Burn-out : quand le surengagement doit alerter le manager

A l’occasion de ses 60 ans (1966-2026), l’Apec propose un regard rétrospectif sur la catégorie des cadres. Témoin et acteur de l’évolution des cadres depuis ces six dernières décennies, l’Apec revient ainsi sur leur identité, leurs conditions de travail et leurs aspirations.

Un salarié qui dit oui à tout, travaille pendant ses pauses ou répond à ses mails tard le soir peut sembler très engagé et investi. Pourtant, quand ces comportements deviennent systématiques, ils peuvent être des signes de surengagement, voire d’épuisement professionnel. Quels signaux doivent alerter les manager ? Et comment intervenir, avec finesse ? Les conseils d'Emma Pitzalis, psychologue clinicienne spécialisée dans le burn-out et les risques psychosociaux (RPS).

Comment passer de la prise de conscience aux actions concrètes en matière de santé mentale au travail ? Réunis le 1er octobre à Paris lors d’Inclusiv’Day, des représentants d’Engie, de Vinci et de l’Alliance pour la santé mentale ont présenté leurs dispositifs de prévention, de détection et d’accompagnement.

Découvrez les résultats de notre étude pour Cegid sur la façon dont l’IA impacte les entreprises.
Celle-ci révèle notamment que 70% des salariés de bureau utilisent l’IA dans leur travail (soit une hausse de 12 points par rapport à 2025), mais 67% de ces utilisateurs le font via des outils non fournis ou non approuvés par leur employeur.

Cette note de l'Observatoire de l'Éthique Publique, rédigée par Raphaël Maurel, dresse le constat de la fragilité juridique du Délégué à la protection des données (DPO) en France. Bien que considéré comme la « pierre angulaire » du RGPD, le DPO ne bénéficie en droit français d'aucun statut propre ni de protection spécifique. S'inspirant des cadres européens plus aboutis et des constats du CEPD, l'auteur formule 11 propositions concrètes pour consolider la profession. Le texte préconise notamment une protection contre le licenciement, une déontologie codifiée, une autonomie budgétaire et le secret professionnel. Une analyse essentielle pour faire évoluer la législation et sécuriser l'exercice de cette fonction stratégique

Poursuivant la révolution de l'intelligence artificielle générative amenée par les grands modèles de langage (LLM), les technologies d'IA se développent. Les LLM ont ainsi vu leurs performances démultipliées depuis 2024. L'utilisation de modèles de raisonnement reposant sur les « chaînes de pensée » leur offre des capacités logiques et leur permet d'auto-corriger leurs erreurs. Au-delà des LLM, des innovations comme les « modèles du monde » visent à s'affranchir des limites actuelles des algorithmes d'IA.

L'Office a organisé une audition publique pour clarifier les enjeux et les perspectives de ce bouillonnement scientifique et comprendre comment les innovations qu'il porte se diffusent dans la société. En conclusion de cette audition, l'Office formule sept recommandations qui visent à encourager le développement d'une IA souveraine, frugale et innovante tant dans ses fondements techniques que dans les cas d'usage qu'elle ouvre à ses utilisateurs.

Dans un environnement volatil où la marge d’erreur se réduit, l’intelligence artificielle s’invite jusque dans les arbitrages stratégiques et réactive un débat ancien : celui de la rationalité managériale, que Simon théorisait comme structurellement limitée. Cet article, issu d’un mémoire de recherche, examine dans quelle mesure l’intégration de l’IA reconfigure la rationalité du processus décisionnel managérial. Fondée sur onze entretiens semi-directifs auprès de managers et décideurs de dix secteurs, l’étude qualitative met en évidence trois mouvements. L’IA étend le périmètre cognitif du décideur en accélérant l’accès à l’information. Elle déplace la frontière de la délégation selon un critère unanime : le quantitatif et le structuré à la machine ; le qualitatif, le relationnel et le fort enjeu humain au manager. Elle transforme enfin une rationalité de calcul en rationalité d’arbitrage, de jugement contextuel et de responsabilité. La contribution originale réside dans le concept de « boîte grise », seuil de compréhension partielle à partir duquel les managers calibrent leur confiance envers l’algorithme. Quatre recommandations en découlent : une grille de délégation au niveau de la tâche, l’institutionnalisation de l’esprit critique, une gouvernance algorithmique formalisée et la préservation de l’apprentissage cognitif des nouvelles générations.

64% des emplois de la fonction publique sont occupés par des femmes, mais elles représentent moins de la moitié des postes de direction. Une situation qui s’améliore cependant.

Pour de nombreux salariés, la journée de bureau traditionnelle, organisée autour d’horaires fixes et d’une séparation stricte entre vie professionnelle et vie personnelle, appartient au passé. À mesure que les modes de travail évoluent, les actifs intègrent plus volontiers leurs obligations du quotidien à leur journée de travail, comme faire une course, prendre un rendez-vous ou répondre à des messages privés.

Une nouvelle enquête de LiveCareer menée auprès de 1 000 adultes en France, en Allemagne, en Espagne et en Italie analyse cette évolution des usages. Le Rapport 2026 sur la journée de travail moderne montre que s’absenter brièvement pour régler une affaire personnelle n’est plus un tabou en entreprise, mais une réalité largement admise.

L’étude met en lumière une nouvelle façon d’envisager la concentration et la performance : près de 6 salariés sur 10 s’occupent de tâches personnelles pendant leurs heures de travail au moins plusieurs fois par semaine, dont 27 % tous les jours. Près de trois quarts des actifs estiment que ces courtes pauses personnelles améliorent leur productivité. Ils considèrent donc pouvoir gérer leur vie personnelle sans renoncer à leurs objectifs professionnels.

Alors que l’Union européenne met en œuvre sa législation sur l’intelligence artificielle, l’usage de l’IA dans le processus de recrutement par les entreprises fait l’objet d’une attention croissante. De nouvelles recherches montrent que les biais algorithmiques ne proviennent pas toujours des algorithmes eux-mêmes, mais des décisions humaines « intégrées » dans les données avec lesquelles ils sont entraînés.

Quelles sont les spécificités des travailleurs seniors en matière de transitions professionnelles ? À partir de la Base Tous Salariés, nous décomposons les transitions professionnelles selon qu’elles impliquent un changement de profession et/ou d’employeur. En France hors Mayotte, entre 2021 et 2022, 13,1% des salariés du secteur privé ont changé d’entreprise. Parmi eux, 3,9 % ont conservé la même catégorie socioprofessionnelle (PCS), tandis que 9,2 % ont changé de PCS. Ces mobilités diminuent fortement avec l’âge : 85,4 % des salariés âgés entre 55 et 59 ans sont toujours dans la même entreprise un an plus tard, contre 73,4 % des salariés âgés de 30 à 35 ans. À caractéristiques comparables, les salariés âgés de 55 à 59 ans sont 30% moins susceptibles que ceux âgés de 40 à 49 ans de changer d’employeur. Les gains salariaux généralement associés à la mobilité sont également plus faibles pour les séniors. Plus de la moitié des salariés de 55 ans ou plus qui changent d’entreprise subissent une perte en salaire horaire : celle-ci atteint en moyenne -0,6 % pour les 55-59 ans et -4,6 % pour les 60 ans ou plus. Les pertes salariales sont encore plus marquées lorsque la mobilité s’accompagne d’un changement de profession. Nos résultats montrent que, jusqu’à 59 ans, les transitions professionnelles observées chez les travailleurs seniors sont probablement moins volontaires. En outre, avec l’âge, les changements de profession deviennent plus rares : lorsqu’ils changent d’employeur, les salariés tendent davantage à conserver la même profession ou à se diriger vers des professions proches de leur emploi initial en termes de compétences requises, plutôt que vers des professions mieux rémunérées. Enfin, les travailleurs de plus de 55 ans sont plus susceptibles de passer et de rester à temps partiel : cette situation concerne 28,4 % des, 55-59 ans et 45 % des 60 ans ou plus, contre 19,1 % des salariés âgés de 30 à 54 ans.

Dans le cadre du grand exercice de prospective nationale « France 2035, France 2050 » lancé en octobre 2025, ce nouveau Focus, piloté par Antoine Foucher, présente des pistes d’amélioration pour l’avenir du travail, aux horizons 2035 et 2050. Le travail entre dans une nouvelle phase de son histoire. Pendant plusieurs décennies, il a permis de concilier amélioration des conditions d’existence, perspectives d’émancipation et promesse d’ascension sociale. Ce modèle est grippé, et les nouvelles réalités font émerger de nouveaux rapports au travail.
Face aux importantes mutations à venir, ce Focus analyse les différentes tendances et propose plusieurs leviers afin de mieux rémunérer le travail et investir dans les compétences à l’horizon 2035 et s’adapter aux nouvelles aspirations à l’horizon 2050.

Manager ne consiste plus seulement à organiser le travail et à fixer des objectifs. Il faut désormais donner du sens, créer de la confiance, faire grandir les compétences, accompagner le changement et maintenir la performance collective. Pourtant, de nombreux collaborateurs accèdent encore à des responsabilités managériales sans avoir été suffisamment préparés à ce nouveau rôle. Mieux former et accompagner les managers est donc devenu un enjeu stratégique pour les entreprises.

C’est dans cet objectif que le pôle Compétences, Formation, Jeunesse du Medef publie son nouveau guide « Les compétences managériales : un atout stratégique pour une compétitivité durable ». Le Medef souhaite ainsi aider les entreprises à faire du management un véritable levier de compétitivité.

Le document propose un référentiel des compétences clés en 2026, organisé autour de trois dimensions :

• Le manager professionnel,
• Le manager leader,
• Le manager bâtisseur.

Il présente également des pratiques concrètes mises en œuvre par des entreprises, des enseignements tirés d’expériences internationales et 10 propositions du Medef pour mieux développer les compétences managériales en France.

Après plusieurs semaines de congés, la reprise peut parfois avoir un goût amer. Retour au travail, horaires, transports, obligations du quotidien… Toutes les contraintes de la vie active reviennent d’un coup. Mais d’où vient ce blues de la rentrée et à quel moment doit-il vous alerter ?

Un rapport de l’OIT appelle à renforcer la protection sociale et la sécurité et la santé au travail, ainsi qu’à mieux définir le statut d’emploi des travailleurs.

Ce guide s’inscrit dans la continuité d’un travail de recherche approfondi mené dans le cadre de la thèse doctorale de Hana Foughali, intitulée « L’éclatement du plafond de verre ? Entre maquillage politique et gender patchworking identitaire : visions du monde et vie professionnelle de femmes cadres supérieures et dirigeantes ».
À l’occasion des 5 ans de la loi Rixain, ce guide revient sur les évolutions en matière d’accès des femmes aux postes à responsabilité et donne la parole aux principales intéressées afin de mieux comprendre leur perception du leadership, les freins qu’elles rencontrent encore et les leviers permettant de faire progresser l’égalité professionnelle. Collecter des témoignages auprès de femmes cadres et dirigeantes, a permis à notre équipe du Laboratoire de répertorier les inégalités professionnelles, de repérer leur manifestation et d’analyser les stratégies adoptées pour y faire face
Madame la députée Marie-Pierre Rixain, a elle-même travaillé à la rédaction du mot d’introduction de ce guide, cinq ans après l’adoption de la loi qui porte son nom.

Fixer un cap flou à une équipe revient souvent à espérer un résultat sans jamais pouvoir le vérifier. Combien de managers formulent des attentes du type « améliorer la performance » ou « développer les compétences », sans jamais préciser ni le comment, ni le quand ? La méthode SMART répond justement à ce flou en imposant une discipline de formulation. Loin d’être un simple acronyme à la mode, elle structure la manière dont un objectif peut être compris, suivi et évalué, au bénéfice autant du manager que du collaborateur.

Les vacances terminées, le retour au bureau est aussi un moment RH important à anticiper. Afin d’éviter la démotivation et donc le désengagement, les équipes RH et managériales se doivent de bien préparer la rentrée 2026.

La matrice RACI est un outil incontournable pour les professionnels de la gestion de projet et les managers. Elle permet d’organiser et de clarifier les rôles et responsabilités des différentes parties prenantes impliquées dans un projet ou un processus. Cet acronyme, qui signifie Responsible (Responsable), Accountable (Approbateur), Consulted (Consulté) et Informed (Informé), repose sur une méthode simple mais efficace pour éviter les malentendus, améliorer la communication et garantir la réussite des projets. Dans cet article, nous explorerons en détail ce qu’est la matrice RACI, ses avantages, ses applications concrètes et comment l’utiliser efficacement.

L’intelligence artificielle est déjà bien entrée dans nos vies professionnelles. Elle rédige des mails, prépare des comptes-rendus, analyse des données, aide à prendre des décisions et nous fait parfois gagner plusieurs heures par semaine. Mais cette révolution technologique ne transforme pas seulement notre façon de travailler : elle bouleverse aussi nos rythmes, nos organisations et nos relations professionnelles.

Derrière les promesses de productivité, une question se pose en effet : l’IA améliorer-t-elle vraiment notre qualité de vie au travail ? Ou risque-t-elle au contraire d’accélérer les rythmes, d’augmenter la charge mentale et d’affaiblir les relations humaines ? Comment bien accompagner le déploiement de l’IA à l’échelle d’une équipe, mais aussi d’une entreprise ? Quelles bonnes pratiques mettre en place ?

Pourquoi certains salariés recherchent-ils avant tout la stabilité, tandis que d’autres veulent davantage d’autonomie, de reconnaissance ou de sens ? La théorie de Maslow propose une grille de lecture simple pour analyser ces attentes. Élaborée par le psychologue Abraham Maslow, elle distingue cinq grandes catégories de besoins humains, souvent représentées sous la forme d’une pyramide.

Un collaborateur qui trouve la réponse avant la fin de la question. Qui s’ennuie ferme en réunion et ne s’en cache pas. Qui empile les dossiers sans effort apparent. C’est l’image que la plupart des managers se font d’un haut potentiel travail. Elle ne correspond qu’à une minorité de cas.

Beaucoup de profils à haut potentiel intellectuel traversent leur carrière dans le décalage silencieux, pas dans la lumière. Certains doutent en permanence d’eux-mêmes. D’autres s’épuisent à masquer un fonctionnement différent. D’autres encore changent de poste tous les deux ans sans que personne, y compris eux, ne comprenne vraiment pourquoi. Repérer un haut potentiel travail suppose donc de sortir du cliché du surdoué flamboyant pour observer ce qui se joue réellement chez un collaborateur atypique.