Les évolutions du monde du travail

En 2024, dans le secteur privé, le revenu salarial moyen des femmes est inférieur de 21,8 % à celui des hommes. Cet écart s’explique en partie par le moindre volume de travail annuel des femmes, qui sont à la fois moins souvent en emploi au cours de l’année et davantage à temps partiel. Cependant, même à temps de travail identique, le salaire moyen des femmes est inférieur à celui des hommes, de 14,0 %. Depuis 1995, les inégalités de revenu salarial se sont réduites d’un tiers : la diminution des écarts de volume de travail d’une part, celle des écarts de salaire en équivalent temps plein (EQTP) d’autre part, ont contribué de concert à cette baisse. En 2024, l’écart de revenu salarial s’est réduit de 0,4 point, plus modérément qu’entre 2019 et 2023 (‑0,9 point par an en moyenne), mais sur le même rythme que la moyenne des trois dernières décennies.

Les différences de salaires s’expliquent également par la répartition genrée des professions : les femmes n’occupent pas les mêmes emplois et ne travaillent pas dans les mêmes secteurs que les hommes, et accèdent moins aux postes les plus rémunérateurs. En 2024, les femmes représentent 42 % des postes salariés du privé en EQTP, mais seulement 24 % des 1 % des postes les plus rémunérés. Pour le même emploi exercé dans le même établissement, l’écart de salaire net en EQTP se réduit à 3,6 %.

Sont nommés, en qualité de membres de la commission de la liste d’aptitude aux emplois d’agent de direction des organismes de sécurité sociale du régime général et de certains régimes spéciaux et en tant que représentant des agents de direction des organismes de sécurité sociale du régime général, sur désignation du Syndicat national des personnels de direction des organismes de sécurité sociale (SNPDOSS-CFE-CGC) :

Titulaire
M. LAURENT (Anthony) en remplacement de M. AUBERT (Damien).

Suppléant
Mme DROULEZ (Nathalie) en remplacement de Mme DISPOT (Mireille).

L'essentiel
L’amitié au travail s’impose naturellement à mesure que les collègues partagent du temps, des expériences et des défis communs, au point de devenir un véritable appui pour beaucoup de salariés, notamment les plus jeunes.
Elle favorise le bien-être, la confiance et la coopération, tout en aidant à mieux vivre le quotidien professionnel.
Si elle peut être un atout précieux, elle reste un équilibre à trouver, car elle n’est ni indispensable à l’épanouissement ni sans limites dans le cadre de l’entreprise.

Un acte clé de management et un pilier de la gestion des ressources humaine (GRH).

Au plan collectif, il constitue un pilier de la gestion des ressources humaines (GRH) de l’entreprise et le cadre d’exercice de sa responsabilité en matière de formation.

En quoi consiste l’entretien de parcours professionnel ?

Chaque salarié, à son embauche, doit bénéficier d'un entretien de parcours professionnel, quelle que soit la taille de l'entreprise, puis tous les quatre ans.

L'entretien de parcours professionnel ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. Il est organisé par l'employeur et réalisé par un supérieur hiérarchique ou un représentant de la direction de l'entreprise et se déroule pendant le temps de travail.

Dans les entreprises de moins de trois cents salariés, le salarié peut, pour la préparation de cet entretien, bénéficier d'un conseil en évolution professionnelle. L'employeur, pour la préparation de ce même entretien, peut bénéficier d'un conseil de proximité assuré par l'opérateur de compétences dont il relève.

À cet effet, l’employeur informe ses salariés, en amont ou à l’occasion de cet entretien, de la possibilité de recourir à des services de conseil en évolution professionnelle (CÉP)  gratuits, dispensés par des opérateurs du CÉP qui pourront à des fins de préparation de l’entretien l’aider à faire le point sur sa situation et ses compétences professionnelles ou encore l’accompagner dans ses projets professionnels.

Un livre blanc consacré au « “care” pour repenser des organisations » vient d’être publié. Il met en lumière la nécessité d’une prise en compte spécifique des vulnérabilités des salariés jeunes et moins jeunes en entreprise, « Fear Of Missing Out » contre « Fear Of Becoming Obsolete ». L’idée : passer d’une logique de réaction à une logique de prévention.
Alors qu’un Français sur quatre sera confronté à un trouble mental au cours de sa vie selon le ministère du travail, l’étude Ipsos 2024 « Mind Health Report » révèle que, dans 75 % des cas, le travail en constitue un facteur déterminant. L’activité professionnelle, longtemps perçue comme un espace de socialisation et d’épanouissement, devient pour beaucoup une source de fragilisation psychique, allant du stress chronique à l’épuisement, voire aux idées suicidaires.

Qui veut noyer son chien, l’accuse de la rage, disait l’adage. On n’en est donc là, sur le télétravail ? À cause de lui, les salariés seraient moins productifs, passeraient plus de temps à laver leur linge ou faire leurs courses plutôt qu’à travailler ? On aurait moins d’innovation, de liens sociaux et une coopération en chute libre ?
Le télétravail semble être le coupable idéal de tous ces maux contemporains. De nombreuses entreprises d’abord, aux États-Unis, et maintenant, en France reviennent sur ce qui a été perçu, en période de COVID-19, comme un progrès social pour les salariés français. De plus en plus, on rogne sur la quantité de jours alloués, que ce soit en réduisant leur nombre, mais aussi en imposant l’absence de lundi ou de vendredi. Cette dernière mesure n’est pas anodine, car elle révèle la croyance de certains qui associent télétravail à week-end prolongé.

Face à la montée de l’ultra-flexibilité dans les entreprises, les lignes entre vie professionnelle et personnelle se brouillent, jusqu'à exposer les salariés au risque de blur-out. Alors que l'engagement des collaborateurs s'effondre, comment les entreprises peuvent-elles repenser leurs politiques RH pour concilier performance, santé mentale et fidélisation des talents ?

La QVCT en 2026 reste un sujet majeur pour les salariés, comme pour les futurs collaborateurs. Mais quelles sont leurs attentes en la matière ? Et comment y répondre concrètement ?

Depuis 2024, la Caf du Morbihan a mis en place un « pack manager » destiné à soutenir les nouveaux arrivants dans leur prise de fonction et à les accompagner dans le développement de leurs compétences. Construit autour de la thématique du rugby, ce pack vise à la fois à structurer la communauté managériale, former et outiller ses acteurs, leur permettre de prendre de la hauteur, et leur donner des cadres méthodologiques. Pour aborder ce dispositif, nous avons réuni celles qui l’ont conçu : Anne Bastien, directrice de la Caf, Cécile Pla, responsable du département Prestations et relation de service, Françoise Fortineau, responsable du service ARIPA, et Justine Sérodes, responsable des relations sociales et humaines.

Départs en retraite massifs, accélération numérique, transformation des métiers, pression sur les ressources et le temps d’action… Jamais les organisations n’ont eu autant besoin de transmettre leurs savoirs, et pourtant, jamais cette transmission n’a été aussi difficile à organiser.

Un salarié sur deux attend avant tout de son manager qu’il soit disponible et à l’écoute. Pas qu’il soit visionnaire. Pas qu’il maîtrise les derniers outils. Disponible et à l’écoute. Cette donnée simple résume une attente que les entreprises peinent encore à entendre.
Demandez à un dirigeant ce qu’il attend d’un manager, il parlera de performance, de leadership, de vision stratégique. Demandez à un salarié, il parlera d’écoute, de respect, de présence. Ce décalage n’est pas anecdotique. Il explique pourquoi tant de politiques managériales passent à côté de leur cible.
Les enquêtes récentes permettent de dresser un portrait précis de ce que les salariés français attendent réellement de leur manager direct. Et ce portrait ne ressemble pas aux fiches de poste qu’on rédige pour recruter des managers.

La nouvelle enquête Ipsos bva pour EPITA, menée auprès des étudiants, met en lumière une intégration massive de l’intelligence artificielle dans les usages académiques. Si l’IA est désormais un outil du quotidien, largement adopté pour apprendre et réviser, elle soulève de fortes préoccupations éthiques, pédagogiques et professionnelles. Entre pratiques à risque, manque d’information sur les enjeux critiques et craintes pour l’avenir, les étudiants expriment une attente claire d’encadrement et d’accompagnement.

27,2 milliards d’euros : c’est le montant net (après déductions et remises) remboursé par l’assurance maladie obligatoire pour les médicaments délivrés en pharmacie en 2024.
Au cours de ces dernières années, les dépenses de médicaments ont connu une augmentation continue. Leur montant net des remises conventionnelles et de la clause de sauvegarde est passé de 22,8 milliards en 2019 à 27,2 milliards en 2024. Cela correspond à une augmentation de +7,2% sur 2024, après une dynamique soutenue de +2,6% par an entre 2019 et 2023. Une telle augmentation s’explique dans un contexte démographique marqué par le vieillissement de la population et la prévalence des maladies chroniques. Mais au-delà de la démographie, c’est l’arrivée de traitements innovants et onéreux qui entraîne l’accélération des dépenses.

À partir du mois de février, la direction de la formation professionnelle de l’Ucanss vous invite à découvrir l’AFEST – Action de Formation En Situation de Travail à travers une mini-série de 4 épisodes.
Cette modalité de formation s’appuie sur le travail réel, les situations professionnelles du quotidien, et l’expérience de terrain, pour développer les compétences au plus près des métiers

Objectifs de la mini-série 
L’AFEST se développe progressivement au sein des organismes de la Sécurité sociale.
Cette mini-série a pour objectif de rendre cette approche plus concrète et compréhensible, en donnant la parole à des organismes qui l’ont déjà mise en œuvre.

Au fil des épisodes, vous découvrirez :

• Comment on apprend en travaillant
• Ce qui fait la spécificité de l’AFEST par rapport aux formations plus classiques
• Et surtout, ce que cela change pour les acteurs impliqués, dans leur quotidien professionnel.

Chaque jour, sans même y penser, nous classons les choses : ranger les livres de la bibliothèque selon le genre, classer les e-mails… Mais comment classer des éléments quand on ne dispose pas d’une classification existante ? Les mathématiques peuvent répondre à ce type de questions. Ici, une illustration sur le télétravail.

Forme particulière d’organisation du travail, le télétravail rompt avec l’unicité de lieu et de temps qui caractérisait auparavant le rapport à l’emploi. Elle impose au salarié de trouver un équilibre entre ses droits et obligations à l’égard de son employeur. Réciproquement, l’employeur doit adapter ses méthodes de contrôle et de surveillance. Il en résulte que le télétravail présente des risques juridiques, organisationnels et managériaux que l’employeur comme le salarié doivent gérer dans leur rapport au travail. Les critères classiques d’appréciation, en particulier les critères de lieu et de temps de travail, sont en la matière particulièrement délicats à mettre en œuvre ; aussi, c’est l’exercice de l’autorité qui devient le critère décisif d’appréciation des risques.

Un vol en entreprise, est-ce toujours “juste” un vol ? Entre un objet emporté, une note de frais discutable ou des données copiées, comment qualifier les faits avec précision — surtout quand tout se joue dans des zones grises (tolérances tacites, règles mal posées, habitudes “qui passent”) ? La sanction est-elle toujours la réponse adaptée?

Il suffit parfois de peu pour qu’une journée de travail bascule. Un détail qui allège, qui fluidifie, qui redonne un peu d’air. Dans un contexte où la charge mentale et la fatigue professionnelle sont largement partagées, la qualité de vie au travail se joue aussi dans ces micro-ajustements du quotidien, souvent invisibles, mais décisifs. Voici cinq leviers simples qui, mis bout à bout, peuvent réellement changer la manière dont une journée est vécue.

En temps de crise, de guerre ou de pandémie, les entreprises n’ont d’autres choix que d’apprendre à danser dans un chaos permanent en s’adaptant. C’est le principe du « chaos management ». Pour autant, en 2025, des entrepreneurs, comme Elon Musk ou Mark Zukerbeg, le galvaudent avec une montée de l’autoritarisme et des licenciements massifs. Une préfiguration d’un nouveau « KO management » ?

Ce document présente les résultats de l'édition 2026 du Baromètre du numérique conduit à la demande de l’Arcep, de l’Arcom, du CGE et de l’ANCT. Les résultats du Baromètre du numérique s’appuient sur une enquête menée auprès de 4 145 personnes, grâce à différents échantillons et modes de recueil qui ont été assemblés afin de fournir une représentation de la société française de 12 ans et plus. Le présent document en tire les principaux enseignements sur les thématiques suivantes :
· L’intelligence artificielle et son déploiement, dans la sphère privée comme professionnelle et pour un ensemble d’usages ;
· Les modes de connexion de la population ;
· Les réseaux sociaux, s’agissant des usages, de l’exposition à des contenus problématiques, de la connaissance des conditions générales d’utilisation et des dispositifs de signalement ;
· Les pratiques numériques environnementales, notamment en lien avec la réparation des objets et la connaissance du bonus réparation ;
· Les équipements (téléphones, ordinateurs) et usages (achats, e-administration, recherche d’emploi, jeux en ligne) fortement répandus et ayant atteint des paliers hauts, en particulier l’équipement en smartphone et les usages et préférences en termes de messagerie instantanée ;
· Les enjeux d’inclusion numérique, de manière générale et appliquée aux démarches administratives en ligne.