Transition Digitale de l'Entreprise

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Un call-to-action performant permet à l’entreprise d’optimiser et d’augmenter son taux de conversion en incitant l'internaute à effectuer une action.

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Temps de lecture : 6 minutes En cause notamment, la déconnexion entre les dirigeants et le terrain, tout comme sa variante, le fonctionnement en silos dans les entreprises. Cela explique en large partie l’échec des projets de digitalisation. Alors que nous avons largement intégré le digital dans nos vies quotidiennes (tous pays et tranches d’âge confondus, nous passons plus trois heures par jour sur Internet, dont 80% sur mobile), dans les entreprises, la digitalisation reste un enjeu majeur. Pour quelques “licornes” de la génération Gafa (Google, Amazon, Facebook, Apple), des centaines d’entreprises peinent à s’adapter et s’exposent à la disruption. Au regard de plusieurs dizaines d’études de cas (dont 16 publiées et synthétisées dans un livre, « Les 16 plus belles erreurs de la transformation numérique »), trois grandes sources d’erreurs stratégiques apparaissent et expliquent, en grande partie, les échecs de la transformation digitale. Une surestimation du potentiel digital Dans beaucoup d’entreprises, il y a une sorte de « pensée magique » qui fait croire qu’une nouvelle solution digitale pourra résoudre tous les problèmes. Plutôt que de remettre en question une stratégie bien rodée, on invente, par exemple, un patch technologique pour prolonger la vie d’un produit. Cela coûte souvent des fortunes aux entreprises, et parfois même pire – des vies humaines. On peut ainsi analyser les accidents des Boeing 737 Max comme le résultat ultime de choix technologiques trop optimistes. L’avionneur a, en effet, plaqué des solutions logicielles sur son appareil pour combler des défauts profonds qui tiennent à la physique des aéronefs. Au moins à deux occasions, en Indonésie fin 2018 puis en Ethiopie début 2019, ces logiciels ont fait ce pour quoi ils avaient été programmés : faire piquer les avions pour contrer leur tendance naturelle à cabrer. Le problème est que le numérique avait été conçu pour ignorer les commandes des pilotes dans certaines conditions. Par conséquent, les avions se sont écrasés dans les deux cas, avec un bilan terrible : 346 victimes au total. Ailleurs, l’illusion des bénéfices numériques se traduit seulement par des pertes financières. Par exemple, malgré tout le buzz qu’elle continue de générer, la révolution dans le domaine de la mobilité suscitée par Uber avec son app pour smartphone et son business model de plateforme n’a pas encore démontré sa rentabilité. Depuis son démarrage, non seulement la startup n’a pas réalisé de bénéfices, mais elle a continué à enregistrer d’énormes pertes : plus de 20 milliards de dollars au cours des quatre dernières années. La hausse de sa valorisation en Bourse s’explique seulement par la conviction de certains investisseurs que Uber (et d’autres) se taillera un monopole au sein de son activité et parviendra à réaliser des profits… dans le futur. Si cette « pensée magique » est aussi répandue, c’est notamment parce que la réflexion stratégique intègre encore mal l’impact du digital et l’incertitude qui l’accompagne. Trop d’outils classiques se réfèrent à un état du monde en évolution lente, régulière et inexorable alors que notre environnement est devenu volatil, incertain, complexe et ambigu (en anglais, VUCA). Une sous-estimation des détails opérationnels Le deuxième facteur qui fait échouer les projets de digitalisation tient à l’abîme qui sépare les compétences des stratèges de celles des geeks, et des attentes des collaborateurs sur le terrain. Illustration de la classique opposition entre les départements marketing et commercial, Orange a investi en vain des millions d’euros dans un système web interne qui devait permettre d’harmoniser en temps réel toutes ses offres Internet et mobile dans son réseau de boutiques. Confrontés quotidiennement à leurs clients, les vendeurs n’ont pas tardé à « hacker » le système pour leur proposer des solutions pratiquement sur mesure. Les entreprises du secteur public ont encore plus de mal à intégrer les réalités « terre-à-terre ». L’un des plus grands réseaux de transport public en France a engagé un projet majeur pour « tracer » les voyageurs à partir des tickets et des cartes d’abonnement… avant que l’équipe du projet ne découvre que les data générées par les composteurs étaient dans un format inutilisable ! Plus grave, les erreurs d’appréciation sur la façon dont l’écotaxe, le premier impôt entièrement digital, serait acceptée par les contribuables concernés, ont abouti à un vaste mouvement social, les « Bonnets rouges », précurseur des « Gilets jaunes », avec à la clé un milliard d’euros d’argent public jeté par la fenêtre. La déconnexion entre les dirigeants et le terrain, tout comme sa variante, le fonctionnement en silos dans les entreprises, expliquent en large partie l’échec des projets de digitalisation. Ce sont des problématiques classiques, que l’accélération des changements liés au digital ne fait que rendre plus visibles aujourd’hui. Un recours trop systématique aux solutions éprouvées La dernière source d’erreurs dans la transformation numérique consiste à faire comme si de rien n’était. Certains hôpitaux parisiens, pour communiquer entre services, n’ont ainsi pas encore dépassé le stade du fax ! La plupart des entreprises font mieux, mais beaucoup naviguent encore avec des technologies datant des années 1980 (comme les feuilles Excel) ou des années 1990 (comme l’email), agrémentées de quelques nouveautés, comme la visioconférence Zoom ou Teams et les groupes Whatsapp. Ces entreprises subissent la numérisation du monde au lieu d’en faire un levier stratégique. Ce faisant, elles se privent des bénéfices de l’innovation digitale et courent le risque d’être débordées par des innovateurs qui misent sur la disruption. Gillette, marque incontournable du groupe Procter & Gamble, a ainsi assisté impuissante à l’irruption du « rasoir par abonnement », inventé par Dollar Shave Club, une startup californienne finalement rachetée par le concurrent de toujours, Unilever. Deux axes stratégiques Pour les organisations qui n’ont pas le digital dans leur ADN, la solution pour contrer ces erreurs tient en deux axes stratégiques. Le premier concerne l’orientation à long terme de l’entreprise. Quelle que soit l’activité, il faut passer en revue les menaces et les opportunités que représente la digitalisation du monde. Il faut évaluer systématiquement comment le numérique peut augmenter la valeur délivrée aux clients, accélérer l’apprentissage de l’entreprise, réduire les coûts – et parfois les trois en même temps. Cependant, il ne s’agit pas de tout miser sur une hypothétique révolution du business. Comme l’ont montré Nathan Furr et Andrew Shiplow, le digital n’est pas toujours synonyme de disruption. Les constructeurs automobiles, comme Audi et Volvo, ont développé des apps pour smartphones qui apportent des petits « plus » aux conducteurs (mémoriser les places de parking, tenir un journal des trajets, télécommander le chauffage et le démarrage à distance) sans pour autant changer de métier. Les données qu’ils en retirent sont précieuses pour connaître les habitudes des utilisateurs et adapter le design de leurs prochains modèles. Le deuxième axe à privilégier a une dimension plus court terme. Même si stratèges et ingénieurs aiment réfléchir en termes de grands chantiers qui englobent toute l’entreprise, la transformation numérique s’accomplit plus efficacement si on la découpe en plusieurs petits projets. Ces projets parallèles de digitalisation doivent avoir chacun un objectif de création de valeur ou d’économie de coûts. Et il faut les surveiller fréquemment. Inévitablement, certains de ces projets seront voués à l’échec. Ce n’est pas grave, à condition que l’entreprise soit capable de reconnaître cette fausse route et de les réorienter – ou de les abandonner.

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