Entre recul des éditeurs d’information, montée en puissance de la publicité pilotée par l’IA et enjeu stratégique de souveraineté européenne, Corinne Mrejen, présidente du SRI, directrice générale du pôle partenaire et Chief Impact Officer du groupe Les Echos Le Parisien, décrypte pour INfluencia les grandes recompositions d’un marché publicitaire en pleine mutation.

INfluencia : Le marché de la publicité digitale progresse encore de +11 % en 2025, mais le 35ème Observatoire de l’e-pub montre aussi une concentration très forte autour de quelques acteurs globaux. Cette croissance est-elle réellement une bonne nouvelle pour l’écosystème publicitaire français ? La croissance cache-t-elle une fragilisation de l’écosystème ?

Corine Mrejen : La dynamique positive du marché de la publicité numérique confirme son rôle moteur dans l’économie, mais cette croissance cache une concentration accumulée de la valeur.

Huit acteurs globaux accaparent 76% du marché et 83% de sa croissance annuelle, polarisant ainsi la création de valeur.

Deux modèles économiques coexistent : d’un côté, un marché de plateformes automatisé et mondialisé, axé sur le volume, et de l’autre côté, un écosystème éditorialisé et qualitatif où l’Open Web et le Display restent cruciaux pour les grandes marques.

L’enjeu majeur réside dans la répartition de cette croissance, car l’Observatoire révèle des signes d’affaiblissement : une diminution de la part des acteurs européens, une dépendance croissante aux grandes plateformes internationales, et une déconnexion grandissante entre valeur publicitaire et financement des contenus et services.

INfluencia : Les éditeurs d’information sont les seuls acteurs du Display en recul (-8 %), alors même que leurs audiences restent solides. Comment expliquer ce décrochage et comment les médias peuvent-ils reprendre la main sur la valeur publicitaire ?

Corine Mrejen : Le déclin des éditeurs d’information, bien que non inédit, s’accentue avec un recul de -8%, malgré des audiences qui progressent et un fort développement des offres, notamment vidéo.

Une part significative des investissements publicitaires se tourne vers des environnements automatisés et standardisés, au détriment des espaces éditoriaux pourtant garants de qualité, de sécurité et de responsabilité.

Ce paradoxe est frappant : face à la prolifération des contenus de faible qualité et de la désinformation, les environnements éditoriaux fiables ne tirent pas profit de la confiance qu’ils devraient inspirer.

Pour inverser cette tendance, il est impératif de valoriser les atouts des « Safe Gardens » : la « brand suitability », la qualité d’attention et la transparence de diffusion, des critères devenus stratégiques dans un écosystème dominé par l’IA.

Il est également essentiel de continuer d’investir dans les leviers à forte valeur ajoutée tels que la vidéo, les OPS et l’audio et de concevoir des offres publicitaires claires et identifiables, adaptées aux chaînes d’achat automatisées et aux futurs systèmes basés sur l’IA.

INfluencia : Vous évoquez l’émergence d’une “publicité agentique” pilotée par l’IA. Concrètement, comment cela pourrait-il transformer la manière dont les investissements publicitaires se décident et se répartissent ?

Corine Mrejen : L’avènement de la publicité agentique marque une nouvelle phase dans l’intégration de l’IA au sein de l’écosystème publicitaire. Au-delà de l’optimisation de l’exécution des campagnes et de l’analyse des performances, l’IA interviendra progressivement dans les arbitrages médias eux-mêmes.

Cela implique un déplacement du centre de gravité de la décision média, où une partie croissante des choix reposera sur des systèmes alimentés par des données et des signaux d’entrée.

Dans ce contexte, les inventaires structurés, qualifiés et facilement interprétables par ces systèmes bénéficieront naturellement d’un avantage. La qualité des environnements de diffusion, la fiabilité des contenus et la transparence des inventaires redeviendront des critères de sélection primordiaux.

Pour les régies, il sera donc crucial d’assurer la qualité et la structuration des signaux transmis aux systèmes d’achat automatisés, afin de maintenir leur pleine intégration dans les nouveaux mécanismes d’allocation publicitaire.

INfluencia : Face à la domination croissante des plateformes non européennes, la question de la souveraineté publicitaire devient-elle un enjeu stratégique pour l’Europe ? Et quid de la souveraineté française ?

Corine Mrejen : Les résultats de l’Observatoire de l’e-pub confirment que la question de la souveraineté publicitaire n’est plus une abstraction théorique.

La part des acteurs européens ne représente plus que 19% du marché total (contre 21% en 2023) et diminue également dans le display. Les broadcasters nationaux ne captent que 10% de la valeur vidéo, ce qui soulève des questions sur l’équilibre de l’écosystème français.

L’enjeu est de sauvegarder un écosystème publicitaire français et européen apte à financer des contenus de qualité et une diversité de médias et d’informations, sans que l’accès à ces contenus ne devienne automatiquement payant.

Cependant, la souveraineté publicitaire ne doit pas se limiter à une perspective industrielle. Elle englobe également les conditions d’investissement des marques. Il est crucial de maintenir des environnements de diffusion fiables : des médias clairement identifiés, des inventaires transparents et des cadres de diffusion précis.

C’est à la fois un enjeu de financement des contenus et un facteur déterminant pour la qualité, l’efficacité et la pérennité de l’investissement publicitaire.

Viking a procédé à la mise à l’eau du Viking Libra au chantier Fincantieri d’Ancona, en Italie. Ce navire de 998 passagers est présenté comme le premier paquebot de croisière à hydrogène au monde. Livraison prévue en novembre 2026.
Viking officialise la mise à l’eau du Viking Libra, étape symbolique qui marque l’entrée en phase finale de construction. Ce « small ship » selon les standards de l’armateur,  compte 499 cabines pour 998 hôtes. L’entreprise présente ce navire comme le premier paquebot de croisière à hydrogène au monde et indique qu’il pourra, ponctuellement, opérer en zéro émission. La livraison est annoncée pour novembre 2026, avec des itinéraires inauguraux prévus en Méditerranée puis en Europe du Nord.
Le Viking Libra adopte une propulsion hybride combinant hydrogène liquéfié et piles à combustible, complétée par d’autres sources énergétiques. Cette architecture, fournie par Isotta Fraschini Motori (IFM), filiale de Fincantieri spécialisée dans les piles à combustible, peut délivrer jusqu’à 6 MW de puissance électrique. Selon Viking, cette configuration rend possible des opérations sans émissions pour certaines phases du voyage, notamment pour accéder à des zones environnementales sensibles.

« La mise à l’eau du Viking Libra marque une nouvelle étape pour Viking et pour notre partenariat avec Fincantieri », souligne Torstein Hagen, Chairman & CEO, Viking. « Dès le départ, notre approche de la conception de navires vise à réduire la consommation de carburant, et le Viking Libra est notre navire le plus respectueux de l’environnement à ce jour. Investir dans l’hydrogène a été un choix de principe pour Viking, offrant une véritable solution zéro émission, et nous avons hâte d’accueillir le premier navire de croisière à hydrogène au monde au sein de notre flotte. »

Un successeur déjà annoncé
Si d’autres navire de passagers sont déjà propulsés à l’hydrogène (c’est le cas du ferry MF Hydra en Norvège) et si Viking avait déjà, en 2022, équipé le Neptune d’un petit module à pile à combustible hydrogène pour des usages de test ou d’alimentation partielle à bord, ce navire fraichement mis à flot sera bien le premier premier paquebot de croisière alimenté à l’hydrogène lorsqu’il sera mis en service. Ce ne sera en tout cas pas le dernier. Le prochain navire océanique de la flotte, le Viking Astrea, attendu en 2027, adoptera également une propulsion à hydrogène et des capacités d’opération sans émissions.
L’arrivée de l’hydrogène sur un navire d’environ 1 000 passagers laisse des solutions bas-carbone dans la croisière. Le déploiement à grande échelle de cette solution restera toutefois conditionné à la disponibilité d’hydrogène bas-carbone et au développement d’infrastructures portuaires adaptées. À court terme, l’hybride offre de la flexibilité pour réduire l’empreinte sur certaines phases (manœuvres, approches portuaires, zones protégées) tout en conservant l’autonomie nécessaire pour des itinéraires océaniques.

La compagnie américaine présentera en 2027 une rangée de trois sièges en économie transformable en espace allongé, avec kits dédiés aux familles. D’ici 2030, plus de 200 Boeing 787 et 777 en seront équipés.

Les innovations dans le voyage ne gravitent pas toutes autour de l’IA et des API. United Airlines présente United Relax Row, une nouvelle option en cabine United Economy permettant de transformer une rangée dédiée de trois sièges en espace type banquette après le décollage. La compagnie se présente comme la première en Amérique du Nord à proposer une telle configuration et détenir une exclusivité régionale sur le design. Placée entre United Economy et United Premium Plus, l’option vise les familles avec jeunes enfants, les couples et les voyageurs solo en quête d’un confort accru sans quitter la cabine économique. Selon United, chaque appareil pourra accueillir jusqu’à 12 sections Relax Row selon la configuration.

Chaque siège de la rangée dispose d’un repose‑jambe ajustable qui se relève à 90° afin de créer une surface plus adaptée au repos, à l’étirement ou au visionnage. Les passagers se voient remettre un matelas ajusté à la rangée, une couverture et deux oreillers supplémentaires. Les familles bénéficient en outre d’une peluche et du Children’s Travel Kit conçu avec Sesame Street, comprenant un cahier d’activités, un puzzle coulissant et une bande apaisante sensorielle, pour un environnement plus serein à bord.

Renforcer la fidélité à la marque
United veut avec cette nouveauté proposer davantage d’espace et de confort en long‑courrier, sans obliger ses clients à renoncer à la classe éco. La direction commerciale veut créer des expériences de référence pour l’ensemble des clients, avec l’ambition d’imposer la marque sur ce créneau de confort abordable. Relax Row doit dont permettre une différenciation produit en offrant une alternative susceptible d’améliorer la qualité de repos et la satisfaction sur les vols internationaux.

« En tant que compagnie premium de référence, nous nous engageons à proposer de nouvelles expériences de haut niveau à tous nos clients, et United Relax Row en est un parfait exemple », détaille Andrew Nocella, Executive Vice President et Chief Commercial Officer chez United Airlines. « Les passagers de United Economy sur long‑courrier méritent une option offrant plus d’espace et de confort, et cette solution y répond. United est la seule compagnie nord‑américaine à proposer un produit comme United Relax Row, ce qui contribue à renforcer la fidélité à notre marque. »

La compagnie rappelle également plusieurs initiatives déjà en place pour les familles. Un plan de cabine dynamique permet à un enfant de moins de 12 ans d’être assis gratuitement à côté d’un adulte de sa réservation, au moment de l’achat. Des menus dédiés aux enfants sont proposés sur les vols avec service de repas, tandis qu’une sélection de divertissements à bord met en avant des contenus adaptés aux plus jeunes. Relax Row complète ce dispositif en ciblant notamment les configurations familiales à la recherche d’un espace plus généreux.

Le lancement commercial est prévu en 2027, avant un déploiement progressif sur plus de 200 gros‑porteurs Boeing 787 et 777 d’ici 2030. L’option sera positionnée, indique la compagnie sans donner de précision tarifaire, entre United Economy et United Premium Plus.

Cinq mois après son arrivée au pouvoir dans le sillage d’une contestation portée par la jeunesse, le colonel Michaël Randrianirina, nouvel homme fort de la Grande Île, promet un gouvernement passé au crible du détecteur de mensonge. Littéralement. « On ne cherche pas quelqu’un de propre à 100 %, mais à plus de 60 % », a-t-il déclaré, assumant une approche pour le moins inédite de la sélection ministérielle.

Si l’on en est arrivé là, c’est aussi parce que les dérives du régime précédent ont laissé des traces profondes. La Cour des comptes a révélé récemment l’existence d’une « gestion parallèle » des finances publiques sous Andry Rajoelina : comptes occultes alimentés à partir des crédits inutilisés des ministères, près de 900 milliards d’ariary (188 millions d’euros) détournés, paiements massifs à des entreprises privées avant réalisation des prestations, véhicules disparus et projets publics avortés, comme le téléphérique d’Antananarivo ou la ville-nouvelle de Tanamasoandro. Ces audits pointent une capture des ressources de l’État par des intérêts proches de l’ancien président et de son entourage. Dans ce contexte, le recours au polygraphe apparaît pour le pouvoir actuel comme un instrument pour restaurer la confiance et limiter les risques de corruption.

Une morale calibrée à 60 %
Le principe est simple : tout candidat à un poste ministériel devra se soumettre à un test polygraphique. Objectif affiché : distinguer les loyaux des traîtres, les réformateurs des opportunistes. « On saura qui est corrompu », promet le chef de la transition.
Mais derrière cette promesse de transparence, la méthode interroge. Le polygraphe, outil contesté et juridiquement fragile, devient ici instrument politique. À défaut d’institutions solides, le pouvoir mise sur une technologie aux allures de vérité absolue.
Et fixe au passage un seuil inédit : 60 % d’honnêteté suffiraient pour gouverner.

Un Premier ministre pour incarner la rupture ?
Ce choix s’inscrit dans une séquence politique plus large. Le président malgache, qui a pris le pouvoir en octobre, a nommé il y atout juste une semaine au poste de Premier ministre Mamitiana Rajaonarison, ancien chef de la lutte contre le blanchiment d’argent.
Ancien officier de gendarmerie, ce dernier dirigeait depuis 2021 le Service de renseignement financier de Madagascar (SAMIFIN), chargé de combattre les flux financiers illicites, le blanchiment et le financement du terrorisme. Un profil technique, réputé rigoureux, choisi pour incarner une exigence d’intégrité que le pouvoir entend désormais ériger en principe.
Quelques jours plus tôt, le colonel Randrianirina avait limogé son prédécesseur, Herintsalama Rajaonarivelo, sans fournir d’explication. Issu du secteur privé, celui-ci avait été nommé dans la foulée de la crise politique d’octobre.
« Ce pays a besoin d’une personne intègre, incorruptible », a insisté le chef de l’État lors de la cérémonie de nomination, évoquant un « tournant » pour la nation.
Une décision qui a surpris jusque dans les rangs du mouvement de la Génération Z, à l’origine de la contestation. Pour certains analystes, ce remaniement traduit moins une improvisation qu’une volonté de reprendre la main face à des attentes croissantes en matière de réformes.

Un pouvoir en quête de légitimité
Depuis octobre, le colonel Randrianirina s’efforce de donner un cadre à une prise de pouvoir qu’il continue de nier comme un coup d’État. Officiellement, la Cour constitutionnelle lui a « transféré » les rênes du pays.
Dans les faits, l’armée a arbitré une crise politique majeure, poussant l’ancien président Andry Rajoelina à l’exil.
Le limogeage brutal du gouvernement le 9 mars, sans explication, a ravivé les incertitudes. La nomination d’un nouveau Premier ministre s’inscrit dans cette volonté de reprise en main.
Mais l’attente d’une équipe gouvernementale crédible se prolonge. Et le recours au détecteur de mensonge ressemble à une tentative de reprendre le contrôle du récit.

En toile de fond, les équilibres géopolitiques évoluent. Le rapprochement avec la Russie s’accélère. Après la visite d’un haut responsable du renseignement militaire russe en décembre, le colonel Randrianirina a été reçu au Kremlin par Vladimir Poutine en février.
Livraisons d’armes, coopération sécuritaire : Madagascar s’inscrit dans une dynamique déjà observée ailleurs sur le continent.
Dans ce contexte, la promesse d’un gouvernement « purifié » apparaît aussi comme un signal politique : celui d’un pouvoir qui entend rompre avec les pratiques passées, tout en consolidant de nouvelles alliances.


Mais sur le terrain, les signaux restent contradictoires : arrestations d’anciens dignitaires, centralisation du pouvoir, contrôle du processus politique.
Et désormais, sélection des ministres au détecteur de mensonge.
À Antananarivo, une question circule, mi-amusée, mi-inquiète :le prochain gouvernement sera-t-il crédible… ou simplement « compatible » avec la machine ?

Ceux qui attendent que l'intelligence artificielle travaille à leur place pendant qu'ils siroteront des cocktails n'aimeront pas les derniers propos de Jensen Huang. Ceux qui ont perdu leur emploi et à qui l'on a dit que l'IA y était pour quelque chose se sentiront peut-être même insultés.
Selon le patron de Nvidia, l'arrivée fracassante des agents IA ou du « vibe coding » ne va pas envoyer tout le monde au chômage dans les prochaines années, bien au contraire. « Beaucoup de gens pensent que le travail va disparaître mais c'est exactement l'inverse qui va se passer », juge-t-il.
A rebours des prédictions de certains économistes, le premier bénéficiaire du développement de cette technologie a bien sûr intérêt à rassurer sur cette question angoissante pour les salariés et les finances publiques. Détaillé lors d'une conférence de presse le 17 mars 2026, son raisonnement s'appuie les précédents historiques.

La vitesse de l'IA
« Le fait est que l'ordinateur nous a rendus plus occupés. Internet nous a rendus plus occupés. Le smartphone nous a rendus très occupés », a listé Jensen Huang en expliquant qu'il en sera de même pour l'IA, en premier lieu pour les cols blancs.
Sans parler de la croissance phénoménale anticipée par sa société fondée il y a plus de trente ans, il se sent lui-même personnellement bien plus affairé depuis qu'il travaille avec des agents IA, ces logiciels autonomes capables de faire et de prendre des décisions. « Je pense que c'est l'expérience de tout le monde », a-t-il ajouté.
De fait, la vitesse des IA n'est pas celles des humains et ces derniers courent derrière. L'IA peut coder un site Web en quelques minutes ou rédiger une réponse à un e-mail en quelques secondes. « Un mois est devenu trente minutes », assure Jensen Huang, en exagérant à peine le ressenti des codeurs de la Silicon Valley, les professionnels les plus exposés au phénomène à ce jour. Mais c'est - encore - aux humains d'exploiter ce travail quasi instantané qui se multiplie.

Les promesses de la robotique
Ces paroles font alors écho à de récentes études américaines. « L'IA ne réduit pas le travail, il l'intensifie », ont titré dans la Harvard Business Review deux chercheurs de l'université de Berkeley (Californie). Début mars, le Boston Consulting Group se penchait dans la même revue sur la fatigue cognitive qui apparaît chez certains utilisateurs assidus de l'IA. Car quand le travail est prémâché, il n'y a plus de temps morts…
La logique de Jensen Huang est un peu différente pour les cols-bleus qui se préparent à voir davantage de collègues robots à leurs côtés. Mais elle n'en serait pas moins prometteuse. Confrontées à des pénuries d'ouvriers, les économies industrialisées trouveront la solution au manque de bras avec des humanoïdes et pourraient donc produire davantage.
« L'économie sera en croissance, il faudra embaucher plus d'humains pour travailler avec les robots et les agents IA qui résoudront de nouveaux problèmes et pourront ensuite inventer de nouvelles technologies et de nouveaux services », veut croire le patron.
Dans cette dynamique, les métiers évolueront et n'épargneront pas un nombre important d'actifs d'un vaste travail de formation, et sans doute de reconversion. Mais les humains resteront au travail. « Quand était la dernière fois que vous vous êtes assis dans votre rocking-chair avec une limonade pour regarder le soleil se coucher ? Je ne m'en souviens pas, à part il y a 100 ans dans les films », a fait sourire le patron.

Florian Dèbes (Correspondant à San Francisco)

Le Mac mini M4 est très demandé, à tel point que certains ont rapporté des rupture de stocks chez leurs revendeurs, notamment en Amérique du Nord. Des articles ici ou là.

Les coupables ? Les IA en général et les IA Agentiques en particulier !

Les IA Agentiques sont des collections d'agents dédiés à des tâches précises, comme gérer des emails, organiser des répertoires et des fichiers, gérer son calendrier, etc. liés à des IA généralement dans le cloud mais qui peuvent aussi être locales.
Ces collections d'agents IA spécialisés sont gérés via une IA qui agit comme un chef d'orchestre.

Le Mac mini apporte une solution simple pour faire tourner des agents légers connectés au cloud, en version de base M4 16 Go de RAM, la capacité de faire tourner des IA locales légères et très spécialisées (programmation, tâches simples) en local en M4 24 Go ou 32 Go.
Il est capable de plus en version M4 Pro, mais son prix trop proche du Mac Studio M4 Max le disqualifie.

Ce qui emporte le morceau? Le rapport performance/prix du Mac mini associé à macOS.
En bonus il y a les capacités réseau à 40 Gb/s théoriques, sur 3 ports (120 Gb/s théoriques total), très loin des 10 Gb/s sur un port Ethernet de l'option ad-hoc et du Ethernet 1Gb/s de nombreux PC compacts et du Mac mini sans option.
Et c'est un Mac qui peut tourner 24h/24, conçu pour ça ... Il reste tiède.

Certains ont débuté avec un seul Mac mini (comme moi) et sont déjà à 2 ou 3, tournant 24h/24 comme le mien avec ses IA de type LLM génératifs et autres gros processus.

L’agence de croisières en ligne Cruisebound lance Search by Map, une interface cartographique immersive pour explorer ports et itinéraires en un coup d’œil. Annoncée le 26 mars 2026, la fonctionnalité est disponible dès maintenant sur le site de l’entreprise.

Tout un monde de croisières en un coup d’œil. Cruisebound présente une nouvelle brique de son moteur de recherche avec « Search by Map », un mode de découverte visuel qui place la carte au cœur de la planification. Depuis une interface interactive, les voyageurs parcourent le globe, consultent les ports de départ, d’arrivée ou d’escale, et voient apparaître les itinéraires disponibles reliés à chaque point. Cette présentation innovante illustre la volonté de l’opérateur de simplifier la préparation d’un voyage en croisière et de rendre l’exploration plus intuitive.
L’outil permet de sélectionner un lieu puis d’afficher instantanément l’ensemble des croisières qui y sont connectées. Plutôt que de naviguer dans des listes ou des filtres statiques, l’utilisateur construit son parcours directement depuis la carte, avec une visualisation des routes et des départs réels. « Nous avons abordé Search by Map comme un défi à la fois de design et d’ingénierie », explique Johan Villamil, lead software engineer chez Cruisebound. « Les itinéraires de croisière sont par nature complexes, et notre objectif était de rendre cette complexité visible de manière fluide et immédiate. La carte permet aux utilisateurs d’explorer visuellement leur voyage avant de réserver. Le résultat est une façon plus rapide et plus dynamique de relier ports, routes et départs réels. »

La mappemonde proposée par Cruisebound

L’entreprise explique vouloir une problématique fréquente dans la distribution de croisières : la méconnaissance des itinéraires. « Search by Map est la nouvelle manière de tenir notre promesse ‘Cruising Made Simple’ « , précise la COO de Cruisbound Claire Gibbons. « Beaucoup de clients ignorent toutes les destinations accessibles en croisière ou les itinéraires disponibles. Search by Map offre un moyen intuitif de découvrir sa prochaine croisière et renforce la différenciation de Cruisebound par rapport aux autres agences. »

La fonctionnalité est accessible dès aujourd’hui via le site de Cruisebound. Fondée en 2022, l’entreprise agrège l’offre des grandes compagnies et propose un moteur de recherche et de comparaison avec des tarifs affichés de manière transparente, des options de paiement flexibles et sans frais de réservation. Search by Map s’ajoute à cet écosystème pour accélérer l’accès aux itinéraires dans le monde entier.

Google déploie Ask Maps, une interface conversationnelle intégrant Gemini. L’application est disponible sur Android et iOS aux États‑Unis et en Inde. Autre fonctionnalité : Immersive Navigation est proposé aux États‑Unis avant de s’étendre à tous les appareils iOS, Android, CarPlay et Android Auto.
Google renforce Google Maps avec deux nouveautés fondées sur ses modèles d’intelligence artificielle Gemini. D’une part, Ask Maps introduit une interaction en langage naturel pour rechercher des lieux et préparer des trajets sous forme de conversation. D’autre part, la fonctionnalité Immersive Navigation refond l’expérience de guidage avec des vues 3D et des indications qui se veulent plus intuitives. Ask Maps doit être déployé aux États‑Unis et en Inde sur Android et iOS, la version desktop étant appelée à suivre. La navigation immersive débute, elle, aux États‑Unis, avant un élargissement à davantage d’appareils et d’écosystèmes.
Ask Maps doit permettre de traiter des requêtes complexes que les voyageurs formulent au quotidien, par exemple identifier des étapes pittoresques sur un itinéraire multi‑sites, ou à repérer des courts de tennis éclairés pour jouer en soirée. L’outil personnalise les résultats en s’appuyant sur l’historique de recherches et les lieux enregistrés par l’utilisateur dans Maps. Une fois une adresse retenue, l’application facilite le passage à l’action : réserver une table, enregistrer le lieu dans une liste ou lancer la navigation, le tout sans quitter l’interface.

Des conversation et de la 3D
La navigation immersive repense l’affichage et le guidage afin de gagner en lisibilité. Les bâtiments, échangeurs et reliefs apparaissent en 3D, tandis que des éléments utiles à la conduite, comme les passages piétons, feux et stops, sont mis en évidence au moment opportun. Les modèles Gemini analysent des images issues de Street View et de prises de vue aériennes pour affiner la compréhension du parcours. Les instructions vocales ont été retravaillées pour paraître plus naturelles et l’application expose mieux les compromis entre itinéraires (péages, trafic, durée) afin d’aider à choisir en contexte. L’application propose des aperçus Street View de la destination, des recommandations de stationnement et met en évidence les entrées des bâtiments pour sécuriser l’arrivée.

« Notre équipe s’est attelée à repenser l’expérience de conduite afin d’éliminer les incertitudes lors des déplacements », a déclaré Miriam Daniel, vice-présidente et Directrice Fénérale de Google Maps. « La navigation immersive révolutionne complètement l’expérience de navigation. Elle propose des graphismes repensés, des informations actualisées en temps réel et un guidage plus intuitif.« 

Le 17 octobre 2025, via l’API Gemini, l’entreprise avait déjà ouvert l’accès à certaines données et capacités de Maps pour les développeurs, afin de nourrir de nouvelles expériences. Avec Ask Maps, elle mise désormais sur la conversation pour raccourcir le temps de recherche et mieux convertir l’inspiration en action, en capitalisant sur l’ampleur de sa base (plus de 300 millions de lieux et plus de 500 millions de contributeurs).

Travel Smarter lance une plateforme d’optimisation de fidélité dopée à l’IA pour aider les voyageurs fréquents à conserver ou atteindre plus vite un statut aérien, dans un contexte de seuils relevés. Une première version cible l’alliance Oneworld.

Accumuler des miles, c’est aussi une question de méthode. Travel Smarter officialise le déploiement d’une plateforme d’optimisation de la fidélité basée sur l’IA, destinée aux voyageurs fréquents. L’outil promet d’accélérer l’obtention des statuts dans les programmes aériens et à maximiser la valeur des points et miles. Ce lancement répond à la décision de nombreuses compagnies de resserrer les conditions d’accès à l’élite, de fairé évoluer les modèles de qualification (British Airways a fait évoluer son programme depuis 1er avril 2025 vers un système de statut davantage fondé sur la dépense) et de tirer à la baisse certains avantages. La startup s’adresse dans un premier temps aux membres des programmes de l’alliance Oneworld, avec une extension à venir.
La plateforme agrège et analyse en continu les règles de qualification, les mécanismes de cumul, les accélérateurs liés aux cartes de crédit lancées dans le cadre de partenariats entre des banques et des marques, les bons de surclassement et les opportunités d’utilisation. Des agents d’optimisation proposent des recommandations personnalisées en fonction des comportements de voyage et des objectifs (statut, surclassements, primes). L’approche agentique permet de simuler des milliers de combinaisons d’itinéraires et de crédits de vols afin d’indiquer le chemin le plus efficient vers un statut donné et le meilleur retour sur les dépenses de voyage. La société explore aussi des intégrations avec des outils de réservation d’entreprise pour insérer ces arbitrages directement dans le flux de réservation.

Les miles comme devise alternative
Le lancement répond également à une incertitude croissante chez les voyageurs, confrontés désormais à des systèmes hybrides et trop complexes. L’objectif de Travel Smarter est d’identifier, parfois au sein d’une même alliance, le programme où le crédit des vols optimise le plus vite la progression statutaire.

« Les voyageurs perdent leur statut aérien plus vite que jamais alors qu’ils volent autant », explique Richard Viner, CEO et cofondateur de Travel Smarter. « Les compagnies relèvent les seuils et dévalorisent discrètement les programmes de fidélité. La compagnie que vous prenez le plus n’est pas toujours la voie la plus rapide vers le statut. Travel Smarter supprime les tâtonnements en révélant le chemin le plus pertinent vers le statut et le meilleur retour sur les dépenses de voyage. »
Les programmes de fidélité, amenés à évoluer à l’ère de l’IA, restent des actifs très rentables pour les compagnies grâce notamment aux partenariats bancaires et aux cartes de crédit co-brandées. La vision de Travel Smarter est de considérer les miles comme une devise alternative largement diffusée. Dans ce contexte, des outils d’aide à la décision pourraient encourager une plus grande mobilité des voyageurs entre programmes. Pour les entreprises, des intégrations natives dans les outils de réservation pourraient faciliter des politiques voyages conciliant conformité et optimisation de la valeur fidélité pour les collaborateurs.

La version initiale de cette solution cible Oneworld avant un élargissement à d’autres compagnies et alliances. La startup fondée en 2025 et basée à Londres revendique plus de 2 000 utilisateurs en accès anticipé et des millions de points et miles déjà modélisés.

A Veules-les-Roses (Seine-Maritime), la cressonnière fait partie intégrante de village. Un lieu emblématique, au cœur des visites et de la vie locale dont l'avenir a longtemps suscité l'inquiétude après une année 2025 particulièrement compliquée.

Retraite de l'exploitant agricole
Le cresson, c'est une plante aquatique cultivée en eau courante et qui pousse dans des bassins peu profonds. Il est récolté principalement en hiver, quand les températures sont fraîches et nécessite un entretien constant des parcelles et du réseau hydraulique.
L'an dernier, les conditions ont été particulièrement difficiles. Attaques de poules d'eau, bassins presque vides, récolte décimée : à 63 ans, l'exploitant historique avait fini par jeter l'éponge et prendre sa retraite. Le risque d'une disparition pure et simple de cette activité typique du village depuis le XVIème siècle planait.

Découverte par le nouveau repreneur
Depuis le début de l'année 2026, la cressonnière a trouvé un nouveau souffle. A 38 ans, Geoffrey Delaporte a repris l'exploitation. En reconversion professionnelle, il consacre ses premières semaines à une phase essentielle de découverte et de remise en état du site.

Je passe de bassin en bassin pour retirer la végétation qui reste, les branches, les feuilles. C'est vraiment la première partie : découvrir les cressonnières, pouvoir les entretenir et voir où arrivent les arrivées d'eau et où elle s'évacuent
Geoffrey Delaporte, exploitant

Un élément central
Un travail minutieux et indispensable avant d'envisager la relance de la production. Une reprise accueillie avec soulagement par le maire de la commune. "Quand on fait visiter le village, on commence par la cressonnière. On parle bien sûr d'autres choses, mais la cressonnière c'est vraiment un point fort. C'est aussi un lieu où l'on se retrouve et une culture d'hiver qui correspond tout à fait aux caractéristiques de Veules-les-Roses", explique l'élu.

Première récolte : en automne
Mais Geoffrey ne veut pas s'arrêter là. Le nouvel exploitant souhaite redonner à la cressonnière une place centrale dans la vie locale et touristique.

Il y aura un point de vente directement sur l'exploitation. Je souhaite aussi proposer des visites guidées pour que les habitants du secteur et les touristes puissent profiter ou redécouvrir le cresson
Geoffrey Delaporte, exploitant

La première récolte est attendue à l'automne prochain. La cressonnière reste ainsi pleinement intégrée dans la vie de Veules-les-Roses.

C'est en 1914 que la compagnie Puig a été fondée, mais c'est huit ans plus tard, avec un bâton de rouge à lèvres, que tout a vraiment commencé. En 1922, l'entrepreneur catalan Antonio Puig lançait Milady, le premier rouge fabriqué en Espagne, vendu 3 pesetas « dans son étui élégant ». Une vraie révolution alors que les belles de la bourgeoisie catalane se faisaient jusque-là envoyer leurs cosmétiques depuis Paris. Premier grand succès commercial de la maison Puig avant qu'elle ne commercialise les flacons de son parfum signature, Agua Lavanda, aux senteurs mêlées de romarin, lavande et citron.
Plus d'un siècle et trois générations plus tard, la compagnie se prépare à écrire l'épilogue d'une saga familiale discrète. Le président du groupe, Marc Puig, 63 ans, petit-fils du fondateur, étudie une fusion avec l'américain Estée Lauder, qui pourrait donner naissance à un nouveau géant des soins et de la beauté avec, sur le papier, une valeur en Bourse cumulée dépassant les 30 milliards d'euros.

Une maison presque trop discrète
Drôle de chemin, alors que génération après génération, les Puig avaient tenu la barre d'une maison presque trop en retrait. Qui savait qu'elle se cachait derrière le One Million de Paco Rabanne, ou les marinières qui ornent les eaux de toilette Jean Paul Gaultier ?
Depuis les années 1990, le groupe catalan a en effet opté pour grandir à travers le succès d'autres labels. Il ne s'agit pas simplement d'exploiter des licences, mais plutôt de mettre en valeur ce que chez Puig on appelle des « love brands », toutes les marques, acquises, soignées et développées selon leurs potentiels et leur personnalité, qui constituent la galaxie du groupe.
Une stratégie de longue haleine mise en route peu à peu, depuis l'internationalisation qui a commencé en 1962, avec un premier pas aux Etats-Unis, puis un deuxième en 1968 à Paris. C'est à ce moment qu'a lieu la rencontre avec Paco Rabanne. Le couturier est en pleine gloire et Puig s'allie avec lui pour créer et commercialiser sa ligne de parfums, avant de racheter, plus tard, l'intégralité de la marque. L'opération se répétera ensuite avec Carolina Herrera dans les années 1990.
Outre ces deux labels « historiques », le groupe catalan compte aujourd'hui en portefeuille les marques Nina Ricci, Jean Paul Gaultier, Charlotte Tilbury, L'Artisan Parfumeur, Uriage, Apivita, Dr. Barbara Sturm, Kama Ayurveda ou Dries Van Noten.

77 % des droits économiques
En dépit de sa grande discrétion, la famille Puig n'a pas lâché la barre. L'entrée en Bourse le 3 mai 2024 n'a pas signifié renoncer au contrôle. Les héritiers du fondateur contrôlent actuellement 77 % des droits économiques de Puig Brands, en attendant une éventuelle fusion, et pourraient se retrouver avec près de 20 % du nouveau groupe.
Si les projets de rapprochement avec Estée Lauder étaient restés secrets, il y a longtemps que Marc Puig s'interrogeait sur l'avenir du groupe familial, visiblement peu convaincu qu'un nouveau passage de relais générationnel fonctionnerait. Il avait opté en 2024 pour une sortie en Bourse partielle « qui permettait d'avoir le meilleur des deux mondes », un contrôle professionnalisé de la gestion et le temps long des entreprises familiales. Avant d'explorer aujourd'hui une fusion.

« Les marques de luxe exigent de la patience, une vision à long terme, et c'est généralement ce qu'une famille apporte », expliquait-il il y a quelques années. « Mais les entreprises familiales ont aussi leurs pièges », avertissait-il. « Elles peuvent commencer à mourir lentement et personne au sein de l'entreprise n'en est conscient. »

Cécile Thibaud (Correspondante à Madrid

Malgré les proclamations de succès des régimes militaires au Mali, au Niger et au Burkina Faso, la réalité est implacable : le Sahel demeure l’épicentre du terrorisme mondial. Entre recomposition des groupes djihadistes, échec des stratégies militaires et contagion vers le sud, la crise sécuritaire s’enracine.

Au Burkina Faso, pays le plus touché en 2023 et 2024, la tendance est paradoxale : le nombre de morts a chuté de 45 %, passant de 1 532 à 846, principalement grâce à la diminution des victimes civiles (-84 %). AFP
Les juntes du Mali, du Niger et du Burkina Faso, appuyées par leurs alliés les plus fidèles, ont beau clamer des succès militaires de plus en plus spectaculaires face aux groupes djihadistes, les faits restent têtus.
Pour la troisième année consécutive, le Sahel concentre près de la moitié des morts liées au terrorisme dans le monde, selon le dernier Indice mondial du terrorisme publié par le groupe de réflexion Institute for Economics and Peace, basé en Australie. En 2025, sur 5 582 victimes recensées à l’échelle globale, presque une sur deux est tombée dans cette bande sahélienne, devenue la zone la plus touchée par la violence djihadiste d’après cet indice qui classe depuis 13 ans 163 pays en fonction de l’impact du « terrorisme » et a comme indicateurs le nombre d’attaques, de morts, de blessés et d’otages.
La bascule est spectaculaire : en 2007, la région ne représentait que 1 % des décès liés au terrorisme. Aujourd’hui, elle incarne le foyer principal du terrorisme à l’échelle mondiale, nourri par l’effondrement sécuritaire, les recompositions géopolitiques et l’échec répété des stratégies militaires. L’Afrique subsaharienne subit une situation aux multiples facettes. Le Nigeria affiche la plus forte hausse, avec 750 victimes (+46 % par rapport à 2024), principalement dues à l’État islamique en Afrique de l’Ouest (ISWAP) et à Boko Haram. La République démocratique du Congo connaît également une aggravation, avec 467 décès (+28 %), provoqués par les attaques des Forces démocratiques alliées (ADF), affiliées à l’EI, visant civils, lieux de culte, hôpitaux et cérémonies funéraires.

À première vue, certains indicateurs pourraient laisser croire à une accalmie. Le Burkina Faso, longtemps pays le plus touché au monde, enregistre une baisse de 45 % des décès en 2025. Mais cette amélioration est trompeuse. Elle s’explique avant tout par la chute drastique des victimes civiles (-84 %), et non par un recul de la menace.
Le Groupe de soutien à l’islam et aux musulmans (JNIM), affilié à Al-Qaïda, concentre désormais ses attaques sur les forces armées. Une évolution tactique qui réduit le coût politique international tout en maintenant une pression maximale sur les États. En 2025, le groupe reste l’un des plus meurtriers au monde, avec 1 274 morts revendiquées.
Au Mali, cette stratégie prend une dimension supplémentaire : celle de l’asphyxie économique. En ciblant les convois de carburant et en imposant des blocus, notamment dans la région de Kayes, JNIM ne cherche plus seulement à frapper — il cherche à gouverner, en paralysant l’État.

Le piège des réponses sécuritaires
Pour Jessica Moody, spécialiste des dynamiques de conflit en Afrique de l’Ouest, la persistance du Sahel comme épicentre mondial du terrorisme s’explique en grande partie par un constat dérangeant : l’échec des réponses sécuritaires.
« La plupart des efforts pour lutter contre les violences djihadistes n’ont pas permis de s’attaquer aux causes profondes des insurrections, qui sont la pauvreté, le manque d’opportunités économiques et les tensions intercommunautaires », analyse-t-elle. Pire : certaines stratégies auraient aggravé la situation.
Au Mali comme au Burkina Faso, les opérations militaires — ont renforcé la défiance entre populations et autorités. « Les civils sont fréquemment ciblés de manière indiscriminée, ce qui accentue les tensions et rend les populations plus susceptibles de rejoindre des groupes djihadistes », poursuit la chercheuse.
Le constat vaut aussi pour les interventions internationales. Pensées comme des démonstrations de force, elles ont parfois ignoré les réalités locales. La présence française, en particulier, a été largement contestée et instrumentalisée par les groupes djihadistes dans leur propagande.
« L’idée qu’on peut vaincre ces groupes uniquement par la puissance militaire est une illusion », tranche Jessica Moody. « Plus les interventions armées se multiplient, plus la violence augmente. »

Le retrait progressif des forces françaises et onusiennes, après les coups d’État successifs au Mali en 2020 et 2021, au Burkina Faso en 2021 et au Niger en 2023, a ouvert la voie à une nouvelle influence : celle de la Russie.
À travers les mercenaires de Wagner, puis d’Africa Corps, Moscou s’est imposé comme un partenaire sécuritaire alternatif. Mais sur le terrain, les résultats sont loin des promesses.
Les méthodes employées — souvent brutales, indiscriminées — ont contribué à une explosion des violences contre les civils. En retour, elles alimentent le recrutement djihadiste, notamment au sein des communautés marginalisées comme les Peuls, régulièrement ciblées.

Le Bénin, passé de la 26e à la 19e place mondiale, incarne cette progression. Le Togo, le Sénégal ou encore le Nigeria sont également dans la ligne de mire. L’objectif des groupes djihadistes est clair : atteindre la côte, accéder aux ports et élargir leur emprise territoriale.
« Des groupes comme JNIM cherchent à atteindre la mer, et les pays côtiers sont leur voie d’accès la plus directe », souligne Jessica Moody.
Face à cette pression, les États côtiers, tentent de renforcer leurs dispositifs sécuritaires. Mais leur fragilité structurelle les expose à d’autres risques « de soulèvements militaires, de coups d’État et d’ingérences accrues de puissances étrangères. Cela n’augure rien de bon pour la stabilité à long terme, comme on a déjà pu le constater au Sahel », pointe l’experte.
La Côte d’Ivoire et le Ghana apparaissent, pour l’instant, plus résilients. Investissements dans le développement, politiques de décentralisation et renforcement des frontières ont permis de contenir la menace. Mais cette relative stabilité reste précaire.

Car au-delà des dynamiques militaires, c’est bien la question sociale qui demeure centrale.
Pauvreté endémique, absence de services publics, chômage massif : autant de facteurs qui nourrissent le recrutement djihadiste. Dans de nombreuses zones rurales, rejoindre un groupe armé relève moins d’une adhésion idéologique que d’une stratégie de survie.
À cela s’ajoute la crise des déplacés et des réfugiés, qui fragilise les équilibres locaux, notamment dans le nord de la Côte d’Ivoire et du Ghana.

Tant que les États ne parviendront pas à restaurer leur légitimité, à offrir des perspectives économiques et à apaiser les tensions communautaires, les groupes djihadistes continueront de prospérer.

Et l’épicentre du terrorisme mondial restera, pour longtemps encore, arrimé au Sahel.

L’étude Onclusive sur les Fashion Weeks Automne-Hiver 2026 révèle une domination inédite de Dior, qui capte plus de 40 % des conversations sociales mondiales. Portée par des célébrités asiatiques et une amplification massive des fans, la hiérarchie de l’influence dans le luxe évolue nettement.

La maison Dior concentre 40,93 % de part de voix mondiale, loin devant Chanel à 6,58 %. Cette domination repose sur une activation très forte de célébrités capables de générer des pics massifs de conversations en un temps très court.

Pour la deuxième saison de suite, les artistes thaïlandais dominent ainsi l’amplification sociale. Lingling Kwong capte 24,68 % de part de voix, Orm Kornnaphat 19,10 %. À elles deux, elles concentrent près de 44 % de l’attention mondiale.

Ultra-puissantes en social, les deux stars n’apparaissent toutefois moins dans les médias, plus tournés vers les stars occidentales.

Au petit jeu des capitales de la mode en concurrence, la Fashion Week parisienne totalise 17,8 millions de mentions sociales. Elle distance largement Milan (4,9M), New York (2M) et Londres (1,3M).

Elle domine également les hashtags : 16 des 20 hashtags les plus utilisés dans le monde sont liés à Paris, confirmant son rôle central dans l’écosystème médiatique global.

Il existe enfin un paradoxe : certaines marques dominent localement mais restent invisibles à l’échelle mondiale : Burberry rassemble 91,10 % de part de voix à Londres mais seulement 0,51 % au global. Pour Calvin Klein, le ratio est de 52,67 % à New York… mais hors du top 20 mondial.

Ce qui est intéressant

Le volume global des conversations devient le critère clé. Une domination locale ne suffit plus. Certaines marques très visibles sur leur marché restent marginales à l’échelle mondiale.

Notre insight

Les marques doivent penser leurs activations comme des systèmes globaux, capables de mobiliser des communautés au-delà des marchés historiques, et ajuster séparément leurs stratégies social media et médias.

De la recommandation à la réservation : le voyage tient désormais en une seule conversation avec un agent. Pour Thomas Skowronski (Jellyfish), cette bascule redistribue déjà la valeur entre marques, agences de voyage et plateformes, et bouscule le secteur.

IN : Vous avez aujourd’hui beaucoup de choses à nous apprendre sur la verticale tourisme. Comment et pourquoi Jellyfish s’en est-il saisi ?

Thomas Skowronski : Alors, déjà pour repartir de mon cas personnel : à la base, je suis cofondateur d’une société qui s’appelle Myposeo. On faisait de la mesure de visibilité sur les moteurs de recherche comme Google, c’est un SaaS qu’on a revendu à Webedia. Ensuite, Webedia a revendu cette structure à Jellyfish, et j’ai intégré Jellyfish avec mes équipes techniques. Aujourd’hui, je pilote toute la partie technologique au sein de l’agence.

Chez Webedia, on travaillait déjà pas mal sur la verticale tourisme, notamment avec EasyVoyage. C’était une verticale assez structurée chez eux, donc on collaborait avec des acteurs du e-travel, on avait déjà des clients dans cet univers. Chez Jellyfish, c’est moins organisé par verticale, mais moi c’est un sujet que je connais bien et qui me passionne toujours autant.

IN : … et qui a vu ces dernières années une série d’évolutions technologiques (l’IA pour ne pas la nommer) transformer en profondeur les usages, ce qui explique aussi votre prise de parole aujourd’hui ?

Thomas Skowronski : Oui, exactement. Ce qui est intéressant avec le tourisme, c’est que c’est un secteur qui a déjà encaissé plusieurs vagues majeures. D’abord, le passage du physique au digital.

Ensuite, l’arrivée des OTA (online travel agencies), comme Booking ou Airbnb, qui ont pris une grosse partie de la main sur le parcours client.

Et là, l’IA, c’est une troisième vague. Une nouvelle rupture qui, cette fois, pourrait venir désintermédier en partie ces plateformes. Donc c’est un secteur assez révélateur : quand tu comprends ce qui se passe dans le tourisme, tu peux souvent anticiper ce qui va arriver ailleurs.

IN : Vous parlez d’une « troisième révolution numérique » avec le web agentique. Est-ce, selon vous, une rupture plus profonde que l’arrivée des OTA comme Booking ou Expedia ? Un vrai bouleversement du rapport entre marques, plateformes et voyageurs ?

Thomas Skowronski : En fait, les OTA ont construit leur domination sur l’interface. Ils ont pris le contrôle du parcours utilisateur. Avant, tu devais passer par plusieurs points de contact : comparer, réserver, payer. Eux ont tout centralisé au même endroit. Résultat, la transaction s’est déplacée chez eux, et la relation client aussi.

Là, avec l’IA, on ajoute une nouvelle couche d’intermédiation. Et c’est là que ça devient complexe. Des acteurs comme ChatGPT peuvent désintermédier, proposer directement la meilleure option à l’utilisateur… mais rien ne les empêche de prendre une commission derrière. Donc, au lieu de supprimer un intermédiaire, on risque d’en ajouter un.

Ce qui est intéressant, c’est que le marché commence déjà à intégrer ce scénario. Les OTA restent en très bonne santé financière, mais en bourse, certains titres reculent. Je pense notamment à Expedia : les résultats sont solides, mais la valorisation baisse. L’inquiétude n’est pas opérationnelle, elle est structurelle. Le marché anticipe une redistribution de la valeur.

IN : Donc là, on n’est plus sur une évolution progressive comme ces dernières années ?

Thomas Skowronski : Non, justement. Là, on change de rythme. C’est plus brutal. On le voit aussi ailleurs, avec l’arrivée de nouveaux modèles comme Claude et les impacts que ça peut avoir sur la valeur de certains SaaS. Ce n’est plus une lente érosion, c’est une bascule qui peut aller très vite.

IN : Vous évoquez un parcours de réservation réduit à une conversation de cinq minutes. Comment cela modifie la création de valeur et, surtout, qui en capte désormais la plus grande part : la marque, la plateforme ou l’agent conversationnel ?

Thomas Skowronski : Aujourd’hui, on parle beaucoup de la disparition du funnel marketing, et c’est particulièrement vrai dans le voyage. Avant, tu avais trois étapes : inspiration, considération, décision. Tu commençais par chercher sur Google, tu affinait avec une destination, puis tu comparais sur des OTA, des blogs… et tu finissais par réserver. C’était un parcours long. La décision pouvait prendre entre 15 et 30 jours, avec une vingtaine de points de contact. Entre Google, les comparateurs, les plateformes, les contenus… tout s’étalait dans le temps.

Avec l’AI Search, la logique change. Tu peux avoir une seule conversation, déléguer la recherche d’information et une partie du choix. Tu formules ta demande, tu affines, tu compares, tout dans le même échange, avec un historique conservé.

Aujourd’hui, ça s’arrête encore souvent à la recommandation. Mais demain, ça peut aller jusqu’à la réservation. Donc on passe d’un parcours long et fragmenté à une en une seule conversation. Et forcément, ça rebat la manière dont la valeur se distribue.

IN : Est-ce que, selon toi, les acteurs ont vraiment pris la mesure de ce nouveau paradigme ? On a l’impression que la bataille se joue désormais sur l’algorithme plus que sur le site. Dans les échanges que tu peux avoir, est-ce que c’est bien compris ?

Thomas Skowronski : Oui et non (rire). Ça dépend. C’est un peu une réponse de Normand, mais je pense que tout le monde a conscience du risque. Après, le secteur du voyage a quand même une certaine capacité à peser, notamment sur la réglementation, sur ce qui peut ou non se déployer.

On le voit avec Google. Certaines technologies comme AI Overview ou AI Mode sont déployées partout, sauf dans certains marchés comme la France, notamment à cause des droits voisins de la presse. Le voyage, c’est un peu pareil : il y a une capacité à encadrer, à faire en sorte que certaines règles soient respectées. Donc oui, il y a une prise de conscience. Il y a beaucoup de chantiers en cours, surtout chez les grands acteurs. Les plus petits, eux, subissent davantage. Ils ont déjà été en partie désintermédiés par les OTA, et ils risquent de l’être à nouveau avec l’IA, faute de moyens pour réagir.

À l’inverse, les grandes structures (agences de voyage, acteurs du tout compris) lancent déjà des initiatives pour ne pas se faire court-circuiter. Elles essaient de reprendre la main, ou au moins de ne pas la perdre complètement.

IN : Une situation rendue d’autant plus complexe que chaque développeur avance avec son propre agenda…

Thomas Skowronski : Oui. Aujourd’hui, il y a encore beaucoup de flou. On ne sait pas exactement comment ces technologies vont se positionner. Par exemple, côté ChatGPT, la question de la désintermédiation reste ouverte. Ils l’ont dit : s’ils apportent de la valeur, ils pourraient prendre une commission. Donc on peut avoir un intermédiaire de plus.

À l’inverse, Google semble aller vers un modèle plus collaboratif. Sur certaines fonctionnalités, ils permettent d’acheter directement depuis le moteur, mais en laissant les marques récupérer la relation client, avec les données associées. Ils ont même précisé qu’ils n’avaient pas intérêt à les court-circuiter. Donc tout dépendra des stratégies des plateformes. Elles ne vont pas toutes dans le même sens, et c’est ce qui crée ce flou.

IN : Et ce flou entretient aussi beaucoup de projections…

Thomas Skowronski : Oui, on met un peu tout le monde dans le même sac. Ça crée des fantasmes. Mais dans le doute, les marques se préparent. L’enjeu, c’est d’être visible dans ces nouveaux environnements, peu importe leur forme finale.

IN : C’est presque une question lexicale : dans ce nouveau rapport de force algorithmique, est-ce que tu vois ça comme une évolution naturelle du SEO ou comme une nouvelle discipline qui impose de repenser l’organisation marketing, IT, data ?

Thomas Skowronski : Super question. C’est un vrai débat en ce moment. En réalité, ça dépend beaucoup du niveau d’exposition de la marque. Si une entreprise est peu exposée, ça peut rester une extension du SEO. Il faut s’adapter à de nouvelles contraintes techniques, comme on l’a toujours fait. De ce point de vue-là, c’est une continuité.

Mais dès qu’une marque est très exposée, on change de dimension. Là, on dépasse l’optimisation. Il faut construire une présence claire, un branding cohérent sur tous les canaux. Et ça, le SEO seul ne sait pas le faire. Du coup, ça devient un sujet de gouvernance. Le SEO doit travailler avec le marketing, la communication, la data… alors qu’aujourd’hui, ces équipes sont souvent cloisonnées. On doit créer des ponts entre acquisition, image de marque et données.

Donc oui, pour les marques très exposées, c’est presque une nouvelle discipline. Pour les autres, ça reste une évolution du SEO. Mais dans tous les cas, ça oblige à repenser l’organisation.

IN : Développer son propre agent pour préserver la souveraineté des données semble stratégique. Mais face à des agents généralistes très puissants, quelle peut être la valeur distinctive d’un agent de marque ?

Thomas Skowronski : Déjà, un agent de marque a un avantage clé : l’accès au CRM. Il connaît le client, son historique, ses préférences, ce que les agents généralistes n’ont pas.

Moi, je distingue deux types d’agents. Les agents « maîtres », OpenAI, Gemini, Apple Intelligence… captent l’utilisateur en première intention. Les agents de marque arrivent ensuite, mais avec une connaissance beaucoup plus fine du client. C’est là que se joue la valeur : la personnalisation. Plus la marque a de données, plus son agent peut proposer des réponses pertinentes.

Ensuite, tout dépendra de la circulation de la donnée. Si des acteurs comme Google transmettent des identifiants, l’enjeu sera de reconnecter l’utilisateur à l’écosystème de la marque pour exploiter le CRM. Dans ce cas, le parcours devient beaucoup plus efficace : une partie de la qualification se fait en amont, et la conversion peut s’accélérer.

IN : Pour conclure cette interview, la CCI Paris Île-de-France a recommandé mi-février la création d’un Observatoire permanent de l’IA dans le tourisme. Si vous aviez une baguette magique, que devrait commencer par mesurer un tel observatoire ?

Thomas Skowronski : Comme vous le suggérez, je le vois vraiment comme un outil de mesure, mais aussi pédagogique. Ça évolue tellement vite qu’on a besoin de suivre ce qui se passe, presque en temps réel. Il y a évidemment un enjeu réglementaire très fort. Les marchés sont différents selon les pays, et les règles sont nombreuses. Par exemple, si demain un agent achète à la place de l’utilisateur, qui est responsable ? Qui encaisse ? Qui gère les remboursements, les annulations ? En France, tout ça est très encadré.

Donc un observatoire pourrait servir à suivre ces évolutions, à clarifier les responsabilités et à vérifier que les cadres légaux sont respectés.

Et surtout, ce serait un outil utile pour tout le monde : à la fois pour les grandes plateformes, mais aussi pour les entreprises du secteur qui doivent s’adapter. L’idée, c’est d’apporter de la lisibilité dans un environnement qui change très vite, sans perdre de vue l’essentiel : la protection de l’utilisateur en bout de chaîne…

Les concurrents de la SNCF en France veulent gagner en visibilité. Ils demandent que leurs trains et horaires soient affichés sur le site SNCF Connect, ce qui n'est pas le cas aujourd'hui.
L'Association française du rail (Afra), qui rassemble les opérateurs alternatifs, tant pour le trafic de passagers que celui du fret, espère obtenir des amendements en ce sens, alors que débutent en avril les débats au Sénat sur la loi-cadre Tabarot, sur le développement et le financement des transports.
« Les opérateurs alternatifs appellent à ce que la plateforme de distribution dominante SNCF Connect soit tenue de vendre, de manière équitable et non discriminatoire, les billets de l'ensemble des opérateurs qui en font la demande, réclame Marco Caposciutti, président de l'Afra et de Trenitalia France. Pour répondre à la forte demande de train de la part des Français, il faut d'une part développer l'offre, mais aussi que la distribution soit fiable, lisible et transparente pour que les voyageurs puissent comparer l'ensemble de l'offre ferroviaire sur des bases neutres et objectives. »

SNCF Connect de loin leader du marché
En matière de distribution, les ventes de sièges en ligne, sur ordinateur ou smartphone, représentent la quasi-totalité (93 %) des transactions en France pour les trains longue distance et SNCF Connect (avec 233 millions de billets vendus en 2025 et plus de 1,6 milliard de vistites) occupe une part dominante de 85 % sur ce marché, loin devant d'autres intermédiaires comme Trainline, Kombo, Omio ou BlaBlaCar.
Or, par choix commercial, SNCF Connect n'affiche que les trains de la compagnie nationale ou de ses filiales (Eurostar, Lyria, etc.) et snobe royalement Trenitalia, la Renfe espagnole ou encore le dernier venu sur Paris-Berlin, European Sleeper. Et probablement demain d'autres concurrents annoncés, comme Velvet ou Le Train. Seule exception : les places des trains opérés depuis l'été dernier par Transdev sur Marseille-Toulon-Nice sont affichées, car il s'agit de transport conventionné, financé par la région.
Conséquence : des taux de remplissage plus faibles que dans les TGV SNCF par exemple pour Trenitalia sur Paris-Lyon-Marseille, liés selon l'opérateur italien à l'avantage de notoriété de SNCF Connect chez les voyageurs. « Il est inacceptable, alors qu'il existe des places disponibles dans les trains des opérateurs alternatifs, que des voyageurs restent aujourd'hui à quai, ou prennent leur voiture ou l'avion, car ils n'ont pas connaissance des offres de ces nouveaux opérateurs », complète Solène Garcin-Berson, déléguée générale de l'Afra.

Aucune obligation légale
Chez SNCF Voyageurs, ce choix est pleinement assumé, pour plusieurs raisons. D'une part, il n'y a aucune obligation légale, nationale ou européenne, contraignant à distribuer tous les transporteurs sur un marché donné.
« Dans les prochains mois et années, la priorité est, pour SNCF Connect, de se connecter aux nouveaux inventaires régionaux et nationaux du transport conventionné pour continuer à proposer aux clients une offre qui permette ainsi de continuer à couvrir l'ensemble du territoire français. La distribution d'entreprises ferroviaires tierces en SLO (service librement organisé) n'est donc pas une priorité », argumente la compagnie nationale.
Enfin, dans les pays voisins, Espagne, Allemagne ou Italie, le site de vente des opérateurs historiques (Renfe, Deutsche Bahn, Trenitalia) n'est pas davantage ouvert aux offres des autres transporteurs.
Au-delà de ce débat, l'Afra souhaite aussi clarifier le cas épineux des correspondances entre trains régionaux et longue distance, qui va aller croissant avec l'ouverture graduelle à la concurrence. Actuellement, un passager voulant effectuer un trajet entre Toulouse et Barcelone via une correspondance à Narbonne peut être obligé de jongler avec deux sites de réservation différents, celui de la SNCF pour le début du trajet en Intercités, puis celui de Renfe.

« Tout doit être fait pour faciliter le processus et la vente de billets combinés et en correspondance, y compris avec les trains des opérateurs alternatifs », demande l'Afra. Dans le même registre, l'association demande au régulateur français, l'Autorité de régulation des transports, un système de prise en charge réciproque des passagers en cas de correspondance manquée, ce qui devrait alors être inclus dans les appels d'offres régionaux pour les lignes de TER. Cela comblerait le vide actuel.

Denis Fainsilber