au storymaking, c’est-à-dire la capacité des marques à fabriquer des vraies narrations et donc de la dramaturgie.

Quant à l’innovation, elle n’est différenciante que lorsqu’elle crée un écart réel. Or, ne confond-on pas aujourd’hui massivement innovation et nouveauté ? Ajouter une fonctionnalité, lancer une variante ou adopter la dernière technologie disponible ne transforme ni l’usage, ni le rapport au temps, ni la valeur perçue.

Cette confusion alimente un bluff technologique : la technologie sert de preuve symbolique sans effet durable pour les publics. Dans un environnement saturé, cette course à la nouveauté produit l’effet inverse de celui recherché : plus il y a de nouveautés, moins il y a de différence mémorable et plus la banalisation s’accélère…

IN : …Et plus les marques peinent à incarner un sens fort.

BH : Si tant de marques peinent aujourd’hui à produire du sens, ce n’est pas seulement par maladresse stratégique ou par déficit de créativité. C’est plus fondamentalement parce que celles et ceux qui les incarnent manquent souvent de courage. Car le sens, au sens fort, n’est jamais consensuel. Il suppose des choix, et tout choix implique une ligne de partage, un renoncement assumé.

Or, nous évoluons dans une société paradoxale qui fabrique simultanément du consensus et de la polarisation. D’un côté, un lissage généralisé des discours, une obsession de l’acceptabilité, de la bienveillance déclarative, de l’inclusivité incantatoire.

De l’autre, des affrontements symboliques violents, des prises de position radicalisées, souvent détachées de toute responsabilité institutionnelle. Entre ces deux pôles, les marques choisissent la pente la plus douce : ne froisser personne, ne risquer aucune disgrâce réputationnelle. À force de vouloir être aimables, elles deviennent insignifiantes. Et en voulant parler à tous, elles ne s’adressent plus à personne. Elles se contentent souvent d’empiler les valeurs (authenticité, responsabilité, impact, diversité, engagement) à la manière de certificats de bonne conduite (neutralité, dépolitisation, conflictualité réelle bannie).

Or, le sens ne naît pas de l’accumulation de mots justes, il naît d’arbitrages concrets, visibles, parfois coûteux. Il se reconnaît moins à ce qu’une marque affirme qu’à ce qu’elle accepte de ne pas faire, de ne pas dire, de ne pas viser. En cherchant à occuper tous les espaces, les marques renoncent à toute inscription. Elles flottent. Elles se rendent omniprésentes et interchangeables. Le sens, pourtant, ne se décrète pas, il s’incarne et suppose des choix assumés, donc une limite. Parce que sans limite, il n’y a ni identité, ni parole, ni responsabilité, seulement un bruit de fond moralement acceptable et culturellement stérile.

IN : Dans ce contexte, l’influence appauvrit-elle l’épaisseur symbolique des marques ?

BH : Oui, lorsque l’influence est pensée comme volume. L’influence industrielle homogénéise, banalise, dilue. Le philosophe Cornelius Castoriadis parlait d’une montée de l’insignifiance2 pour exprimer la prolifération des signes faibles. L’influence de masse participe pleinement de ce régime.

IN : Ainsi du succès de Shein, mais est-il durable ?

BH Shein n’est pas une marque-récit, mais une machine à flux. Sa promesse n’est pas le style, mais une « découverte » continue. Elle est parfaitement alignée avec les usages des jeunes générations. Cette singularité est puissante dans un régime d’attention, mais fragile face aux exigences de durabilité et de régulation.

IN : Justement, cette crise de sens joue-t-elle face aux jeunes générations ?

BH : Je me méfie des explications générationnelles, dont le pouvoir explicatif n’excède guère, à mon sens, celui de l’astrologie. Reste un constat partagé : la loyauté ne constitue plus un horizon structurant pour ceux que l’on désigne comme « les jeunes ». Directeurs marketing et responsables convergent sur ce point : les relations des jeunes aux marques ou entreprises qui les emploient, et plus largement aux institutions, sont devenues situées, réversibles, instrumentales. Ils appliquent aux marques ce qui leur a été inculqué ailleurs : mobilité, optimisation, désengagement affectif.

IN : On se demande finalement si la crise des marques est à résoudre ou juste le signe d’un modèle en fin de cycle.

BH : Les deux. Ce qui vacille aujourd’hui, ce n’est pas seulement la performance ou l’efficacité des marques (parts de marché, préférence, attribution, considération), mais l’imaginaire même de la marque tel qu’il s’est construit au xxᵉ siècle ; l’idée même que la marque puisse être, durablement, un récit auquel on adhère, une promesse à laquelle on croit, une personnalité à laquelle on s’attache, voire un monde dans lequel on se projette.

La crise des marques est souvent abordée comme un problème à résoudre, celui d’un déficit de désir, de confiance ou de performance. On convoque alors les bons remèdes : le sens, l’engagement, le purpose… Cet imaginaire vacillant est ce qui s’est construit dans un contexte historique précis que je peux résumer ainsi : médias de masse, rareté relative de l’offre, temporalités lentes, fidélités intergénérationnelles, montée de la consommation comme langage social.

Autrement dit : un âge où la marque pouvait fonctionner comme une institution éducatrice des goûts et productrice de repères. Or, nous entrons dans un environnement où tout ce qui soutenait ce pouvoir symbolique se défait. Nous vivons de surabondance, comparateurs, plateformes, transparence forcée, scandales récurrents, soupçon généralisé, accélération des modes, fragmentation des publics. La marque n’est plus le grand stabilisateur mais un discours de plus quand ce n’est pas un discours de trop.

Dans ce contexte, certaines marques peuvent retrouver de la force en arrêtant de surjouer le sens et en prouvant davantage. Mais il y a aussi quelque chose de plus profond qui n’est autre qu’un déplacement de fonction.

Beaucoup de marques vont perdre leur fonction mythique pour devenir de simples infrastructures. Une marque-infrastructure, c’est une marque qui se contente de réduire la friction de garantir un standard et s’intègre aux routines. Dans de nombreux secteurs, c’est probablement la trajectoire la plus réaliste : moins de romantisme, plus de robustesse. C’est en somme la généralisation du « zéro blabla zéro tracas ».

D’autres, plus rares, conserveront un statut symbolique. Non parce qu’elles auront trouvé le bon slogan, mais parce qu’elles auront une épaisseur historique, une esthétique propre, une contribution culturelle réelle. Celles-là ne parleront pas à tout le monde. Elles dureront précisément parce qu’elles n’essaieront pas de plaire à tous.

La crise des marques n’est donc pas seulement une panne de désir. C’est un changement de régime. Le temps où chaque marque pouvait se rêver à la fois religion portative, amie intime et conscience morale touche sans doute à sa fin. La plupart redeviendront ce qu’elles n’auraient jamais dû cesser d’être : des outils. Et après tout, pourquoi pas.

Mais ce mouvement ne signe pas la disparition du symbolique. Il en relève le prix. Seules quelques marques compteront encore : celles qui accepteront de se battre pour les imaginaires, non pour les coloniser ni les saturer, mais pour les façonner et les servir avec justesse.

Des marques capables de produire du sens sans le proclamer, de laisser une trace sans organiser la captation. Des marques qui renonceront à se prendre pour le lien social et accepteront, plus modestement, d’y contribuer. C’est là que se jouera, demain, leur légitimité et sans doute leur droit à durer.

1. Étude Meaningful Brands 2025-2026, menée par Havas sur 25 marchés et auprès de 232 marques pour mesurer l’attachement des Français aux marques selon leurs « avantages » personnels, fonctionnels et collectifs.
2. Cornelius Castoriadis, La montée de l’insignifiance – Les carrefours du labyrinthe tome 4 sur 6, Paris, Seuil, 1998.

Sur les quais de Saint-Nazaire, un géant aux allures de palace flottant s'apprête à prendre le large. Cent quarante ans après le lancement de ses premiers trains de luxe, la marque Orient Express a baptisé mercredi l'« Orient Express Corinthian ». Présenté comme le plus grand voilier au monde, le yacht de 220 mètres construit aux Chantiers de l'Atlantique est le premier navire d'Orient Express Sailing Yachts, filiale du groupe hôtelier Accor et de LVMH (propriétaire des « Echos »).
Estimé à plusieurs centaines de millions d'euros, il est le fruit de trois années de travail intensif ayant mobilisé de nombreux ingénieurs et artisans d'art autour d'un projet hors norme. La direction artistique a été confiée à l'architecte Maxime d'Angeac, déjà à l'origine de l'architecture intérieure du nouveau train Orient Express, qui reliera Paris à Istanbul.

Codes de l'hôtellerie de luxe
« C'est un projet parti de rien, nous avons pu nous adosser au savoir-faire des Chantiers de l'Atlantique qui est absolument monstrueux, avec des compétences dans tous les domaines, une maîtrise du temps, de la technique, des contraintes de poids », a salué l'architecte lors d'une visite de presse mardi.
De longs couloirs tapissés de motifs géométriques colorés desservent les 54 cabines, dotées de grandes baies vitrées ou de terrasses privatives. Les suites, dont la surface varie de 45 à 230 m2, rendent hommage à l'Art Déco à travers l'utilisation de matériaux nobles comme le bois, le cuir et le marbre pour les salles de bains. Chacune inclut un service de majordome.
Le navire abrite cinq restaurants et salles à manger privatives, sous la direction du chef multi-étoilé Yannick Alléno. De nombreux services sont disponibles à bord : spa, studio d'enregistrement, salle de jeux et plusieurs bars, dont un speakeasy d'inspiration années 1930.
L'ambition est claire : appliquer les codes de l'hôtellerie de luxe à la croisière. « On s'adresse à une clientèle aisée qui a accès au luxe, et a horreur des contraintes imposées. L'offre que l'on propose ici retire la contrainte des transferts, c'est ça l'origine du projet : apporter le produit au client, faire l'hôtel le plus mobile au monde », a résumé Sébastien Bazin, PDG du groupe Accor.

Plusieurs demandes de privatisation
Selon Philippe Hetland-Brault, président d'Orient Express Sailing Yachts, un engouement se manifeste déjà pour la privatisation de l'intégralité du bateau, de la part de familles désireuses de célébrer un événement, comme un mariage, ou d'entreprises. « On risque d'être surpris par l'appétit à privatiser, nous avons déjà plusieurs demandes », a-t-il souligné. Le coût d'une privatisation à la semaine avoisine les 6 millions d'euros.
Le navire appareillera de Saint-Nazaire début mai pour rejoindre la Côte d'Azur, avant d'entamer sa saison inaugurale en Méditerranée. En octobre, l'« Orient Express Corinthian » ouvrira la saison des croisières caribéennes avec une traversée de l'Atlantique de 14 nuits, de Lisbonne à la Barbade. Pour une suite panoramique de deux personnes, il faudra par compter environ 17.000 euros pour trois nuits de Marseille à Rome.

Ce projet ultra haut de gamme s'inscrit dans la stratégie de relance et de repositionnement d'Orient Express, aussi active dans l'hôtellerie et les croisières ferroviaires de luxe. Accor a conclu en 2024 un partenariat stratégique avec le groupe LVMH en vue d'accélérer le développement de la marque. Un deuxième voilier, l'« Orient Express Olympian », est d'ores et déjà en construction sur les Chantiers de l'Atlantique. Sa livraison est prévue au printemps 2027.

Le Groupe Rocher, spécialiste des cosmétiques naturels, s’associe à Dassault Systèmes pour transformer la formulation cosmétique grâce à la technologie du jumeau virtuel. Dassault Systèmes créera des jumeaux virtuels afin qu’ils simulent et prédisent l’interaction d’ingrédients actifs avec la peau, et optimisent la conception de nouvelles formulations.

La Direction Scientifique du Groupe Rocher sera guidée par les jumeaux virtuels qui combinent l’IA générative, la modélisation 3D et des simulations. Ces simulations doivent accompagner Rocher dans ses différentes étapes de formulation, et permettre de réduire le délai de mise sur le marché de 20%. 
Le groupe Rocher est une entreprise familiale qui s’inscrit dans une tradition du développement de produits de beauté et de bien-être naturels, portée par les marques Yves Rocher, Dr Pierre Ricaud, Sabon et Arbonne. Le groupe emploie 200 scientifiques qui explorent le potentiel des plantes sur la peau et les cheveux.

Une trentaine d’essais en laboratoire pour trouver la bonne formulation
Aujourd’hui, il faut en moyenne une trentaine d’essais en laboratoire pour trouver la bonne formulation. Un rythme que le groupe Rocher veut accélérer grâce à la collaboration avec Dassault Systèmes, tout en obtenant de meilleurs résultats d’efficacité. Cette nouvelle approche technologique combine intelligence artificielle générative, la modélisation chimique et la simulation prédictive.
« L’expertise de Dassault Systèmes en matière de jumeaux virtuels et d’intelligence artificielle va nous permettre de mieux prédire l’efficacité de nos principes actifs, en moins de temps » estime Véronique Schwartz-Boishu, Directrice Scientifique du Groupe Rocher.

Modélisation des ingrédients actifs du groupe Rocher

Dassault Systèmes va modéliser les ingrédients actifs propriétaires du groupe Rocher dans le cadre de son offre Virtual Twin as a Service sur sa plateforme 3DEXPERIENCE. Le groupe Rocher pourra analyser les données issues des interactions, tester la pénétration cutanée, simuler et renforcer l’efficacité d’une formulation avec une précision accrue en amont du processus de développement.
La collaboration entre Dassault Systèmes et le Groupe Rocher portera dans un premier temps sur la ficoïde glaciale, avant de s’étendre progressivement à d’autres ingrédients actifs. La ficoïde glaciale est connue pour sa capacité à s’adapter à des conditions extrêmes ; ses propriétés ont déjà inspiré le Groupe Rocher dans le développement de sa gamme de soin anti-âge Yves Rocher Lift Pro Collagène.

9 000 personnes dans le monde
Fondé en 1959 à La Gacilly (Bretagne), le Groupe Rocher est un acteur français des cosmétiques. Le groupe développe quatre marques complémentaires — Yves Rocher, Dr Pierre Ricaud, Sabon et Arbonne — et emploie 9 000 personnes dans le monde.

Jeudi 16 avril. La nuit tombe sur la capitale. Mais c'est un jour nouveau qui se lève sur le secteur des télécoms français. Altice France a accepté l'offre proposée par Orange, Bouygues Telecom et Iliad, réunis en consortium, un attelage inédit monté pour racheter SFR.
Ni cérémonie ni champagne, comme il aurait été d'usage dix ans plus tôt. Le Covid et sa dématérialisation sont passés par là et tout se fait à distance sur DocuSign. Qu'importe, cela reste un exploit pour les télécoms, le M&A et le capitalisme français : les deux parties entrent en négociations exclusives après avoir topé pour 20,35 milliards d'euros.
Quatorze ans après l'irruption de Free dans le mobile, douze ans après le rachat de SFR par Patrick Drahi, dix ans quasiment jour pour jour après l'échec de l'opération « Jardiland » devant mener au rachat de Bouygues Telecom par Orange, enfin les télécoms français peuvent espérer repasser de quatre à trois. Dire que le marché aurait pu, un temps, être consolidé par Patrick Drahi qui, un an après avoir avalé SFR, proposa jusqu'à 11 milliards à Bouygues Telecom.

« Tout le monde est gagnant »
Jeudi soir, dans les états-majors parisiens des télécoms, « il n'y avait que des gens heureux », témoigne une source proche des discussions. « Tout le monde est gagnant dans l'affaire. »
Quant au discret personnage central de cet opéra baroque ? « Patrick était à Tel-Aviv pendant toute cette période, bloqué par la guerre au Proche-Orient, raconte une source au fait des négociations. Il a donné son go à 16 heures, le communiqué était finalisé à 20 heures. » Alors que le soleil se couche, le milliardaire « appelle dans la foulée le consortium pour les féliciter ».
Le match avait trop duré et, de l'avis de tous, il était clairement entré dans les arrêts de jeu. Jusqu'à la dernière minute jeudi, rien n'était acquis. « Ça a failli péter deux fois, lâche un négociateur. Le communiqué annonçant la fin définitive des négociations était prêt depuis trois jours », poursuit ce dirigeant, qui pense désormais à l'encadrer… « C'était le roller coaster, des portes ont claqué », complète un autre.

La compagnie ferroviaire à grande vitesse Velvet, vient de dévoiler son premier train Avelia Horizon (Alstom). L’opérateur privé devrait relier Bordeaux, Nantes, Angers et Rennes à Paris dès 2028. 
Ce mercredi 22 avril, Velvet a baptisé son premier train à La Rochelle. Une étape « importante », pour cette compagnie privée fondée par Rachel Picard (ex-SNCF) et Tim Jackson (ex-RATP Dev), qui devrait lancer son premier service commercial en 2028. En détail, Velvet a commandé 12 trains Avelia Horizon auprès d’Alstom, dont la production a été lancée à l’été 2025.

« Ce baptême de notre premier train, au cœur de notre territoire, marque une étape importante pour Velvet, et nous sommes impatients d’accueillir nos premiers voyageurs en 2028 », a déclaré Rachel Picard, Présidente et co-fondatrice de Velvet. Mais il faudra faire preuve de patience pour espérer visiter l’intérieur de la rame et voyager à bord puisque des tests statiques doivent être effectués sur le site d’Alstom jusqu’à fin 2026, avant des essais dynamiques sur les rails en 2027.

« En parallèle, Alstom poursuivra la production des 11 autres trains à grande vitesse pour Velvet en vue du lancement commercial en 2028 », précise la compagnie. Concernant un potentiel retard de livraison, l’opérateur assure que les 12 rames Avelia Horizon devraient être livrées selon le calendrier prévu. Côté maintenance, Velvet confirme que LISEA, société concessionnaire de la LGV SEA, construit actuellement le premier atelier de maintenance ferroviaire indépendant situé à Marcheprime en Gironde et que la maintenance de ses rames s’y effectuera. 

A la conquête de l’Ouest 
Profitant de l’ouverture à la concurrence, Velvet a l’intention d’offrir 10 millions de places supplémentaires chaque année entre Bordeaux, Nantes, Angers, Rennes et Paris. En plus de défier SNCF Voyageurs, l’opérateur historique, Velvet se retrouvera en rivalité directe avec Le Train Voyage.
Cette compagnie co-fondée par Alain Getraud cible le marché de la grande vitesse sur les axes Bordeaux-Nantes, Bordeaux-Rennes, Paris-Rennes et Bordeaux-Paris. Avec un lancement prévu en 2029, l’entreprise a récemment conclu deux accords-cadres pour rouler sur la façade Atlantique. Elle s’est également positionnée sur un centre de maintenance au sud de Rennes afin de s’affranchir de sa dépendance au groupe SNCF.

TotalEnergies a semble-t-il cédé face à la pression politique. Mais à sa manière. En pleine polémique sur les « superprofits », à la suite de la publication d'excellents résultats mercredi, tirés par la guerre au Moyen-Orient et l'envolée des prix des produits pétroliers, l'énergéticien a accepté sans surprise de prolonger sa politique de plafonnement des prix à la pompe.
« Le niveau des plafonnements en vigueur depuis le 8 avril (essence à 1,99 euro par litre, diesel à 2,25 euros par litre) est maintenu pour le mois de mai », précise le pétrolier français dans un communiqué publié ce jeudi, où il affirme aussi qu'il « maintiendra sa politique de plafonnement des carburants en France tant que la crise au Moyen-Orient durera ».
Au début du conflit, le groupe avait décidé de plafonner les prix des carburants dans ses stations-service en France, avant de renouveler cette opération au mois d'avril, avec un plafond ajusté pour le diesel.

Opération spéciale
Le groupe annonce par ailleurs une « opération spéciale prix unique pour les ponts du 1er mai, du 8 mai et de l'Ascension ». Pendant ces trois week-ends prolongés, le prix de l'essence restera au même niveau mais celui du diesel bénéficiera d'une réduction, à 2,09 euros le litre dans toutes les stations-service du réseau TotalEnergies. Des opérations qui risquent de susciter l'ire des enseignes de la grande distribution.
Pour les clients ayant souscrit à ses offres de gaz et d'électricité, le prix du diesel restera plafonné à 1,99 euro du litre dans les stations du groupe pour « toute l'année 2026 », selon le groupe, qui précise que « 714.000 clients électricité et gaz ont demandé à bénéficier de l'avantage carburant ».
La semaine dernière, les prix moyens en France étaient de 1,98 euro le litre pour le SP95-E10, selon les données de la direction générale de l'énergie et du climat, tandis que le diesel coûtait 2,16 euros le litre en moyenne. L'offre de TotalEnergies paraît donc un peu moins avantageuse qu'au début de la guerre. Mais les prix à la pompe fluctuent rapidement. « En cas d'évolution favorable des cours internationaux, la compagnie s'engage à répercuter sans délai toute fluctuation à la baisse des cours du diesel et de l'essence », précise le groupe.

Nouvelle flambée à venir ?
Les regains de tension entre les Etats-Unis, qui menacent de prolonger le blocus des ports iraniens dans le golfe Persique, et l'Iran, ont provoqué une envolée des cours du baril de pétrole brut, à leur plus haut niveau depuis 2022. Les prix des carburants dans les stations-service françaises devraient donc bondir eux aussi, à moins que la situation géopolitique ne s'apaise. L'affluence dans les stations TotalEnergies n'est près de se démentir.
La publication d'excellents résultats par TotalEnergies ce mercredi a provoqué des réactions indignées dans la classe politique, notamment à gauche. Le premier secrétaire du parti socialiste Olivier Faure a dénoncé « l'indécence » de ces bénéfices, qui dépassaient les 5 milliards de dollars au premier trimestre. Le groupe socialiste a déposé une proposition de loi visant à taxer « de deux milliards » ces profits, quasi exclusivement réalisés à l'étranger.
De son côté, le Premier ministre a appelé TotalEnergies à « redistribuer d'une manière ou d'une autre » ces profits « exceptionnels ». Le gouvernement n'a pas exclu la possibilité de mettre en place une taxe sur les « superprofits », sans s'aventurer à expliquer comment cela fonctionnerait en pratique. Face à ces attaques, le groupe pétrolier s'est défendu en rappelant avoir mis en place une politique de plafonnement des prix « sans attendre qu'on nous le demande ». Une initiative saluée par Sébastien Lecornu, qui a estimé, jeudi, que ce maintien du plafonnement allait « dans le bon sens ».

Hortense Goulard

No extra steps. No forms. Just do the right thing – and you might win.

The results were striking, with FCB reporting a 34% increase in ticket sales.
And while the campaign’s impact was called into question, Cannes Lions, which awarded the idea the PR Grand Prix, cleared the agency of exaggeration. As with all real-world examples, many factors impact the success or otherwise of a campaign

Be certain about uncertainty
Lotteries work because we find uncertain rewards highly motivating. More motivating even than fixed rewards.
A nice demonstration of this comes from Nina Mazar at the University of Toronto and colleagues, in their 2015 study. The researchers tested a promotional tactic using a university vending machine, where customers were offered two ways to buy a snack:

a reduced, guaranteed price of $0.50 per item
the standard $0.75 price, with a one-in-three chance of getting the treat for free
Over time, of course, both options cost the same – three snacks would total $1.50 either way. But buyer behaviour didn’t follow this logic.
The researchers tracked purchasing under each condition, and the results were clear: 84 items were sold with the guaranteed $0.50 price; but 120 items were sold with the “chance to win” offer. That’s a 43% increase.
So, even though the financial value was identical, shoppers were significantly more drawn to the possibility of a free treat than a certain saving. Uncertain rewards are powerful as people don’t just want to be savers; they want to be winners.
And it explains why travellers entered the Indian Railways ticket lottery. That chance to win is alluring – it adds a thrill to the chore, and cost, of having to do the right thing.

What a beautifully simple application of a powerful behavioural bias.
In it to win it
Of course, most of you don’t work on fare-dodging ticket-based campaigns. Thankfully though, as with all behavioural insights, there’s more than one way to apply uncertain rewards.

The simplest application is to copy Mazar – move from standard discounting to uncertain rewards next time you run a promo. So, instead of offering 10% to everyone, offer every 10th customer their basket for free. Same cost to you – more exciting for your customer.
Or you could consider more creative applications. Think about Labubu dolls. They sell in blind boxes where you only know exactly what you have bought once you open them up. That’s an example of an uncertain reward.
But there are even more counter-intuitive ways to apply the same broad principle. One of my favourites is the regret lottery. Rather than motivating action through the hope of winning, regret lotteries motivate through the pain of missing out. You find out what you would have won – if only you’d taken part.

This taps into loss aversion. We dislike missing out more than we like equivalent gains.

While researching my latest book, Hacking the Human Mind, I came across a brilliant experiment that demonstrates the idea perfectly. It’s by Uri Gneezy from the University of California, San Diego, and appears in his 2023 book Mixed Signals.
He discusses a test carried out by a company looking to reduce employee car use. Over one week, workers were asked to avoid driving to work in their car, to reduce traffic and pollution.

People were split into four groups:

Control – no incentive
$5 fixed reward – given $5 every day that they did not drive in
$500 lottery – entry into a $500 lottery on each day they didn’t drive in
$500 regret lottery – every employee was entered into the lottery each day, but when the lottery was drawn, the winner could only claim the prize if they had not driven in that day
All incentive groups performed better than the control. Compared to the control group:

the $5 reward reduced car use by 10%
the standard lottery reduced it by 18%
the regret lottery reduced it by 26%
A regret lottery works better than a standard lottery because it makes loss explicit. In a normal lottery, if you don’t take part, you never find out whether you would have won. In a regret lottery, when the draw is made, non-compliers discover that they were the winner – they just can’t collect.

You don’t merely miss out on a reward. You lose one.

Think lateral
The research into uncertain rewards, by Mazar and others, is typical of the best behavioural science: robust, peer reviewed and based on an experiment in a naturalistic setting. It’s also valuable. After all, it shows you how to make the same promotional discount work even harder.
But the examples of Lucky Yatra and the Labubu dolls reveal something equally important. Behavioural science is only the starting point, providing an insight into human nature.

Creativity determines where that insight ends up.

Lucky Yatra didn’t invent a new bias. It simply set an old one on a new track. The question for you is, how can you combine insight and imagination and help your customers feel like winners?

Face à la flambée et à la forte volatilité des cours du kérosène liées au contexte géopolitique, Volotea a introduit à la mi-mars 2026 un mécanisme tarifaire inédit. La compagnie facture désormais une surcharge carburant variable, calculée et prélevée seulement sept jours avant le départ. Baptisée « Promesse de voyage équitable » (« Fair Travel Promise »), cette initiative suscite la perplexité des associations de consommateurs et l’inquiétude des professionnels du tourisme. Comment fonctionne cette tarification, concrètement ? Pourquoi alarme-t-elle au sein de la distribution ? Et, surtout, est-elle conforme au droit ?

« Une mesure exceptionnelle et temporaire »
C’est dans un communiqué de presse, publié le 14 avril 2026, que Volotea a officialisé ce nouveau dispositif tarifaire. La compagnie low-cost y justifie « une mesure exceptionnelle et temporaire, visant à protéger ses voyageurs et à garantir la stabilité de ses opérations ». Et confirme vouloir rompre avec les pratiques habituelles de l’industrie.
Alors, plutôt que d’intégrer une surcharge carburant fixe (généralement codée YQ ou YR) dès la réservation, Volotea a choisi d’en différer le calcul. Le prix du billet est ajusté en fonction des cours du marché du kérosène, sept jours avant le départ. La compagnie promet de se baser sur des sources publiques, et indique que si les cours ont dépassé la « valeur de référence » établie qui, elle n’est pas détaillée,  le passager recevra une demande de paiement additionnelle, plafonnée à 14 euros par vol. À l’inverse, si le prix de l’énergie chute en dessous de cette valeur, Volotea s’engage à reverser la différence à ses clients.
Lors de l’achat d’un billet sur le site de Volotea, la compagnie prévient de cette « Promesse de voyage équitable ». © Capture d’écran Volotea
Pour faire passer la pilule, le transporteur assortit son dispositif d’une flexibilité plutôt rare : les clients ont le choix d’accepter ce paiement additionnel, ou de modifier ou d’annuler leur vol sans frais jusqu’à quatre heures avant le décollage. Une parade commerciale redoutablement efficace, puisque la compagnie revendique dans son communiqué un taux d’adhésion massif à sa « Promesse », avec 97% des clients choisissant de confirmer leur voyage.

Risque de contagion
Si, selon les termes de Volotea, cette approche se veut transparente et équitable, elle fait grincer les dents au sein du secteur de la distribution. La tarification aérienne repose en effet sur un principe inébranlable : une fois la transaction validée et le contrat conclu, le prix du billet sec est censé rester figé.
Une inquiétude réside dans le risque de contagion : dans un secteur où les algorithmes de tarification sont déjà particulièrement complexes, l’introduction d’une volatilité post-achat remet frontalement en cause la transparence des compagnies. Et si Volotea parvient à banaliser ce modèle sans être inquiétée, d’autres transporteurs pourraient être tentés de s’engouffrer dans la brèche.
Au-delà de cette stratégie commerciale, la conformité légale de la démarche pose également un problème de fond. Les textes règlementaires, tant en France qu’en Espagne, là où est basée Volotea, sont explicites. Dans le cas d’un vol sec, « le principe juridique est le suivant, nous détaille Emmanuelle Llop (Equinoxe Avocats). Le prix dʼun service déjà vendu à un consommateur ne peut être augmenté avant consommation que si le contrat contient une clause de révision de prix licite, c’est-à-dire claire et  compréhensible pour le consommateur, fondée sur des critères objectifs et transparents de  variation, ne laissant pas au professionnel un pouvoir discrétionnaire, et s’inscrivant dans un  cadre d’information préalable et de droit de résiliation. Sous peine de nullité de  la clause comme abusive et de maintien du prix initial. »

Opacité
Ainsi, si Volotea est en droit de mettre en place une clause de révision, la compagnie doit respecter plusieurs conditions : elle doit en informer le passager avant l’achat, donner la possibilité au consommateur de la refuser et de se faire rembourser sans frais, il faut que les modalités de calcul en soient compréhensibles et lisibles, et que la clause prévoit la hausse et la baisse du prix.
Dans ses Conditions de transport, Volotea a bien ajouté une clause dédiée à l’« ajustement du coût du carburant ». Elle y détaille qu’en cas de « variations extraordinaires des prix du carburant », elle se réserve le droit d’appliquer un « ajustement limité et temporaire » au prix du billet, avant le départ prévu du vol. La clause s’applique aux billets émis après le 16 mars 2026. 
Si Volotea explique, dans une page dédiée, les modalités de mise en place de sa « Promesse de voyage équitable », sa méthode de calcul demeure opaque : la compagnie évoque la possibilité d’« appliquer des ajustements limités et proportionnés », lors « d’évènements exceptionnels affectant de manière significative les prix du carburant ».

Un avoir, pas un remboursement
La compagnie indique bien effectuer l’ajustement demandé en fonction du prix du baril de Brent (et non de Jet fuel, indice sur lequel se basent pourtant la majorité des compagnies aériennes), mais n’explique nulle part la méthode de calcul qui la pousse à rembourser ou à demander une certaine somme au consommateur. « La méthodologie doit pourtant être détaillée », martèle Emmanuelle Llop.
Sur son site internet, Volotea détaille bien le montant demandé ou remboursé, en fonction du prix du baril de Brent. Mais n’explique pas comment cet ajustement est calculé. © Capture d’écran Volotea
Une autre condition ne semble pas remplie : la compagnie propose un remboursement au voyageur qui n’accepterait pas cet ajustement, mais sous forme d’avoir. « C’est pourtant la réglementation européenne : on peut proposer un avoir, mais pas l’imposer », détaille l’avocate, spécialiste du droit du tourisme. Le droit espagnol, à travers la Loi générale pour la défense des consommateurs (LGDCU) exige la même transparence et le consentement préalable sur le prix définitif.
Dans le cas d’un voyage à forfait, le Code du tourisme français, transposant la directive européenne 2015/2032, autorise bien la révision du prix pour compenser la hausse de l’énergie. Cependant, l’article L211-12 impose que cette majoration soit notifiée de manière claire « au plus tard vingt jours avant le début du voyage ». Ainsi, « c’est à l’agence de voyages ou au tour-opérateur d’absorber cette hausse », concède Emmanuelle Llop.

Dissuasion
Dès lors, comment expliquer que la compagnie puisse déployer et maintenir ce mécanisme ? La réponse tient en plusieurs complexités juridiques et commerciales. Volotea est une entreprise immaculée en Espagne. Ainsi, la Répression des fraudes (DGCCRF) française ne dispose pas d’un pouvoir de sanction direct et immédiat sur une entité étrangère. Les autorités doivent en passer par des mécanismes de coopération européenne, dont la lenteur s’accorde mal avec l’urgence d’une crise conjoncturelle.
La compagnie a également habilement circonscrit son risque juridique sur les nouvelles réservations. La clause est formellement acceptée par le client lors du processus d’achat en ligne. Même si cette acceptation préalable reste contraire au règlement européen, elle crée une zone grise juridique qui complique la qualification de clause purement abusive. L’option d’annulation gratuite jusqu’à la dernière minute affaiblit par ailleurs l’argument de la vente forcée ou du client captif. Contactée, Volotea n’avait pas répondu aux sollicitations de L’Écho touristique au moment de la publication de cet article. Ce n’est pourtant pas la première fois que la compagnie défraie la chronique depuis le début de la guerre au Moyen-Orient : la compagnie avait annulé plusieurs vols intra-européens, invoquant le conflit, avant de faire valoir la hausse du coût du kérosène.

Reste un obstacle majeur d’ordre financier : avec des suppléments oscillants entre 5 et 14€, l’enjeu pécuniaire individuel décourage toute action en justice. Les voyageurs préfèrent régler la somme plutôt que d’entamer de longues procédures incertaines. C’est une réalité bien connue des acteurs de l’aérien low cost, qui parviennent souvent à imposer leurs nouvelles normes en misant sur une sorte d’inertie juridique.

Un outil capable de prendre possession de votre moteur de recherche et de naviguer à votre place ? C'est ce qu'annonce ce mercredi la start-up française H Company. Holo Tab est un agent autonome, sous forme d'extension, que chaque utilisateur pourra désormais ajouter à son navigateur Web (Google Chrome aujourd'hui, d'autres navigateurs prochainement).
« Aujourd'hui, tout le monde sait se servir d'un chatbot. Notre agent, basé sur du 'computer use', c'est-à-dire exactement ce que fait l'humain sur sa machine, peut aller plus loin de manière automatisée. Sur la base d'un simple prompt, l'agent peut effectuer des actions qu'il n'a encore jamais faites », décrit Gautier Cloix, à la tête de H depuis septembre.

Acheter ou vendre sur Leboncoin
Concrètement, l'agent de H ouvre une barre latérale sur Google qui permet d'écrire ce que l'on souhaite lui demander. Il peut ensuite naviguer tout seul sur le Web, cliquer et accomplir certaines tâches, durant lesquelles l'utilisateur peut reprendre le contrôle.
Préparer des brouillons d'e-mail, résumer une page Web, mettre en ligne un article sur Leboncoin ou encore acheter un produit sur Vinted : cet agent peut réaliser une grande variété de tâches. Il s'arrête au moment où une action irréversible de l'utilisateur est nécessaire, par exemple lorsqu'il faut payer, ou cliquer sur « envoyer » dans le cas d'un e-mail.
Plusieurs agents peuvent tourner en même temps. L'agent ne va pas nécessairement plus vite que l'utilisateur, mais il peut être programmé pour réaliser des actions lorsque l'utilisateur n'est pas connecté, et donc a priori lui faire gagner du temps. Les agents peuvent aussi être automatisés au quotidien, mémoriser les conversations, et être programmés grâce à la description vocale. Une fonctionnalité basée sur les technologies des start-up Gradium et ElevenLabs.

Remplacer souris et clavier
« On s'est rendu compte que cela pouvait être compliqué de programmer un agent. Avec la voix, on gagne beaucoup de temps, note Gautier Cloix. Notre vision, c'est que des outils qui créent de la friction comme les souris et les claviers n'existeront bientôt plus du tout et on pourra tout piloter grâce à la voix. »
Holo Tab est mis à disposition gratuitement pour le grand public. Bien entendu, l'enjeu pour H Company, qui ne communique pas sur ses revenus, est d'en faire une véritable vitrine pour de potentiels futurs clients.
« Nous pouvons désormais développer des agents sur des navigateurs, mais aussi directement sur un ordinateur, un smartphone, une tablette… Tous les endroits où l'on peut automatiser des tâches. Dans ce cas, l'agent est capable d'accéder à tous les logiciels d'un salarié et d'interagir entre les différents outils. Du moment qu'il y a une interface graphique où cliquer, scroller, taper, le modèle sait faire », détaille le PDG. En clair, H reste une entreprise orientée vers le monde professionnel. Tout comme son cousin Mistral, dont l'outil grand public Le Chat est davantage une vitrine qu'un outil stratégique.

Protection des données
Les agents de H sont basés sur un modèle maison, Holo, sorti début mars. Un outil moins gourmand en puissance de calcul que ses homologues d'OpenAI et d'Anthropic, donc moins cher à l'usage, à en croire la start-up.
Les données des utilisateurs, elles, peuvent être stockées uniquement chez les clients (on premice) ou sur les serveurs de la start-up, chez AWS ou le français Scaleway. « On a une volonté de proposer une solution souveraine, précise Gautier Cloix. C'est aussi ce qui nous différencie des entreprises américaines. »

De fait, H n'est pas la seule société à se tourner vers cette nouvelle approche où les tâches humaines sont littéralement effectuées par un agent sur une machine. Il y a quelques semaines, Anthropic, l'une des plus importantes sociétés d'IA, a sorti son agent Cowork, capable de prendre entièrement possession d'un ordinateur ou d'un smartphone et de réaliser de nombreuses tâches. Un produit qui fait déjà sensation dans la Silicon Valley.

Joséphine Boone

Le business des concerts fait de plus en plus parler de lui. Dernière surprise en date : Céline Dion. La star canadienne se produira pour 16 dates à Paris La Défense Arena. Une annonce qui a suscité un engouement fou : 9 millions de personnes se seraient pré-inscrites à la billetterie pour tenter d'obtenir des tickets.
Mais encore une fois, les réseaux sociaux se sont affolés. Les fans, bien que galvanisés par le live, se plaignent de prix trop élevés et de billetteries prises d'assaut. Des critiques qui ont notamment valu à Live Nation et sa filiale de billetterie Ticketmaster un procès aux Etats-Unis, où elle a été reconnue coupable de monopole illégal.

Modèle de résidences
En France aussi, Live Nation avance ses pions. Le géant américain, qui produit Beyoncé, Bad Bunny ou encore Taylor Swift, veut racheter Paris La Défense Arena, la plus grande salle couverte d'Europe. Un deal qui offrirait à la filiale française, qui réalise 260 millions d'euros de chiffre d'affaire, davantage de puissance.
Le projet de son dirigeant, Angelo Gopee ? Organiser des résidences, exactement comme celle que produit son concurrent AEG pour Céline Dion. Un nouveau modèle qui suppose que les fans se déplacent et consomment dans la ville de résidence. Ce qui ne manque pas de susciter des critiques de la part des acteurs français du concert.

Dans un marché français surcapacitaire en électricité, où les pics de production solaire tirent les prix de gros vers le bas, et même en territoire négatif, les pouvoirs publics et les énergéticiens se démènent pour trouver des solutions afin d'équilibrer le marché et le réseau électrique. En modulant la puissance des centrales nucléaires, en coupant la production solaire ou éolienne, en décalant les heures creuses des consommateurs en journée… Mais aussi en permettant de stocker les électrons quelques heures sur des batteries, pour limiter les à-coups et lisser les injections sur le réseau.
Sur cette activité de niche, un petit acteur indépendant, NW, a mis les bouchées doubles ces dernières années pour s'imposer comme le leader français, devant Engie, TotalEnergies ou Neoen. Pour accélérer encore, la société contrôlée à 70 % par l'entrepreneur Jean-Christophe Kerdelhué et à 30 % par le fonds RGreen a mandaté la banque Nomura pour étudier toutes les options, y compris une cession majoritaire ou une introduction en Bourse, a appris « Les Echos » de sources concordantes. Les protagonistes ne font pas de commentaires.

100 millions d'euros d'Ebitda
La pépite française du BESS (« battery energy storage system ») pourrait valoir autour de 2 milliards d'euros, avancent plusieurs sources. Soit 20 fois les 100 millions d'euros d'Ebitda (résultat opérationnel) attendus en 2026, ou 12 fois l'Ebitda « run rate » (en comptabilisant à 100 % les capacités installées en cours d'année).
Ces multiples élevés reflètent la forte croissance de l'entreprise. Elle avait été valorisée entre 1 et 1,2 milliard d'euros (pré-money), lors de l'entrée au capital de RGreen en 2022. Les attentes sont aussi le reflet d'une rentabilité élevée. L'an dernier, l'Ebitda a atteint environ 50 millions d'euros pour un chiffre d'affaires de 60 millions, pointe une source.
Le dossier intéresse à la fois des acteurs de l'énergie et des fonds d'infrastructures ou de capital-investissement classique. NW combine deux modèles qui peuvent attirer ou au contraire dérouter certains candidats.
« Une partie des revenus provient de la rémunération de services systèmes pour éviter la congestion sur le réseau RTE [le gestionnaire des lignes à haute tension, NDLR], explique une source. Ces contrats pluriannuels plaisent aux fonds d'infrastructures, en quête de revenus stables et sécurisés. Mais une part croissante de l'activité est exposée uniquement aux prix de marché, avec une forte volatilité. » Dans ce cas de figure, NW fait de l'arbitrage en achetant de l'électricité à prix négatif pour la réinjecter quelques heures plus tard, lors des pics de demande qui peuvent faire grimper les prix à plusieurs centaines d'euros par mégawattheure.

1.000 JBox
Depuis ses débuts dans le stockage en 2018, la société a installé 1.000 batteries dans l'Hexagone, dont 450 l'an dernier. Elle en aura environ 1.500 en fin d'année pour 1,6 GW de puissance installée, en France et en Finlande essentiellement. Cette ambition reflète la dynamique du marché européen, où la capacité installée devrait bondir de 50 % cette année pour atteindre 75 GW, selon BloombergNEF.
Alors que les porteurs des projets de BESS se heurtent à de longs délais d'instruction des dossiers et de raccordement, comme les développeurs de centrales d'énergies renouvelables, NW mise sur un modèle fortement décentralisé et des installations de petite taille, pour essaimer sur le territoire.
Semblables à un transformateur Enedis, ses « JBox » ne nécessitent pas de permis de construire et se fondent dans le paysage, en bordure de route, de champ ou de parking. Pour minimiser le coût de raccordement au réseau basse et moyenne tension d'Enedis, NW installe souvent des bornes de recharge pour véhicule électrique à proximité de ses conteneurs.
Jean-Christophe Kerdelhué est aujourd'hui prêt à céder le contrôle de NW pour préparer la période 2028-2032, indiquent plusieurs sources. « L'entreprise souhaite lever entre 200 et 300 millions de fonds propres pour se développer en Allemagne, dans les pays baltes et en Pologne », explique un bon connaisseur de l'entreprise.

Pour autant, son fondateur n'est pas pressé car il a de la visibilité jusqu'à fin 2027, après avoir levé 220 millions d'euros de dette fin 2025 auprès du fonds EIG. Cette enveloppe s'ajoute notamment à une ligne de crédit de 430 millions d'euros accordée par Santander et Rabobank un an plus tôt et aux 150 millions de fonds propres apportés par RGreen il y a quatre ans. 

Amélie Laurin

Yves Rocher ouvre son premier pop up store Hydra Station à Paris du 17 au 19 avril en ciblant une clientèle plus jeune que sa cliente moyenne habituelle et les influenceuses grâce à un décor Instagramable.
L’argument de la visite est la proposition d’une nouvelle offre d’hydratation de la peau. Le point de vente et d’expérience est situé au 24 rue Beaubourg. Le parcours débute par un diagnostic de peau réalisé par une conseillère à partir d’une photo prise par tablette.

TIM COOK’S TENURE as CEO at Apple, which is coming to a close September 1, will likely be defined by operational efficiency and financial growth, ushering Apple into its trillion-dollar era.
But his most significant achievement might be in doubling down on Apple’s services business, which includes iCloud, the App Store, Apple Music, Apple TV+, News+, and more. It’s the subscription layer on top of iOS, and almost all of the service apps are tightly integrated with Messages, the glue that keeps people stuck to their iPhones.
During Apple’s most recent earnings report, for the quarter ending December 2025, its services business reached an all-time revenue record of $30 billion. This was a 14 percent jump from the same quarter the year prior; services was also a bigger money-making business than Mac, iPad, Apple Watch, Home, and other accessories combined. For the entirety of fiscal year 2025, Apple services generated more than $109 billion for Apple, again, up 14 percent from 2024.

When Cook first took over as CEO in 2011, “services” weren’t even broken out into a separate revenue category, although, for proxy, iTunes was generating around $6 billion annually.
As the analyst Ben Thompson points out, some of the foundation-laying work for Apple’s services predated Cook’s term as CEO. The App Store launched in 2008, the year after Steve Jobs unveiled the iPhone, and it was Jobs’ foresight to charge up to a 30 percent “tax” on paid apps and in-app purchases. Jobs loyalists Phil Schiller, who now serves as an Apple “fellow,” and Eddy Cue, who is the company’s senior vice president of services, were the driving forces behind this strategy. (Schiller is the exec who famously changed the developer tax—slightly—in 2016, to make it more favorable to app makers, in response to complaints that Apple was unfairly squeezing developers.)
But it was under Cook that Apple transitioned from the world’s most popular consumer hardware company to one of the world’s most powerful platform companies. And that was due in large part to services. The question now is whether Apple executive John Ternus, who will soon take the helm as CEO, can extend Apple’s platform into the generative AI era. So far, Apple’s approach to advanced AI—specifically generative AI, since Apple has wielded machine learning in all kinds of clever ways for years now—has been mystifying.

Apple’s virtual assistant Siri, considered innovative when it first launched in 2011, has been plagued by errors, limitations, and general haplessness. In 2024 the company announced “Apple Intelligence,” a new moniker for AI features that would be embedded into products like Siri. But after postponing the release of an AI-enhanced Siri in 2025, Apple executives working on AI began to exit the company. Robby Walker, a senior executive working on AI, left in October of that year. In late 2025, Apple’s head of AI, John Giannandrea, stepped down. Following Giannadrea’s departure, longtime Apple software chief Craig Federighi reportedly took charge of Siri.
Ternus’ chops are in hardware. He’s been Apple’s senior vice president of hardware engineering since 2021. Prior to that, Ternus was a vice president of engineering, and joined the company’s product design team in 2001. A hardware executive is not the most obvious choice for guiding Apple as it figures out where it stands on LLMs, inference learning, Siri-as-a-chatbot, hallucinations, AI privacy implications, vibe coding, and more.
Except Ternus himself has also been in charge of one of the most essential platforms for future Apple: its chips business. Ming-Chi Kuo, the famed Apple analyst, pointed out on X that Ternus’ most important move in recent years “was leading the Mac transition from x86 (Intel) to ARM (Apple’s own Apple Silicon).” This was a “system- and platform-level transition, essentially a brain transplant” that required “a very high level of execution and tight cross-functional coordination.” Without this, Kuo continues, Apple wouldn’t have the hardware position it has now as it readies for AI devices.
That kind of coordination is exactly what building and shipping complex AI products will require—a platform approach, not a product approach. And so will the next generation of Apple’s services. If iOS was the foundation layer for all of the services Apple customers used over the past two decades, then Apple’s chips and Apple Intelligence could be the foundation for the next two.

As the CEO of Apple, Ternus will have to figure out how AI is productized through the company’s services. There’s the embedded approach, in which the AI is mostly being used to juice app experiences, similar to the way that Meta is building AI to maximize its ad revenue. Apple is already toying with some of this; users can create custom emoji in Messages and generate new playlists in Apple Music using AI-friendly prompts. And Apple, despite beliefs to the contrary, does have an advertising business, through search in its App Store. Advanced AI could be useful there.

Then there’s the partner approach, which Apple is already pursuing. The company has a multiyear deal with Google to embed Google Gemini into Apple products. If this latest tie-up is as lucrative as Apple’s Safari search deal with Google has been, Apple might do just fine in generative AI in the near term.
And then there’s the possibility Apple still has tricks up its sticky sleeves in terms of building the container for generative AI itself, whether that’s a finally capable Siri, a software system that actually improves people’s working lives, or a new piece of hardware.
Or, Apple services with Apple Intelligence could look like something else entirely. A brand-new kind of AI services glue. It’s Ternus’ move now.