Flux fini, connexion limitée, formats sans filtre… la plateforme revendique un environnement plus resserré pour maximiser la mémorisation et l’impact publicitaire. Oriane Mainard détaille les performances, les arbitrages et les limites de ce modèle.

INfluencia : Votre étude montre une surperformance de BeReal en mémorisation publicitaire (+23 %) et en intention d’achat (+35 %). Est-ce lié au format ou à quelque chose de plus structurel dans l’attention ?

Oriane Mainard : On avait cette intuition depuis le début… mais encore fallait-il les prouver. Le format front/back joue, évidemment, mais ce n’est pas le point clé.

(NDLR : le format « front/back » de BeReal déclenche simultanément les caméras avant et arrière du smartphone, obligeant l’utilisateur à capturer en même temps son visage et ce qu’il voit, sans mise en scène ni retouche), voir l’exemple ci-dessous :

La différence vient surtout de notre modèle, qui va à l’inverse des autres réseaux. Là où TikTok ou Instagram reposent sur des feeds infinis, nous, on a fait le choix d’un feed fini, et même assez court. En France, un utilisateur voit en moyenne les posts d’une trentaine de proches. Une fois ce contenu consommé, la session est terminée. On lui dit clairement : « c’est tout pour aujourd’hui, reviens demain ».

Les publicités s’insèrent dans ce cadre-là. Elles ne sont pas noyées dans un flux infini, mais intégrées dans un environnement restreint, composé uniquement de contenus choisis, sans bots. Il y a aussi une logique active : pour voir, il faut poster. Ça renforce l’implication.

Résultat, l’attention est mécaniquement plus élevée. Les utilisateurs voient moins de publicités, entre 5 et 10 par jour, mais ils les retiennent mieux. Donc oui, le format aide, mais la performance vient surtout de l’ADN de BeReal : un environnement plus fermé, plus intentionnel, qui maximise l’attention… et derrière, l’efficacité publicitaire.

INfluencia : Jusqu’où ce modèle est-il adapté aux besoins des annonceurs ?

Oriane Mainard : On s’est lancé il y a un an et demi, et on a déjà travaillé avec plus de 400 annonceurs dans le monde. Et on sait qu’il reste encore beaucoup de marge. Mais il y a une limite, et on l’assume. Le feed est fini, donc on ne sera jamais dans une logique de volume publicitaire infini. Cette limite existe, même si on en est encore loin. C’est un choix : moins de volume, mais plus de mémorisation et de qualité.

Ce qu’on observe, c’est une vraie progression côté marques. Au début, elles n’étaient pas habituées au format front/back, elles n’avaient pas forcément les créations adaptées.

Aujourd’hui, elles savent travailler avec leurs agences, elles comprennent les codes, elles produisent des formats qui s’intègrent naturellement dans le feed. Le chemin parcouru en un an et demi est déjà énorme… et ça va encore progresser. Les formats évoluent, les usages aussi.

👉 Sur ce sujet lire : We are Social pour Avène : rien ne vaut les avant-après bien réels…

Et puis il y a la base utilisateur. On compte 40 millions d’utilisateurs dans le monde. C’est déjà significatif, mais avec encore un fort potentiel de croissance.Donc oui, la scalabilité est là… mais elle ne repose pas sur plus de publicité. Elle repose sur plus d’utilisateurs et une attention toujours plus qualitative.

IN : Dans l’étude, vous vantez les mérites de votre environnement « feel-good », moins stressant. Dans quelle mesure cet état émotionnel devient-il un levier mesurable de performance publicitaire, au même titre que le ciblage ou la répétition ?

O.M. : C’est justement tout l’enjeu. Aujourd’hui, on ne peut pas dire à un annonceur : « votre campagne a performé parce que l’environnement est feel-good ». Ce n’est pas un indicateur direct dans nos reportings. En revanche, certaines marques avec lesquelles on travaille demande à faire un brand survey. Vous connaissez la mécanique : on interroge un premier groupe avant la campagne, puis un second groupe exposé après diffusion, sur des critères comme la mémorisation, l’image ou l’intention d’achat.

Et là, on voit des écarts très nets. On parle de +10, +15 points, parfois +20 ou +30 sur certains annonceurs. C’est très au-dessus des standards du marché, qui tournent plutôt entre 0 et 5 points.On sentait qu’il se passait quelque c hose, mais sans pouvoir vraiment le comparer. L’étude Nielsen vient justement objectiver ça, en montrant que le contexte joue un rôle déterminant.

IN : Votre discours oppose implicitement BeReal à des plateformes dominées par des contenus algorithmiques, parfois générés par l’IA. Est-ce que l’efficacité publicitaire de demain passera davantage par des environnements plus contraints et plus humains ?

O.M. : Oui, clairement. Ce que montre l’étude, c’est qu’un environnement plus humain, plus authentique, améliore la qualité de l’attention. Sur BeReal, je sais d’où vient le contenu. Je reconnais la personne, le moment, le contexte. Le feed est chronologique, ancré dans le réel.

À l’inverse, sur d’autres plateformes, on ne sait plus toujours si ce qu’on voit vient d’une personne, d’un bot, d’une IA… ni même si c’est une publicité. Revenir à l’essence du réseau social, un espace de partage entre proches, avec un temps d’exposition limité, crée un cadre plus sain. Et c’est dans ce type d’environnement que peut se reconstruire une efficacité publicitaire plus forte.

IN : Ce retour à des formats plus simples, plus humains, fait aussi écho à un mouvement culturel plus large. On voit réapparaître des expériences plus incarnées, dans le spectacle vivant par exemple (n’en déplaise à Timothée Chalamet). Est-ce que BeReal s’inscrit dans cette dynamique ?

O.M. : Oui, complètement. J’ai vu passer une étude qui montrait que 73 % de la Gen Z se dit épuisée par les réseaux sociaux et en recherche de digital detox. C’est aussi ce qui explique notre croissance. On ne rivalise pas encore avec des plateformes comme TikTok ou Instagram, mais on a grandi de manière très organique, justement parce qu’on répond à ce besoin.

Il y a un mouvement de fond. Les utilisateurs cherchent à se reconnecter à leurs proches, à revenir à des usages plus simples, plus directs. Et c’est exactement ce qu’on propose : revenir à la base du réseau social.

Quand SNL s’inspire de vous, c’est déjà appartenir à la pop culture…

IN : Anyme, Mastu, Seb la Frite, Léna Situations… Vous avez recruté récemment des créateurs issus de Twitch et YouTube. Est-ce un choix délibéré d’approcher des créateurs spécialisés sur le format long et, plus largement, comment pensez-vous l’influence sur BeReal ?

O.M. : À la base, BeReal repose sur un cercle privé. On doit s’ajouter mutuellement, poster pour voir le contenu. Les comptes publics ont été introduits avant le rachat par Voodoo, mais sans vraie stratégie. Il y avait déjà quelques initiatives spontanées, des équipes de foot, des personnalités. Quand on a repris le sujet, on a regardé les performances… et on a vu quelque chose de très fort. Ces profils généraient un engagement jusqu’à cinq fois supérieur à celui observé sur d’autres plateformes.

👉 Sur ce sujet lire : BeReal & influence : à quoi faut-il s’attendre ?

Ce qui fonctionne, c’est le type de contenu. Les utilisateurs accèdent à des moments très bruts, très spontanés, presque des coulisses. Un club comme le PSG peut partager un instant pris au bord du terrain après un match, sans filtre, dans les mêmes conditions que n’importe quel utilisateur… et au même moment, avec le format front/back. On a donc décidé d’être plus proactifs et d’aller chercher certains créateurs.

Plusieurs ont adhéré pour deux raisons. D’abord, ils touchent une audience en partie différente de celle qu’ils ont ailleurs. Ensuite, ils peuvent proposer un autre type de relation avec leur communauté, plus directe, plus naturelle, moins mise en scène.

On voit que ça prend vite. Ils construisent rapidement une base d’abonnés et publient régulièrement, mais sans logique de volume. Ce n’est pas une plateforme où ils vont poster tous les jours. C’est plutôt des prises de parole ponctuelles, liées à des moments spontanés.

IN : Au-delà de l’étude, quels ordres de grandeur pouvez-vous partager sur BeReal en termes d’audience, d’usage et de performance publicitaire, pour situer concrètement la plateforme dans les arbitrages média ?

O.M. : On compte aujourd’hui 40 millions d’utilisateurs actifs mensuels dans le monde, dont 5,5 millions en France. La base était assez stable ces derniers mois, avec une légère reprise récente. Côté usage, on n’est pas sur une connexion quotidienne systématique.

En moyenne, les utilisateurs ouvrent l’application entre 4 et 6 fois par semaine. Certains manquent la notification, d’autres reviennent le lendemain… et il n’y a pas de pression à publier. Sur la partie annonceurs, on a déjà travaillé avec plus de 400 marques.

En termes de performance, sur nos benchmarks internes (hors étude), les campagnes génèrent généralement entre +10 et +20 points de mémorisation, selon les secteurs. On observe des niveaux comparables sur la considération. Ça reste des ordres de grandeur, mais ça permet de situer la plateforme : moins de volume, mais des niveaux d’attention et d’impact qui tirent les performances vers le haut.

« J'irai où tu iras, mon pays sera toi. » En plein débat sur la souveraineté dans les paiements, Visa marque un nouveau point en marketing. L'annonce lundi par Céline Dion de son retour sur scène à Paris en septembre a certes fait scintiller la Tour Eiffel de tous ses feux, mais c'est bien le géant américain des paiements qui a décroché le partenariat premium de la star internationale.

Dans ce cadre, Visa va offrir aux détenteurs de ses cartes haut de gamme Infinite, Premier et Platinum un accès en avant-première à la billetterie de la chanteuse. Un coup marketing de maître tant les places pour cette série de 10 concerts à Paris La Défense Arena, qui peut accueillir jusqu'à 40.000 personnes par soir, vont s'arracher. « La série de concerts de Céline Dion Paris 2026 sera un événement culturel mondial marquant », estime Reed Bouchelle, vice-président et responsable des produits et solutions pour la région France, Belgique et Luxembourg chez Visa Europe, dans un communiqué.

Prévente exclusive
Les fans se sont déjà rués sur le site de Céline Dion pour s'inscrire à la prévente de l'artiste sur tirage au sort qui débutera le mardi 7 avril.
De son côté, Visa organisera une prévente sur un nombre de billets limité le 8 avril à 10 heures sur son site pour les porteurs d'une carte Infinite et à 17 heures pour ceux disposant d'une carte Platinum ou Premier. Une prévente qui se terminera le soir du 9 avril. La mise en vente générale au public, ne se fera, elle, qu'à partir du lendemain matin.

Partenaire des JO
Visa est un habitué de ce genre de partenariats sur de grands événements. Partenaire mondial du Comité olympique depuis 1986, le réseau de paiement américain bénéficie de l'exclusivité des transactions par cartes bancaires à chaque édition des Jeux Olympiques. Ici, contrairement aux Jeux Olympiques de Paris 2024 ou à ceux de cet hiver à Milan Cortina, ce partenariat n'est pas exclusif, c'est-à-dire qu'en dehors de la prévente Visa, toutes les cartes seront acceptées pour le règlement des places de concert.

Le sponsoring de concerts est monnaie courante aux Etats-Unis, et les géants des cartes de crédit comme Mastercard ou American Express et les banques proposent régulièrement des préventes ou des offres préférentielles sur de grands événements.

En France, Visa avait déjà été partenaire de grands concerts comme celui organisé à Paris dans la Cour carrée du Louvre avec Post Malone en tête d'affiche en mai 2024. Il avait également été partenaire du concert en mars 2025 en solo de Jennie, la star sud-coréenne du groupe Blackpink. Mastercard, dans le cadre de son partenariat avec Live Nation, le géant de la programmation de concerts, permet également à ses titulaires de cartes de bénéficier d'accès anticipés aux préventes sur de nombreux spectacles.

Vertical Aerospace met en place un montage financier pouvant atteindre 850 M$, dont 50 M$ déjà encaissés et environ 30 M$ attendus rapidement. L’objectif est de financer les jalons de certification de l’eVTOL Valo et d’avancer sur l’outil industriel, avec une entrée en service visée à partir de 2028.
Vertical Aerospace annonce un accord de principe pour un package de financement totalisant jusqu’à 850 M$. La société basée à Bristol a clôturé une émission de 50 M$ d’actions ordinaires et anticipe un tirage additionnel d’environ 30 M$ à court terme. En agrégeant ces montants à la trésorerie existante, ainsi qu’à des allègements fiscaux et subventions attendus, l’entreprise vise environ 160 M$ de fonds de roulement à brève échéance pour exécuter ses jalons de certification. Les documents définitifs régissant l’ensemble des facilités sont attendus d’ici le 19 avril 2026.
Ce montant pourrait augmenter progressivement grâce à plusieurs sources de financement déjà prévues dans l’accord. D’abord, Mudrick Capital pourrait apporter jusqu’à 50 M$ supplémentaires via de nouvelles obligations convertibles. Ensuite, Yorkville pourrait injecter jusqu’à 250 M$ via des actions préférentielles convertibles, puis jusqu’à 500 M$ supplémentaires grâce à une ligne de financement en actions utilisable sur 36 mois, portant à 850 M$ l’ensemble des financements que Vertical pourrait activer au fur et à mesure de ses besoins.
« Nous soutenons Vertical Aerospace depuis 2021 car nous pensons qu’ils développent l’appareil le plus avancé techniquement du secteur », affirme Jason Mudrick, CIO, Mudrick Capital Management. « Ce financement doit offrir une piste suffisante et une base financière pour atteindre la certification, entrer en service commercial et concrétiser la valeur substantielle que nous percevons. »

1 500 précommandes sur 4 continents
Un programme eVTOL est en effet particulièrement capitalistique et encadré par des exigences réglementaires strictes. Sur les douze prochains mois, Vertical prévoit un vol de transition piloté, des démonstrations publiques du prototype actuel, la progression d’un démonstrateur hybride‑électrique, l’extension du Vertical Energy Center et l’avancement de la construction de son site d’assemblage. L’entreprise compte aussi lancer la production du premier appareil Valo grandeur nature destiné à la certification.
En contrepartie, Vertical revendique environ 1 500 précommandes émanant d’opérateurs sur quatre continents, dont American Airlines, Avolon, Bristow, GOL et Japan Airlines. Le Valo vise zéro émission locale, une autonomie jusqu’à 160 km et des vitesses pouvant atteindre environ 240 km/h.

Inaugurée le 28 mars 2026, la phase 1 du Noida International Airport (NIA) près de Delhi déploie une palette technologique complète : embarquement biométrique DigiYatra, enregistrement en libre-service, tri bagages intelligent et connectivité 5G « neutral host ».
Le Premier ministre Narendra Modi a inauguré, le 28 mars 2026, la phase I de l’aéroport international de Noida à Jewar, dans l’État d’Uttar Pradesh. Pour un coût total de 296 milliards de roupies (2,73 milliards d’euros), l’édifice s’étale sur 1 300 hectares de la Yamuna Expressway, à 80 kilomètres au sud-est de New Delhi. La piste principale mesure 3 900 mètres. Cette construction se positionne comme l’infrastructure aéroportuaire la plus ambitieuse d’Asie du Sud.
Dès le hall des départs, les voyageurs font face à des kiosques intelligents d’enregistrement et de contrôle douanier. Bornes d’enregistrement automatiques, système d’atterrissage aux instruments de dernière génération, objectif zéro émission nette : Noida International Airport entend fixer un nouveau standard mondial.

« Les avions voleront d’ici vers le monde entier », a déclaré Narendra Modi lors de la cérémonie d’inauguration. « Noida est prête à accueillir la planète entière. Cet endroit renforce notre résolution vers l’Aatmanirbhar Bharat. » Cette notion, l’Inde autosuffisante, résume l’ambition portée par cet aéroport : produire localement les technologies aéronautiques sans dépendre de l’étranger.
Le site vise la certification « zéro émission nette ».  Ses concepteurs ont intégré dès la phase I une gestion intelligente de l’énergie, des systèmes de récupération des eaux pluviales et une architecture bioclimatique. Le hub multimodal de fret, lui, déploie un terminal intégré capable de traiter 250 000 tonnes métriques de marchandises par an. Ce volume doit décupler à terme pour atteindre 1,8 million de tonnes. Un pôle Maintenance, Réparation et Révision complète le dispositif et vise à rapatrier en Inde les opérations de maintenance longtemps sous-traitées à l’étranger.
La connectivité multimodale constitue l’autre impératif technologique de Noida. L’aéroport s’inscrit dans un réseau combinant l’autoroute, le rail et un métro bien que ce dernier ne soit pas encore opérationnel. « L’interconnexion n’est pas totalement en place, mais l’expressway est terminée et sera un atout majeur », précise Sanjay Lazar, analyste indien du secteur aérien. « Idéalement, un train à grande vitesse ou un métro devrait relier les deux aéroports de Delhi. »

Quantité et qualité
Les premiers vols commerciaux ne décollent qu’à la mi-avril 2026. La phase I absorbera 12 millions de passagers par an. La vision ultime, fixée à 2050, vise 70 millions, un chiffre qui dépasserait les volumes enregistrés à Dubaï International avant la crise énergétique mondiale. « Cet aéroport se faisait attendre depuis longtemps », note Subhash Goyal, président du Comité de l’aviation et du tourisme indien.

L’Inde comptait 74 aéroports en 2014. Elle en recense aujourd’hui 160. L’État d’Uttar Pradesh est désormais le premier de l’Union à aligner cinq aéroports internationaux. Noida, pensé comme vitrine technologique de la puissance indienne, doit prouver que ce bond quantitatif s’accompagne d’un saut qualitatif. « L’aviation est en plein essor en Inde », conclut Sanjay Lazar. « Et elle continuera de l’être pendant encore vingt ans, au moins. »

« En 2035, nous voulons impacter positivement avec le sport plus de 2 milliards de personnes dans le monde, avec un point d'étape en 2030 à 1 milliard », affiche, conquérant, Javier Lopez, directeur général de Decathlon, depuis le « campus » près de Lille, siège historique du groupe de la famille Mulliez. L'enseigne, qui fête ses 50 ans cette année, compte aujourd'hui entre 250 et 300 millions de clients inscrits dans ses bases. La marche est donc haute.
Mais le nouveau patron, nommé il y a tout juste un an, n'a pas peur de « rêver grand », en tirant les rênes d'un Decathlon ragaillardi . En 2025, le chiffre d'affaires s'élève à 16,8 milliards dʼeuros avec 1.902 magasins dans le monde (+123), soit une croissance de 4 % des revenus (à taux de change constants). Si l'on prend en compte les ventes en ligne de sa marketplace, le volume d'affaires atteint même 20,7 milliards d'euros.

Développement en franchise
Plus que ses résultats commerciaux, c'est la performance opérationnelle de l'enseigne qui se remarque : l'Ebitda (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) bondit de 21 % à 1,8 milliard d'euros. L'optimisation des dépenses opérationnelles est une priorité pour le groupe. Engagement tenu. Sa profitabilité globale enregistre une nette amélioration (+16 %), à 910 millions d'euros. « La France joue un rôle contributeur à ce chiffre », précise Javier Lopez.
Si l'Europe génère encore la moitié du chiffre d'affaires (près d'un quart seulement pour la France), « le reste du monde pousse très fort, en particulier nos deux principaux marchés stratégiques où sont enregistrées nos plus fortes croissances, en Inde et en Chine, qui repart », explique Javier Lopez.
Pour nourrir ses ambitions mondiales, celui qui compte vingt-sept ans de maison annonce miser de plus en plus sur la franchise. Sur 80 pays, 20 ont été ouverts avec des partenaires franchisés, dont l'Uruguay et le Panama parmi les derniers pays lancés.
La conquête de nouveaux territoires se fera aussi en France par la franchise. Actuellement, seulement 5 magasins sur 324 en France suivent ce modèle. Son réseau est environ deux fois moins maillé que son challenger Intersport, qui a cependant de plus petites surfaces. « Nous ne nous fixons pas d'objectif, mais nous allons fortement accélérer en franchise dans les petites villes et en montagne (avec un potentiel estimé de 200 boutiques) », partage de son côté Bastien Grandgeorge, directeur général France.

Dynamique commerciale positive en France
De manière générale, les ouvertures de magasins, qui ont repris en France en 2024, vont se poursuivre. Sept sont prévues cette année, principalement en ville, à Annecy, Paris et Lyon notamment. On trouvera, dans ces magasins de proximité, des concepts consacrés à des sports jugés prioritaires comme le running (+16 % l'an dernier, segment le plus dynamique), les « très bonnes ventes » de son nouveau magasin bordelais 100 % dédié à cette pratique soutenant cette stratégie.
En France, la dynamique commerciale est à nouveau positive en 2025, après une année de plat en 2024. Les ventes atteignent 4,84 milliards d'euros, soit 1,56 % de croissance alors que le marché affiche sa plus mauvaise année depuis 10 ans (hors Covid) à -0,3 %, selon Union Sport & Cycle.
Avec sa marketplace, dans laquelle Decathlon a investi 50 millions l'an dernier, le volume d'affaires frôle la barre des 5 milliards. Le site Decathlon.fr attire chaque mois 11 millions de visiteurs uniques et constitue l'un des vecteurs de croissance stratégique pour le groupe.
C'est surtout la politique agressive de baisse des prix qui a payé en France : le distributeur a ainsi retrouvé une hausse de ses volumes de vente (+1,4 %). En 2025, 4 vagues de baisse ont été appliquées et plus de 1.000 produits ont vu leur prix baisser d'en moyenne 6 à 7 %.« Nous prévoyons d'investir à nouveau 11 millions d'euros cette année dans les prix, nous démarrons notre 2e vague de baisse cette année, avant deux autres en mai et en septembre », précise Bastien Grandgeorge. Et de citer l'exemple d'un ballon de foot passé de 4,49 à 3,99 euros, ce qui a augmenté ses ventes de près de 90 %, pour atteindre 20.000 ventes par semaine.

Les nouveaux leviers de croissance
Parallèlement, le groupe investit fortement dans ses magasins : 58 millions d'euros l'an dernier, ce qui permet d'augmenter le flux. « Trois quarts de son parc est désormais au meilleur standard de Decathlon », indique le patron français, qui compte finir ce chantier cette année.
Ces investissements sont financés en partie par un « stretching » des coûts, mais aussi par de nouvelles lignes de business en forte croissance comme les produits reconditionnés et la location de vélos pour enfants, mais pas seulement. Par exemple, le vélo électrique i-activ 100, loué avec assurance pour 45 euros par mois, a trouvé 5.800 abonnés mensuels en à peine 6 mois.

Sur les services, le système Visio-Store se montre aussi prometteur : il permet de bloquer un créneau de trente minutes avec un vendeur en ligne. Lancé en avril dernier, il a permis d'effectuer plus de 2.300 rendez-vous pour présenter des tentes, des chaussures de running, et surtout, des vélos. Le taux de transformation est en moyenne de 50 %. Sur un Van Rysel, la marque vélo haut de gamme de Decathlon, qui coûte entre 5 et 10.000 euros, ces chiffres sont un peu moins élevés, mais « excellents », assurent les gilets bleus.

Julia Lemarchand

L'histoire d'Apple est indissociable de celle de Steve Jobs, son génie créatif, et, dans une moindre mesure, de Tim Cook, son discret successeur qui a hissé l'entreprise à des sommets boursiers. Mais Apple a aussi connu une poignée d'autres patrons tombés dans l'oubli. Alors que le groupe fête ses 50 ans, il était temps de rappeler leur rôle dans la trajectoire hors norme de la marque à la pomme.

1) Michael Scott, à jamais le premier (1977-1981)
Les fans de la série « The Office » connaissent par coeur Michael Scott, un patron aussi inefficace que gênant. En revanche, ils ignorent sans doute que le personnage interprété par Steve Carell est le parfait homonyme du premier patron d'Apple.
En 1976, Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne fondent une start-up à Cupertino (Californie). Les associés sont audacieux mais peu expérimentés. Mike Markkula, un des premiers investisseurs d'Apple, les convainc de nommer Michael Scott à la tête de l'entreprise.
Cet ancien de Fairchild Semiconductor structure la jeune pousse, qui connaît un premier succès majeur avec l'Apple II, l'un des premiers ordinateurs personnels au monde fabriqué à grande échelle. Mais en 1981, la mission de Michael Scott s'achève après un événement connu sous le nom de « mercredi noir », au cours duquel le patron licencie brusquement 40 employés.
Plus tard dans la journée, le dirigeant déclare qu'il ne s'arrêtera que lorsque son humeur s'améliorera… Michael Scott est alors poussé vers la sortie par Mike Markkula, qui se résout à assurer l'intérim - à la grande colère de son épouse.

2) Mike Markkula, le patron par défaut (1981-1983)
L'influence de Mike Markkula dans les succès d'Apple est considérable. Paradoxalement, ses choix les plus stratégiques ont eu lieu avant son arrivée aux commandes de l'entreprise. Outre son investissement de départ, l'Américain rédige en 1977 « The Apple Marketing Philosophy » : un mémo d'une page définissant les valeurs fondamentales du groupe (empathie, image de marque). Ces dernières guident encore la société cinq décennies plus tard.
En 1979, le natif de Los Angeles pousse aussi en interne le projet Macintosh, malgré l'opposition initiale… de Steve Jobs. Un choix qui, lui aussi, sera gagnant. Sa carrière à la tête d'Apple est en revanche marquée par l'échec de l'Apple III, dont il doit gérer les conséquences commerciales. Après avoir contribué au recrutement de son successeur, il démissionne en 1983 mais sera président d'Apple entre 1985 et 1997.

3) John Sculley, l'homme qui a évincé Steve Jobs (1983-1993)
John Sculley est la figure la plus controversée de l'histoire d'Apple. Cet homme d'affaires prend la direction de l'entreprise en 1983 après avoir été convaincu par Steve Jobs de quitter PepsiCo. Steve Jobs lui aurait posé la question suivante : « Veux-tu vendre de l'eau sucrée pour le reste de ta vie ? Ou veux-tu venir avec moi pour changer le monde ? »
Le timing est alors crucial. Apple s'apprête à sortir le Macintosh (1984) et les compétences de John Sculley sont jugées précieuses pour en faire un carton. Cependant, c'est pour une tout autre chose qu'il deviendra célèbre. En 1985, il contraint Steve Jobs à quitter Apple : une décision que les inconditionnels de la marque ne lui pardonneront jamais.
Lors de ses premières années chez Apple, l'entreprise prospère. Mais la fin de son règne est marquée par des échecs commerciaux (Macintosh Portable et Apple Newton, par exemple). En 1993, son conseil d'administration le limoge alors que les résultats financiers de l'entreprise inquiètent. En 2009, la chaîne CNBC a classé John Sculley au 14e rang des pires patrons américains de tous les temps.

4) Michael Spindler, le seul patron étranger d'Apple (1993-1996)
Après l'éviction de John Sculley, Michael Spindler le remplace pied au plancher. Cet Allemand est un pur produit de la maison. Entré dès 1980, il développe avec succès la filiale européenne du groupe, puis devient son directeur des opérations. Quand il arrive au sommet, il restructure Apple via un plan de licenciements, puis se fait le fervent défenseur de l'architecture PowerPC.
En 1994, celui qui vivait en France la moitié du temps conclut un partenariat avec IBM et Motorola, donnant naissance à l'alliance AIM. Le but ? Atteindre une position dominante en tant que principal système d'exploitation informatique. Réputé pour sa grosse capacité de travail mais peu à l'aise en public, Michael Spindler est démis de ses fonctions en 1996, sur fond de performances financières décevantes.

5) Gil Amelio, le dirigeant éphémère (1996-1997)
Le poste de CEO échoit alors à Gil Amelio, un docteur en physique passé par National Semiconductor qui siégeait au conseil d'administration depuis 1994. Apple se porte mal et le dirigeant prend des décisions radicales : réduction des coûts, restructuration interne et gel de projets non viables, notamment les systèmes d'exploitation Copland et Gershwin.
Sa décision la plus stratégique est le rachat de NeXT, une société fondée… par Steve Jobs, pour 400 millions de dollars. Cette opération a une double conséquence : Apple récupère une technologie moderne pour son futur système d'exploitation, et permet à Steve Jobs de retrouver une place grandissante au coeur de l'écosystème Apple.
Malgré les efforts de Gil Amelio, le titre d'Apple en Bourse est à la dérive et le patron est démis de ses fonctions 500 jours seulement après son arrivée.

Le directeur financier, Fred Anderson, assure un court intérim, avant de passer le flambeau à Steve Jobs qui sera, lui aussi, patron intérimaire jusqu'en l'an 2000 !
Son règne s'étirera jusqu'en 2011, année où il décède d'un cancer. Il est considéré comme le plus grand « comeback » de l'histoire de la tech américaine, avec les lancements de l'iMac G3 (1998), l'iPod (2001), l'iPhone (2007) et l'iPad (2010).

SWISS International Air Lines et les Chemins de fer fédéraux suisses ajoutent Grindelwald à leur réseau Air Rail avec l’appui de Jungfrau Railways. Un billet et un embarquement uniques couvrent vol et train, avec correspondances garanties. 

SWISS International Air Lines et les Chemins de fer fédéraux suisses intègrent Grindelwald, dans l’Oberland bernois, à leur offre SWISS Air Rail. Réalisée en partenariat avec Jungfrau Railways, la liaison prolonge les correspondances depuis Interlaken vers le cœur des Alpes suisses. Le réseau SWISS Air Rail regroupe désormais 25 destinations en Suisse, en Allemagne et en Autriche, confirmant une stratégie d’extension engagée depuis l’ajout d’Interlaken en décembre 2022. L’annonce met en avant l’attractivité de la région de la Jungfrau, destination emblématique pour les clientèles internationales attirées par les paysages alpins.
La promesse est celle d’un parcours sans couture. Un seul boarding pass couvre en effet le vol et le trajet ferroviaire, les correspondances sont garanties en cas de retard et les billets de train restent flexibles, utilisables la veille du départ ou le lendemain de l’arrivée. Les membres du programme Miles & More cumulent des points sur la portion rail, tandis que les clients Business et First voyagent en première classe à bord des trains. La nouvelle desserte vise notamment des marchés émetteurs clés (Royaume-Uni, États-Unis, Asie) particulièrement friands de réservations combinées vol + rail et d’un accès simplifié aux stations depuis l’aéroport.

Au-delà de l’attractivité de Grindelwald et de la région de la Jungfrau, cette extension illustre une tendance européenne de fond : associer le rail au réseau aérien pour limiter les courts-courriers et améliorer l’expérience de bout en bout. En renforçant l’option train sur les tronçons domestiques, le modèle Air Rail répond aux attentes de fluidité tout en œuvrant pour la décarbonation des mobilités. En outre, cette initiative consolide l’image de la Suisse comme destination accessible, où l’accès aux grands sites alpins s’organise dès l’atterrissage, avec des garanties opérationnelles de correspondance et une politique de flexibilité adaptée aux parcours multimodaux.

C'est une démonstration technologique, pour prouver que les camions 100 % électriques européens sont sortis de leur phase expérimentale. Ce mercredi, un convoi de cinq poids lourds à batterie de différentes marques, Daimler, Renault Trucks, MAN, Volvo (plus Scania pour une partie du parcours), s'élancera au nord de Paris depuis Saint-Witz (Val-d'Oise) pour un trajet de plus de 1.000 kilomètres, soit Paris-Berlin via la France, la Belgique, les Pays-Bas et l'Allemagne.
Un périple organisé par Milence, le joint-venture associant Daimler Truck, Traton Group (MAN, Scania, VW, Neoplan…) et le groupe Volvo (marques Volvo et Renault Trucks), spécialisé dans les stations de recharge pour camions sur voie publique. De quoi démontrer la capacité de ces véhicules de 40 tonnes à franchir au moins 500 kilomètres d'une traite, alors que les premiers utilisateurs de ces modèles préfèrent souvent les assigner à des missions locales, les faisant revenir se brancher chaque soir au dépôt du transporteur.

Une autonomie améliorée
Dans cette démonstration, les camions se rechargeront à sept étapes différentes avant Berlin. Mais le but ici est surtout de prouver les avancées de la technologie à des professionnels, avec deux standards de recharge possibles, et de tenir compte des pauses réglementaires pour les chauffeurs (toutes les quatre heures et demie). Car, dans les faits, l'autonomie des camions les autoriserait à sauter beaucoup d'arrêts.
Sur ce marché du transport de marchandises longue distance qui en est encore à ses balbutiements, « un des leviers principaux est l'infrastructure de recharge ouverte au public », explique aux « Echos » Alexandre Hélibert, directeur Europe du Sud de Milence. Longtemps tenu comme un obstacle pour les transporteurs, le maillage des bornes sur les grands axes autoroutiers est devenu plus étoffé, « l'infrastructure est moins un goulot d'étranglement qu'auparavant », dit-il.
En tant que « pure player » de la recharge pour camions à batterie, « nous sommes l'ouvreur de ce marché, et cela nous a demandé une prise de risque importante, mais nous ne pouvons pas être les seuls à faire le maillage européen », ajoute le responsable. La jeune société compte dix stations de charge à haute puissance en France, bientôt complétées par d'autres. Mais bien d'autres acteurs se développent désormais sur le même segment, dont les grands pétroliers, Engie ou Spie par exemple.

Un marché encore confidentiel
Mais entre réalité opérationnelle et réalité financière, il y a encore un réel fossé que les transporteurs hésitent à franchir. Le marché du camion 100 % électrique reste encore confidentiel, face au diesel bien sûr, mais aussi à la concurrence d'autres motorisations alternatives comme le bioGNV, le HVO ou le B100.

Le directeur général d’Air Canada, Michael Rousseau, va prendre sa retraite d’ici fin septembre, a annoncé lundi le conseil d’administration de la compagnie aérienne, après une polémique autour de son manque de maîtrise de la langue française.
Le dirigeant, qui est aux commandes du groupe depuis cinq ans, s’était attiré les foudres de plusieurs élus canadiens au sujet d’un message de condoléances quasi exclusivement en anglais après la mort de deux de ses pilotes dans une collision à l’aéroport LaGuardia (New York). Le Premier ministre canadien lui-même, Mark Carney, s’était dit « très déçu » par cette communication, estimant que Michael Rousseau avait « manqué de jugement et de compassion ».

« Je poursuis mes efforts pour progresser »
Le patron avait expliqué que malgré « de nombreuses leçons [de français] sur plusieurs années », il était toujours « dans l’incapacité de [s’]exprimer en français de façon adéquate ». « Je présente mes sincères excuses pour cela », avait-il ajouté. « Mais je poursuis mes efforts pour progresser », a-t-il assuré.
Dimanche 22 mars, un véhicule de secours et de lutte contre les incendies a percuté un appareil de la compagnie Jazz Aviation opérant pour Air Canada, provoquant le décès du pilot ainsi que du copilote et faisant plusieurs blessés. La semaine dernière, l’Assemblée nationale du Québec avait réclamé la démission de Michael Rousseau, adoptant à une large majorité une motion en ce sens.

Plan de succession
En novembre 2021, le directeur général de la compagnie, dont le siège est situé à Montréal, avait déjà suscité l’émoi avec une allocution quasi-uniquement en anglais devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, la communauté de communes de la région.
Le conseil d’administration a rappelé qu’il travaillait depuis deux ans à un plan de succession pour identifier des candidats potentiels en interne. En janvier, il a également commencé à chercher des profils pertinents hors du périmètre d’Air Canada.

Panorama, l’agence créative du média Les Others, vient de publier sa 3ᵉ étude de tendances dans le secteur du luxe. Ne rien faire comme les autres semble être le motto des groupes du secteur

Face « aux incertitudes de notre temps », les marques de luxe doivent « réaffirmer (leur) foi dans la force inépuisable de l’unique. Car plus un objet est singulier, plus il fascine, plus il suscite le désir ». Cette profession de foi tirée d’un éditorial publié dans Les Echos de Bernard Arnault, le patron de LVMH, résume, à elle seule, les conclusions de la troisième enquête annuelle de Humans after All.

Cet épais document de 85 pages a pour objectif de détecter et d’analyser les tendances non dominantes qui vont influencer l’univers du lifestyle et du luxe.

L’an dernier, ses auteurs avaient révélé que le luxe avait changé de « champ » en choisissant d’abandonner le faste, l’opulence et le clinquant afin de se reconnecter aux richesses de la planète et de Mère Nature.

Cette année, les marques premium semblent bien décidées à revenir à leurs anciennes amours en nous offrant des moments rares et uniques adaptés à nos seuls désirs. « L’objet singulier », comme l’appelle la plus grande fortune de France, est le nouveau « must have » des consommateurs aux poches bien remplies.

Ces derniers mois ont été marqués par deux phénomènes qui inquiètent de plus en plus les particuliers.

La puissance des plateformes et le succès de l’IA ont accéléré la globalisation et l’uniformisation des goûts. Ces « bulles filtrantes » limitent notre exposition à une forme d’altérité esthétique et formatent la création artistique.

Aux Etats-Unis, la politique aux relents fascistes de l’administration Trump s’accompagne d’un pendant culturel ultra-conservateur déjà visible dans la mode et les archétypes de représentations féminines.

« L’idéal d’ordre, l’obscurantisme et le fantasme du remplacement de l’être humain par la machine menacent l’idée même d’humanité, explique le livre blanc. Dès lors, tout ce qui est propre à la singularité humaine devient rare, précieux et donc désirable. »

Ce constat est également la conséquence d’une « erreur » des géants du luxe.

« Beaucoup de marques ont voulu devenir mainstream mais elles ne sont pas forcément parvenues à trouver leur marché, nous explique Damien Bettinelli, co-gérant de Panorama, l’agence créative du média Les Others qui publie cette étude. Leurs hausses de prix ces dernières années ont provoqué un retournement de la consommation. Elles doivent donc réagir et cherchent aujourd’hui à cultiver ce qui faisait leur singularité dans le passé. »

L’intelligence, la connaissance et la créativité humaine sont devenus les nouveaux totems du luxe.

Ce retour aux racines est particulièrement vrai dans le sport.  À quelques mois d’intervalle, Mammut et Columbia ont pris la parole pour revendiquer un positionnement de puristes, rappelant le rôle de leurs produits pensés pour des conditions extrêmes.

Dans le cadre de sa collection créée en collaboration avec le club de running francilien 8lines, intitulée « Calling All Runners », Nike a imaginé un film manifeste intitulé « A new dawn ». Cette création, qui s’ouvre sur un retour aux sources de la course à pied, fait du running un besoin primaire, une nécessité et un mouvement de résistance dans des temps obscurs.

Le savoir-faire est aussi mis en valeur par les géants du luxe. Mieux vaut tard que jamais… 89% des consommateurs du luxe affirment en effet avoir le sentiment de ne pas obtenir le savoir-faire et la qualité qu’ils attendent des marques.

Pour tenter de renverser cette tendance et à l’occasion du 50ème anniversaire de l’Intrecciato, la technique de tissage à l’origine de son emblématique sac, Bottega Veneta a lancé une campagne intitulée « Craft is our language ». Cette ôde au geste créatif célèbre le corps comme médium de création et vecteur d’émotion.

Asics s’est, lui, associé avec le label de mode anglais Story MFG, qui est un des fers de lance de la slow fashion, pour proposer une version de la Gel-6 Venture parée de lacets inspirés du tissage et pensés comme un hommage « à la randonnée, aux pique-niques, à l’artisanat et à la beauté tranquille des loisirs ».

Sur son compte Instagram, Hermès ne cesse, pour sa part, de mettre en valeur des illustrateurs, des peintres et des artistes. « L’expérientiel est devenu un marqueur important du luxe », constate Damien Bettinelli.

L’enseigne Ash Hotels a notamment choisi de s’implanter dans des villes secondaires des Etats-Unis, moins saturées mais chargées d’histoire, afin d’en faire émerger l’identité singulière. Ses « boutique-hôtels cinématographiques » sont ainsi installés à Providence, La Nouvelle Orléans, Détroit et Baltimore.

Au Salon Paris Photo 2025, le groupe hôtelier Belmond, qui a rejoint LVMH en 2019 et qui compte à son actif des hôtels, des trains, des safaris et des croisières de luxe, avait pensé son stand comme un lobby d’hôtel dans lequel il dévoilait trois collections célébrant les destinations des hôtels ainsi que des livres édités en collaboration avec Rvb-Books, Assouline et Apartamento. Excusez du peu…

La dictature de l’image et d’Instagram qui nous pousse à gommer nos imperfections grâce notamment à la chirurgie esthétique provoque un effet de balancier inversé dans lequel les « weirdos » fleurissent.

La marque Abodi Transylvania a ainsi choisi pour muse Élisabeth Báthory, que l’histoire a baptisée « la comtesse sanglante ».

Créé en 2014, le label Matières Fécales bénéficie, quant à lui, du soutien de Rick Owens et Christian Louboutin, qui a notamment dessiné les chaussures du premier défilé de la marque à la Fashion Week de Paris Printemps/Eté 2026. Sa collection pour « ne pas avoir peur de son identité » encourage ses clients à « rentrer dans une pièce la tête haute, même si personne ne veut de vous là-bas ».

Airbnb lance, avec Welcome Pickups, un service de voitures privées intégré à son application. Déjà disponible dans plus de 125 villes d’Asie, d’Europe et d’Amérique latine, il relie logement et aéroport ou gare, à l’aller comme au retour.
Airbnb enrichit son offre « Airbnb Services » avec l’ajout d’un service de transfert privé opéré par Welcome Pickups. Disponible dès à présent dans plus de 125 villes, dont Paris, Bali ou Mexico, l’option permet de pré‑réserver une voiture entre le logement et le point d’arrivée ou de départ. Un projet pilote avait été mené plus tôt cette année en Europe et en Asie et avait permis à des milliers de voyageurs ont utilisé le service.
Cette option apparaît désormais dans l’onglet Voyages de l’app Airbnb dès qu’un séjour est réservé dans une ville éligible. Une fois la course confirmée, le voyageur peut consulter les détails et modifier sa réservation sans quitter l’application. À l’arrivée, un service de « meet‑and‑greet » est proposé, avec un chauffeur qui accueille le client à son point d’arrivée. Au départ, la prise en charge se fait directement devant le logement, avec un trajet vers l’aéroport ou un autre hub de transport. Le service promet des horaires planifiés, des points de rendez‑vous clairs et un interlocuteur identifié.
Airbnb cherche à lever l’incertitude qui entoure les trajets aéroport‑logement, en particulier après un long vol ou une arrivée tardive. En internalisant la réservation de transferts, la plate‑forme consolide l’expérience “porte à porte” et renforce l’usage de son application au‑delà de l’hébergement. L’entreprise inscrit cette nouvelle brique dans sa stratégie amorcée avec “Airbnb Services”, en mai dernier avec dix catégories censées rendre les séjours plus pratiques et personnalisés.

Selon Airbnb, l’expérimentation conduite plus tôt dans l’année a validé l’appétence pour ce type d’offre, avec une note moyenne de 4,96 pour des prestations réalisées entre le 1er janvier et le 15 mars 2026. La plate‑forme prévoit d’ajouter de nouvelles villes en 2026 dans les régions déjà couvertes.

La compagnie ferroviaire espagnole abandonne son projet de ligne à grande vitesse entre Paris-Barcelone-Madrid. 

Faute d’être arrivée à faire homologuer ses trains AVE par le groupe SNCF, Renfe jette l’éponge et met fin à l’accord-cadre qu’elle avait conclu pour atteindre Paris. Les voyageurs ne verront donc pas la compagnie ferroviaire rouler sur l’axe Paris-Barcelone-Madrid, ni sur le Paris-Lyon, qu’elle convoitait tant. Sans surprise, l’opérateur historique espagnol justifie ce retrait par les nombreux obstacles pour parvenir à s’établir sur le marché français.

Bien que la compagnie ne donne pas plus de détail, elle avait déjà fait part en 2025 de sa frustration face aux obstacles réglementaires et techniques persistants qui l’opposait à la SNCF, notamment dans le processus de certification de ses trains. Après le report du lancement de sa ligne entre Toulouse et Barcelone, l’opérateur était allé jusqu’à menacer de quitter la France. Une décision qu’elle pourrait prendre prochainement puisqu’un porte-parole de la compagnie avait déclaré il y moins d’un an que « sans accès à l’axe stratégique Paris-Lyon, l’équilibre financier de nos opérations en France est compromis”.

Le ministère espagnol des Transports, Oscar Puente, avait également tenu à dénoncer le traitement réservé à la compagnie dans l’Hexagone : “Nous constatons une disparité flagrante entre la facilité avec laquelle les opérateurs français peuvent s’implanter en Espagne et les obstacles rencontrés par nos entreprises en France”. Arrivée sur les rails français en 2022, quelques mois après Trenitalia, Renfe exploite aujourd’hui des lignes à grande vitesse Lyon-Barcelone et Marseille-Madrid… pour le moment. 

Depuis cinq ans, au sein de l'agence Marcel, le collectif Ok Zoomer qui regroupe les jeunes pousses de l'agence font entendre leur voix sur ce qui anime leur génération. Un livre collector vient de sortir, qui regroupe signaux faibles et forts sur la GenZ. Avec, en toile de fond, l'idée d'une crise permanente.

Tempêtes, inondations, canicules… Pour la 27e édition du Prix du jeune économiste, « Le Monde » et le Cercle des économistes ont choisi de décerner la récompense à un spécialiste des enjeux environnementaux. Professeur assistant au département d'économie de l'université Stanford en Californie, et professeur associé en sciences sociales de l'environnement, Adrien Bilal se distingue par une approche singulière des effets du changement climatique.
Contrairement à la plupart des spécialistes de ces sujets qui privilégient une approche locale, pays par pays, ses travaux prennent en compte l'élévation globale des températures au niveau mondial et leurs conséquences sur tous les écosystèmes. « C'est une différence fondamentale : la température mondiale inclut notamment la température des océans, qui détermine les régimes d'évaporation, de précipitations et de formation des vents », explique dans un post publié ce lundi sur LinkedIn le jeune économiste de 35 ans, doté d'un beau pedigree : formé à l'université de Princeton aux Etats-Unis, il est aussi passé par l'Ecole d'économie de Paris et Polytechnique en France.

Séisme
Cette approche le conduit à des conclusions beaucoup plus dramatiques sur les répercussions potentielles du réchauffement sur la planète. Dans un article publié avec Diego Känzig, de l'université Northwestern à Chicago, Adrien Bilal a estimé qu'une hausse permanente de la température mondiale de 1 °C entraînerait un effondrement du PIB mondial de… 23 % ! Ce qui laisse augurer un véritable séisme : la tendance actuelle des émissions de CO2 conduirait à un réchauffement de plus de 2 degrés d'ici à la fin du siècle, et dans un tel scénario, le PIB pourrait chuter de moitié.
Au vu de l'ampleur des dégâts, l'expert, qui a enseigné à Harvard, estime que les grands pays (ou les grandes régions) doivent engager des politiques climatiques, même s'ils sont seuls à le faire. « Le choc climatique n'est pas identique pour tous les territoires », rappelle-t-il aux « Echos ».
Selon d'autres travaux du chercheur, le déplacement du capital productif et des ménages vers des régions moins touchées par le réchauffement pourrait d'ailleurs amortir le choc économique à hauteur de 20 à 40 %.

Un choc amorti
« L'Union européenne aurait donc tout intérêt à décarboner son économie à hauteur de 60 % », estime Adrien Bilal. Sur le terrain, les acteurs économiques ne perçoivent pas toujours l'urgence de cette transition. Celle-ci donnerait pourtant un avantage compétitif à la région sur le long terme, même si les autres pays profitent eux aussi de cette action sur le climat.
« A court terme et pour protéger la compétitivité de l'industrie, il est important de mettre en place des mécanismes d'ajustement aux frontières pour aider les entreprises à gérer la transition », souligne Adrien Bilal.

Les Etats-Unis pourraient bien sûr tirer, eux aussi, parti d'une politique de décarbonation. Mais ils n'en prennent pas le chemin. Au contraire. Depuis son arrivée à la Maison-Blanche, Donald Trump a porté de multiples coups à la politique de lutte contre le réchauffement climatique.

Pour le moment, les travaux du chercheur à Stanford n'ont pas été affectés. « On continue d'essayer de mettre en évidence la vérité indépendamment de ce qui se passe à Washington », dit-il.

« Zéro limite ». L'opérateur de Xavier Niel, habitué des annonces fracassantes, a dévoilé ce mardi, dans les locaux parisiens du groupe Iliad, la maison mère de Free, un tout nouveau forfait sans engagement : le Free Max. Présenté comme une « nouvelle révolution mobile », il inclut Internet en illimité en 5G/5G+ en France et dans plus de 135 destinations à travers le monde.
Avec cette nouvelle offre, Xavier Niel opère un mouvement stratégique de montée en valeur dans un secteur où la guerre des prix fait rage depuis son arrivée en 2012. L'opérateur ajoute un forfait plus « haut de gamme » à son offre, qui était jusque-là limitée à son fameux forfait à 2 euros et un forfait Free 5G+ à 19,99 euros par mois. Cette fois, il en coûtera 29,99 euros par mois (19,99 euros pour les abonnés Freebox).

Une offre premium
S'il existe déjà des forfaits internationaux chez ses concurrents qui englobent des data assez importantes à plus de 200 Go et largement suffisantes pour la majorité des utilisateurs - les Français utilisent un peu moins de 20 Go en moyenne par mois, selon les données de l'Arcep -, Free est le premier opérateur en Europe à proposer une telle offre en illimité à l'étranger.
Son compète SFR avait bien lancé une offre similaire en France, mais elle reste limitée au maximum à 70 Go à l'étranger. Surtout, si elle s'approchait de l'illimité, la consommation de data y était contrainte par un «usage raisonnable », afin d'éviter la surconsommation. « 2012 : on a révolutionné le prix. 2026 : on révolutionne la data », s'enorgueillit donc Free sur ses réseaux sociaux. « Ça faisait longtemps qu'on n'avait pas foutu le bordel », clame l'opérateur.
Le groupe Iliad avance pour justifier cette nouvelle offre la tendance des jeunes à privilégier de plus en plus une connexion Internet mobile à un accès fixe. « On me dit souvent 'le 15 du mois, j'ai déjà plus de data'. On me dit aussi 'tes 35 gigas à l'étranger, c'est bien, mais ce n'est pas assez, et il manque des pays'. Alors on a trouvé une solution radicale : data illimitée, presque partout. Oui, on sait, c'est fou. Aucun opérateur dans le monde ne propose ça… sauf Free », vante Xavier Niel, le fondateur de Free.
Au risque de voir des abonnés couper tout bonnement le wifi ? L'opérateur veut croire au pouvoir des réductions. « On peut avoir des familles abonnés Freebox qui seront ravies de bénéficier de remises sur quatre forfaits pour les membres. Dans ce cas, nous misons sur le fait que nous allons gagner de nouveaux abonnés Freebox », explique Nicolas Thomas, directeur général de Free.
Cette stratégie vise aussi clairement à séduire de nouveaux clients qui veulent sécuriser leur déplacement à l'étranger, dans une gamme premium où l'opérateur faisait défaut. Selon une étude YouGov publiée en 2026, 81 % des voyageurs français déclarent avoir coupé leur data en voyage en 2025, et un tiers avoir déjà eu une mauvaise surprise en découvrant la facture à leur retour.

« Une bonne nouvelle » pour le marché
Ce forfait ne s'adresse toutefois qu'à une frange restreinte de la population. « Les Français qui vont plus d'une fois à l'étranger par an en dehors de l'Europe, où le roaming, c'est-à-dire les frais d'itinérance, ne sont plus facturés, ne sont pas si nombreux si on exclut en plus ceux qui voyagent pour leur travail », indique Sylvain Chevallier, analyste chargé du secteur télécoms chez BearingPoint.
Pour cet expert du secteur, cette annonce ne constitue pas un élément « disruptif » pour le marché mais reste tout de même « une bonne nouvelle » : « Pour une fois, on ne parle pas de tarifs toujours plus bas mais d'une offre d'abondance. » Les forfaits proposés en France, qui font partie des moins chers dans le monde, sont vendus en moyenne 10 euros par mois, avec une facture moyenne pour les Français située autour de 15 euros, selon le cabinet de conseil BearingPoint.

Le forfait Free Max inclut également plusieurs options comme l'eSIM Watch5 pour connecter une montre compatible, l'application Free TV6 et un VPN mobile (Free mVPN7). Cette « offre d'abondance » rappelle celle qu'avait lancée Free il y a maintenant près de quinze ans avec la Freebox et son Internet illimité.

Avec Free Max, Free poursuit sa montée en puissance, en attendant l'éventuelle vente de SFR. L'année dernière, le groupe avait renoué avec la progression des ventes en France (+1,1 %) et son chiffre d'affaires annuel avait progressé de 3,2 %, pour s'élever à 10,3 milliards d'euros.

TGV Lyria annonce officiellement l’extension de sa liaison ferroviaire directe reliant Marseille à Genève et Lausanne. La compagnie détenue à 74% par la SNCF et à 26% par les Chemins de Fer Fédéraux suisses (CFF), dessert la ville du sud de la France depuis 2024 et, pour faire face une demande croissante, prolongera son offre […]

La compagnie détenue à 74% par la SNCF et à 26% par les Chemins de Fer Fédéraux suisses (CFF), dessert la ville du sud de la France depuis 2024 et, pour faire face une demande croissante, prolongera son offre au-delà de la période estivale. Selon la compagnie, les trains circuleront désormais du 16 avril au 2 novembre 2026, à raison d'un aller-retour quotidien du jeudi au lundi. La ligne desservira Marseille, Aix-en-Provence, Avignon et Lyon Part-Dieu. 

Cette liaison sans correspondance reliera en 4 heures et 26 minutes Marseille à Lausanne. A bord, les voyageurs auront accès à une connexion Wifi, une offre de divertissements et une voiture-bar. En parallèle, SNCF Voyageurs et les Chemins de fer fédéraux suisses (CFF) ont annoncé fin mars le renouvellement de leur accord commercial pour l’exploitation des services TGV Lyria. Initialement prévu jusqu’en 2027, le partenariat est désormais prolongé jusqu’en 2032. 
 

Deux nouveaux patrons, deux discours. Alors qu'Antonio Filosa chez Stellantis ne rate pas une occasion de charger son prédécesseur Carlos Tavares, François Provost prend bien soin chez Renault de ne pas égratigner Luca de Meo. Dans la communication du groupe au losange, la période qui s'achève est même qualifiée de « success-story ». Et le nouveau plan stratégique, présenté la semaine prochaine, doit la transformer en « success system ». Pourtant, le dirigeant italien n'a pas tenu plusieurs des objectifs qu'il avait lui-même fixés.
Dévoilé en novembre 2022, « Révolution », le dernier plan stratégique en date de Renault, était émaillé de promesses audacieuses. « Mais certaines l'étaient tellement que cela n'a finalement pas marché », grince aujourd'hui un cadre.
C'est le cas de Mobilize Beyond Automotive (MBA). L'entité adossée à la captive du groupe devait « combiner des services financiers, de mobilité, d'énergie et de données soutenus par des véhicules spécialement conçus à cet usage », avançait le communiqué de presse. MBA devait générer « trois fois plus de revenus sur l'ensemble du cycle de vie du véhicule », et se voyait représenter pas moins de 20 % du chiffre d'affaires du groupe en 2030.

Fiasco dans la mobilité
Las, la berline Limo à destination des taxis et des VTC a fait un flop (33 clients seulement en France, selon « L'Argus »), tout comme le micro-véhicule Duo. La tentative de monétiser des données aurait débouché sur un chiffre d'affaires nul, selon un tract de la CFDT. De quoi conduire François Provost à fermer MBA en décembre, quatre mois seulement après sa nomination.
Les objectifs annoncés pour Alpine étaient, eux aussi, décoiffants. La marque sportive devait augmenter son chiffre d'affaires de 40 % par an de 2022 à 2030, pour générer 8 milliards d'euros et une marge opérationnelle à deux chiffres à cet horizon, en lançant sept modèles en sept ans. Cette trajectoire météorique paraît aujourd'hui irréaliste. L'arrivée d'investisseurs extérieurs est enterrée, et le prochain plan stratégique devrait, selon nos informations, confirmer ce retour sur terre.
Plus globalement, le plan « Révolution » portait les perspectives financières du groupe « vers de nouveaux sommets ». La marge opérationnelle devait être « supérieure à 8 % en 2025 », et « supérieure à 10 % en 2030 ». Elle n'a atteint que 6,3 % l'an dernier - ce qui reste une performance plus qu'honorable par rapport à la concurrence -, et l'objectif de moyen terme vient d'être remplacé par une fourchette de 5 % à 7 %.
Il ne s'agit pas de jeter le dirigeant italien avec l'eau du bain. Si la démission surprise de Luca de Meo en juin dernier a été vécue par les salariés comme un abandon, ces derniers savent aussi ce que le groupe français lui doit. A son arrivée en juillet 2020, Renault était au bord du gouffre, lesté par l'absence d'une gamme digne de ce nom et de gros problèmes de qualité.

Quasi-sans-faute les deux premières années
Le nouveau patron a bénéficié du travail du président Jean-Dominique Senard et de la directrice intérimaire Clotilde Delbos, qui ont assumé le sale boulot avant son arrivée en supprimant 15.000 emplois, dont 4.600 en France. Luca de Meo a également pu compter sur Gilles Le Borgne, dont l'impact a été décisif sur l'ingénierie. Mais il a su, avec leur appui, orchestrer un rebond à la fois vigoureux et rapide.
Arrivé avec l'étiquette d'un expert du marketing, il n'a pas déçu sur ce point. Ses intuitions, avec la R5 ou le Symbioz par exemple, ont fait mouche. Luca de Meo a par ailleurs très vite compris que le groupe devait mettre le poids du corps sur le segment C, celui des compactes familiales, pour remonter ses marges. Avec succès, là encore.
Le dirigeant italien s'est aussi distingué là où on l'attendait moins. En nommant un patron pour chacune des trois marques, « il a injecté de l'efficacité dans une organisation qui était jusque-là très déresponsabilisante », relève une source bien placée.
De même, « LDM » a saisi avant ses concurrents occidentaux qu'il était vital de s'aligner sur la vitesse de développement des nouveaux entrants chinois. Cette priorité, mise en musique par Gilles Le Borgne puis Philippe Brunet, permet aujourd'hui à Renault de sortir ses modèles électriques avec un temps d'avance sur Volkswagen.
Malgré la crise sanitaire, l'invasion de l'Ukraine (qui a privé les ventes du groupe du marché russe, 400.000 voitures par an) et des coopérations au point mort avec l'allié Nissan, Renault est sorti rapidement de l'ornière. Les deux premiers jalons de la « Renaulution » ont été bouclés en avance. Les analystes financiers appréciaient, la presse aussi.

Excès d'ambition
Cette réussite semble avoir grisé le patron italien. Le plan stratégique de novembre 2022 en porte la trace. Résultats annoncés au firmament, quête de nouveaux gisements d'activité… La « Révolution » sonne comme une démonstration de la maestria d'un patron qui voulait cocher toutes les cases.
Le dirigeant alla même jusqu'à impulser une réorganisation d'une ampleur inédite. Pour transformer Renault en « groupe automobile de prochaine génération », le constructeur a été découpé en « business » ou se détachent deux entités : Horse et Ampere.
Filialiser la production de moteurs thermiques de Renault pour la marier avec celle du chinois Geely, et créer ainsi Horse, était un coup osé. « C'est Luca qui a amené Geely », se remémore un acteur du dossier. Avec le recul, le mouvement reste pertinent, et offre par exemple au Losange l'accès aux motorisations avec prolongateurs d'autonomie, appelées à se développer en Europe.
Ampere, à l'inverse, a fait pschitt. Le projet était de créer une entité autonome regroupant les activités ayant trait à l'électrique et au logiciel, puis de placer une part minoritaire du capital en Bourse. Selon nos informations, Jean-Dominique Senard ne voyait pas la manoeuvre d'un bon oeil. Il aurait notamment posé son veto au souhait de Luca de Meo d'être non seulement directeur général, mais également président d'Ampere.

On y croyait. Et aussi, on avait peur qu'il s'en aille.
Un familier du siège de Renault

L'échec de l'introduction en Bourse, faute d'appétit des marchés, a éteint le débat sur le risque de démembrement, mais a laissé Renault et Ampere ligotés par des procédures client-fournisseur aussi complexes qu'inutiles. François Provost, là encore, est en train d'y remettre bon ordre.
La barre était donc placée trop haut sur plusieurs sujets. A l'époque, Luca de Meo a réussi à embarquer son monde grâce à sa force de conviction. « On y croyait, se remémore un familier du siège. Et aussi, on avait peur qu'il s'en aille. » Dans les étages directoriaux, chacun savait que l'intéressé rêvait de devenir patron de Stellantis. Un départ aurait déstabilisé le constructeur à peine remis à flot. Au conseil, ce risque a annihilé les velléités de jouer les rabat-joie.

Lionel Steinmann

Fin d’un modèle « pour tous », pression des coûts, désintermédiation des marques, dépendance au tourisme fragilisée… Pour J.-M. Liduena, CEO du cabinet de conseil Circle Strategy, les grands magasins vivent une rupture profonde. Pour se réinventer, ils doivent activer de nouveaux leviers capables de recréer du désir et du trafic qualifié.

INfluencia : La faillite de Saks Global en janvier (propriétaire des grands magasins de luxe Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus et Bergdorf Goodman, NDLR) a beaucoup frappé les esprits. Est-ce selon vous le signe que le modèle historique du grand magasin est arrivé à un point de rupture structurel ?

Jean-Marc Liduena [CEO du cabinet Circle Strategy au sein du groupe Square Management, spécialisée dans la croissance des modèles d’affaire] :

Ce n’est pas un accident, c’est un changement d’ère. Nous ne parlons pas d’une zone de turbulences, mais de la fin d’un modèle séculaire. Le « temple de la consommation pour tous » né au XIXe siècle a perdu sa boussole.

Le secteur est broyé par un « effet ciseaux » mortifère avec d’un côté des coûts fixes qui explosent, +18 % pour les salaires et +16 % pour les loyers en France depuis 2020, et de l’autre des revenus en berne. Le chiffre d’affaires peine à retrouver son niveau de 2019. La liste des faillites (Barneys, Debenhams, KaDeWe) prouve que personne n’est à l’abri sans une mutation radicale.

INfluencia : Parmi ces facteurs (coûts, e-commerce, boutiques en propre, usages), quel est aujourd’hui celui qui oblige vraiment les grands magasins à se redéfinir en profondeur plutôt qu’à simplement ajuster leur modèle ?

J.-M. Liduena : C’est l’évolution de la distribution des marques et la polarisation des consommateurs qui imposent une redéfinition totale. Les consommateurs se polarisent de manière extrême : ils achètent soit du luxe, soit de l’ultra-low-cost, ce qui ne laisse plus aucune place pour le modèle du Grand Magasin « pour tout le monde ».

Parallèlement, le rôle traditionnel d’intermédiaire multimarque est attaqué de toutes parts : les géants du luxe privilégient désormais le contact direct avec leurs clients (LVMH a ouvert plus de 850 magasins en propre depuis 2019) et les ventes en ligne haut de gamme ont bondi de 45 %.

Sans une différenciation drastique par des exclusivités ou des niches, le Grand Magasin n’est plus qu’une vitrine coûteuse pour les marques et leurs sites de e-commerce.

👉 Lire sur ce sujet Le luxe tourne le dos au mainstream pour redevenir désirable

IN : Cette dépendance à la clientèle touristique vous paraît-elle encore soutenable, ou voit-on déjà un rééquilibrage forcé vers des clientèles locales ?

J.-M. L. : C’est une dépendance fatale. Compter sur le touriste chinois au panier moyen de 1 700 € était une aubaine ; aujourd’hui, c’est un risque systémique.

Les chiffres sont sans appel. La fréquentation chinoise à Paris a chuté de 46 % (2019-2023), les dépenses russes se sont effondrées de 80 % depuis 2022, et le luxe s’est installé directement dans les pays d’origine (Moyen-Orient, Chine), rendant le voyage moins utilitaire.

Le salut est dans l’ancrage local. C’est devenu une priorité absolue. L’exemple des Galeries Lafayette à Marseille avec l’espace « Dans l’œil de Marseille », qui reflète l’esthétique et le style de vie de la région est la preuve qu’il faut parler au cœur des résidents pour survivre.

IN : Quels leviers créent aujourd’hui une différence réellement défendable pour un grand magasin : la sélection, le service, la scénographie, la data, l’événementialisation ?

J.-M. L. : L’avenir appartient aux enseignes qui réussiront leur mue de simples « lieux de vente » vers de véritables destinations où l’expérience et l’émotion priment.

Le combat se gagne sur trois fronts :

1. Le « Hors Shopping » : Devenir un lieu de vie (gastronomie comme le comptoir Harrods, art, culture).
2. L’Hyper-Personnalisation : Utiliser l’IA pour que le client se sente reconnu avant même d’entrer, puis lui offrir des services ultra-premium (salons privés, personal shoppers).
3. L’Obsession de l’Exclusif : Proposer des produits introuvables ailleurs, co-créer des modèles exclusifs avec les marques, ou développer des scénographies uniques comme les célèbres vitrines de Noël avec des partenaires.

IN : Face à la montée des plateformes, des marques en direct et des créateurs de contenu, quels usages de l’influence vous semblent réellement efficaces aujourd’hui pour recréer du désir et du trafic ?

J.-M. L. : Oubliez la prescription généraliste et les « panneaux publicitaires humains », ça ne fonctionne plus. Le Grand Magasin doit cibler des niches à forte valeur et proposer des collaborations exclusives inter-sectorielles.

Pour les Grands Magasins, l’influence efficace en 2026 repose sur :

• L’influence « Expérientielle » : Ne plus payer pour un post, mais co-créer des événements in situ qui transforment le magasin en un lieu d’expériences uniques,
• La micro-communauté : Cibler des créateurs qui incarnent une expertise (design, gastronomie, mode vintage) pour drainer un trafic ultra-qualifié vers des collaborations éphémères,
• Le virage du « Live » et de l’exclusivité : Utiliser les créateurs pour dévoiler des produits introuvables ailleurs, créant un sentiment d’urgence que le digital seul ne peut produire.

👉 Lire sur ce sujet Domercq (Galeries Lafayette) : « C’est inutile d’aller chercher un créateur de contenu si tu parasites ensuite son processus créatif »

IN : Où l’IA et la personnalisation peuvent-elles produire un avantage tangible sans abîmer ce qui fait la valeur de ces lieux (relation humaine, singularité) ?

J.-M. L. : L’IA ne doit pas remplacer l’humain, elle doit le « super-armer ». Son rôle est de supprimer la friction en amont pour sublimer la rencontre en magasin. La data sert la singularité ; elle ne doit pas la standardiser.

L’avantage tangible de l’IA réside dans l’anticipation des besoins, à l’instar de Macy’s avec Rokt, elle prédit les besoins pour proposer une offre pertinente, et la valorisation de la sélectivité. Elle permet de réserver l’expérience physique la plus premium à ceux qui la valorisent le plus, assurant ainsi une sensation de sur-mesure (le luxe de l’attention humaine) en magasin.

IN : Quel bilan stratégique tirez-vous du cas Shein au BHV Marais, au moment même où Shein ouvre de nouvelles boutiques en France ?

J.-M. L. : C’est le paradoxe ultime de notre époque. Voir l’étendard de l’ultra-fast-fashion s’installer dans un écrin historique comme le BHV illustre la panique du trafic.

Les dynamiques de fond ont changé. Même la clientèle premium succombe à l’ultra-low-cost (transactions Shein/Temu/AliExpress en hausse de 90 % au S1 2024). Mais c’est une stratégie à double tranchant. Si une telle opération capte un volume de trafic immédiat, cela brise la cohérence de l’image de marque.

Cette hybridation forcée confirme que le modèle « pour tout le monde » est mort. Essayer de mélanger l’ultra-bas de gamme digital avec le prestige physique crée une dissonance qui, à terme, peut aliéner la clientèle fidèle sans fidéliser les « zappeurs » de la fast-fashion.

Face à l’éventualité d’une législation forçant SNCF Connect à intégrer l’intégralité l’offre des opérateurs alternatifs, les distributeurs tiers montent au créneau. Trainline dénonce notamment un risque de « monopole d’État » qui menace son propre modèle économique et assure que ces plateformes sont essentielles pour « stimuler l’innovation ». 
 
Alors que le projet de loi-cadre relatif au développement des transports entamera son examen en première lecture au Sénat dès la semaine prochaine, l’ouverture à la concurrence ferroviaire en France ne se fait plus uniquement sur les rails. Après l’arrivée de Trenitalia et Renfe, elle se déplace aujourd’hui sur un terrain tout aussi stratégique : celui de la distribution numérique. Au cœur des débats parlementaires se trouve un amendement explosif qui divise les acteurs du marché, posant la question de savoir s’il faut obliger SNCF Connect (filiale du groupe SNCF), à distribuer les billets des opérateurs alternatifs. Adopté en commission le 8 avril, le texte indique : « Le gestionnaire d’un SLO sur un itinéraire identique ou similaire peut de droit obtenir la commercialisation de ses produits tarifaires par le fournisseur de service numérique multimodal dans des conditions raisonnables, équitables, transparentes et proportionnées. » Si les nouveaux entrants ferroviaires réunis au sein de l’Association Française du Rail (AFRA) plaident pour cette ouverture et soutiennent cet amendement afin de gagner en visibilité, les plateformes de distribution indépendantes s’y opposent fermement.
 
« Ce débat doit d’abord s’appuyer sur les usages des voyageurs », déclare d’emblée Alexander Ernert, directeur général de Trainline France. Lors d’un point presse, le dirigeant a insisté sur le besoin de neutralité des plateformes de distribution. Pour lui et les acteurs réunis au sein d’ADN Mobilités (Kombo, Omio ou encore Blablacar), la distribution ne doit pas passer exclusivement par la filiale de l’opérateur historique. Alexander Ernert, rejette ce qui pourrait s’apparenter à un « monopole d’Etat ». Si les distributeurs tiers estiment être les véritables garants d’une concurrence saine, Trainline se positionne comme le moteur numérique de la digitalisation et de la normalisation de la concurrence, déclare son directeur France. Il s’inquiète ouvertement de toute législation qui viendrait fragmenter l’expérience numérique et juge que l’amendement n’est tout simplement « pas la bonne solution ». 
Un modèle économique menacé 
Pour faire valoir leur utilité, les plateformes indépendantes mettent en avant leur avance technologique. « La concurrence stimule l’innovation », rappelle-t-il, invitant à sortir du prisme franco-français. Le dirigeant prend pour exemple l’Espagne et l’Autriche où l’opérateur historique ne vend pas les billets de ses concurrents, malgré la multiplicité des opérateurs ferroviaires. Dans ces marchés, assure-t-il, « les distributeurs indépendants ont donné une visibilité déterminante aux nouveaux acteurs ». Il liste ainsi la valeur ajoutée de ces plateformes neutres : combinaisons de trajets transfrontaliers, prédiction des prix, développement de l’intelligence artificielle et billetterie numérique sans contact.
 
Derrière ces arguments d’innovation se cache évidemment la défense d’un modèle économique fragile, basé, de l’aveu même d’Alexander Ernert, sur « des commissions de vente très, très basse ». Forcer SNCF Connect à distribuer l’intégralité de l’offre ferroviaire, viendrait renforcer sa position dominante (Connect capte aujourd’hui environ 80% du marché -NDLR) et mettre en péril la viabilité des plateformes tierces. Et c’est bien là le réel enjeu de ce texte, qui les obligerait à revoir intégralement leur stratégie et leur modèle économique. Alexander Ernert met donc en garde sur une interférence de l’État dans un marché en plein développement et, selon lui, il faut avant toute chose « mener une étude d’impact complète et réfléchie » avant de légiférer. Le dirigeant suggère même d’aller beaucoup plus loin en imposant une séparation stricte entre la SNCF et sa filiale Connect.
Une opposition paradoxale 
Il convient toutefois de soulever que l’argumentaire des distributeurs indépendants est contradictoire. D’un côté, ces acteurs prônent une concurrence ferroviaire ouverte pour stimuler l’innovation. De l’autre, ils militent pour restreindre les capacités commerciales de leur principal concurrent numérique. Ce bras de fer national n’est d’ailleurs pas un cas isolé et s’inscrit dans une « guerre des guichets numériques » beaucoup plus vaste. À l’échelle régionale, une bataille similaire se joue actuellement en Île-de-France, mais avec des rôles inversés. Comme nous l’évoquions récemment, Île-de-France Mobilités (IDFM) pourrait bientôt être contrainte d’ouvrir ses ventes de billets à la SNCF et à la RATP. Dans ce dossier, l’ART invite IDFM à rendre disponible l’intégralité de ses titres de transport, afin que les applications SNCF Connect et RATP puissent les distribuer. 

 
Alors que les débats européens sur la distribution ferroviaire se profilent pour 2027 et 2028, le législateur français va devoir trouver un équilibre délicat dans les prochains jours. Il s’agira de ne pas étouffer l’écosystème naissant des plateformes indépendantes, tout en gardant à l’esprit que la finalité de toute politique de transport reste de simplifier l’accès au train pour le plus grand nombre. Le projet de loi-cadre est inscrit à l’ordre du jour de la séance publique du Sénat du 15 avril 2026. Après son examen et son vote au Sénat, le texte sera transmis à l’Assemblée nationale pour la poursuite de la procédure législative.