Décideurs. D’où vous est venue l’idée de créer Closd ?

Grégoire Debit. Nathaniel Merino et moi sommes deux anciens avocats qui avons travaillé en finance et en transactionnel. Nous avons constaté qu’il n’existait pas de logiciels pour les opérations quotidiennes auxquelles nous collaborions. Ce qui pouvait générer de la frustration, alors que beaucoup de processus pouvaient être standardisés. Nous voulions proposer de nouvelles solutions et, pour cela, avons fait équipe avec Bruno Thomas, ingénieur.

Quelles sont ces solutions ?

Closd est une plateforme qui permet de gérer des opérations juridiques d’un bout à l’autre, avec l’ensemble des parties prenantes. Elle permet de collecter et échanger de la documentation de façon sécurisée, à créer des versions successives, à gérer des workflows ou encore à connaître le calendrier de l’opération pour suivre le projet en temps réel. Closd propose également des signatures électroniques sécurisées en intégrant les technologies existantes (DocuSign et CertEurope) auquelles on ajoute des strates d’identifications supplémentaires, nécessaires quand on traite des opérations juridiques. Les closings peuvent ainsi être opérés à distance. Une fois le deal clôt, les clients ont la possibilité de générer des "bibles" sur leur plateforme et de les archiver dans un coffre-fort électronique Arkhineo, un tiers archiveur certifié. La nouveauté, avec Closd, c’est de pouvoir tout faire au même endroit.

"La nouveauté, avec Closd, c’est de pouvoir tout faire au même endroit"

À quels défis faites-vous face ? Les professionnels du droit sont-ils convaincus de la sécurité de ce type d’outil et particulièrement par la signature électronique ?

Tous les praticiens sont convaincus par la sécurité juridique de la signature électronique, d’autant plus avec Closd, qui a été développé spécialement pour les professionnels du droit. Cet outil permet de gagner énormément de temps et d’économiser de l’argent. Le défi pour nous, c’est surtout de faire en sorte que les clients utilisent la plateforme d’un bout à l’autre de l’opération.

Comment les convaincre ?

Étant d’anciens avocats, nous avons commencé par vendre nos outils aux cabinets. Au lancement du produit, les entreprises nous disaient : "Allez d’abord convaincre mon avocat. Ensuite je l’utiliserai avec plaisir." Depuis, les clients ont été rassurés tant par la praticité que par la sécurité. C’est une question d’habitude. À ce jour, Closd a été utilisée pour des milliers d’opérations, qui ont concerné des cabinets, des entreprises, des fonds d’investissements notamment, et commence à être connu sur le marché français.

Le premier confinement a-t-il accéléré la digitalisation des cabinets d’avocats et des directions juridiques ?

Lors du premier confinement, l’urgence a été, pour de nombreux acteurs, de se digitaliser afin d’assurer la continuité des opérations. Pour trouver les outils nécessaires à la poursuite des activités, beaucoup se sont tournés vers nous. D’autant que, à l’instar d’autres start-up, nous avons proposé un mois d’essai gratuit. Durant cette période, les clients existants ont largement augmenté l’usage qu’ils faisaient de la plateforme et de nouveaux ont adopté notre solution. La crise que nous connaissons accélère le changement de mentalités.  

Cette crise peut-elle aussi représenter un frein ?

Elle peut-être un frein par rapport aux budgets alloués à la technologie. Mais une crise comme celle-ci est surtout un accélérateur. Nous continuons à évangéliser le marché, à convaincre les clients du retour sur investissement. Closd permet de réduire les coûts et de dégager du temps pour des professionnels déchargés des tâches à faible valeur ajoutée. En septembre, nous avons lancé un questionnaire de satisfaction où nous interrogions nos clients sur le temps épargné. Ils nous ont répondu gagner des dizaines d’heures par mois sur leur travail. Le retour sur investissement est aussi non financier. Notre outil permet aux cabinets d’offrir une meilleure expérience à leurs clients et donc de les fidéliser.

"Notre outil permet aux cabinets d’offrir une meilleure expérience à leurs clients et donc de les fidéliser"

Quels sont vos objectifs ?

Aujourd’hui, nous gérons tout type de deal quel que soit leur taille et le nombre de personnes connectées au projet. Nous travaillons avec plus de 100 clients en France et dans trois pays d’Europe. D’ici cinq ans, nous souhaitons devenir le champion européen de la gestion des deals, pour les entreprises, les cabinets d’avocats et toutes les personnes qui font partie de la grande famille des transactions. L’intérêt d’avoir un acteur de poids sur notre continent est double : notre outil est adapté aux pratiques – le common law diffère du civil law. Ensuite, parce qu’il répond à l’enjeu de souveraineté des données. Nous hébergeons toutes nos datas exclusivement en France.

Votre plateforme a-t-elle évolué depuis son lancement fin 2018 ?

Développée en interne, elle évolue en permanence, que ce soit pour intégrer de petites améliorations de design ou de plus grosses telles que le coffre-fort électronique. Nous échangeons beaucoup avec nos clients. Nous ne créons pas de logiciels différents pour chacun mais nous faisons remonter les besoins en priorisant ceux qui sont davantage demandés.

La revue automatisée de documents grâce à l’intelligence artificielle est-elle pour demain ?

Non, pour le moment, ce type de technologie pour les audits est encore au stade de test. Mais c’est typiquement le genre de solution que l’on cherchera à intégrer sur notre plateforme quand elle sera efficace. Pour le moment, il est compliqué d’imaginer que les avocats confient l’ensemble des étapes à valeur ajoutée d’un deal à une machine. Nous n’y sommes pas encore.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

Décideurs. Quels sont les enjeux de la transformation digitale dans le secteur de l’industrie automobile ? 

Nathalie Duneau. Pendant longtemps, le secteur automobile était loin d’être à la pointe en matière de transformation digitale. Aujourd’hui, il faut s’aligner aux demandes des clients, qui attendent plus de fluidité et de modernité. La nouvelle génération consomme d’une autre manière. Elle est davantage dans une logique d’utilisation que dans une logique de possession. L’industrie automobile doit donc passer d’un métier industriel qui fabrique et vend des voitures, à un métier de service qui propose des solutions et des expériences globales de mobilité. Dans les pays scandinaves, cette transformation est déjà bien amorcée. Elle permet aux utilisateurs de bénéficier de différents moyens de se déplacer sur une seule application. Par exemple, il est possible de louer une voiture pour plusieurs jours, d’obtenir des titres de transports pour les transports en commun, ou encore d’accéder à un mois de leasing sur une automobile. Ce type d’offre est entièrement accessible par le digital. C’est donc dans cette ubérisation, cette évolution que réside l’un des enjeux clés de la digitalisation de l’industrie automobile.  

Quelles conséquences, la transformation digitale marketing a-t-elle sur le comportement d’achat des consommateurs ?  

Les conséquences sont énormes, car la digitalisation a un impact sur tout le parcours du consommateur. Le digital est sollicité dès la phase de recherche, en amont de l’achat, puis également après, pendant l’utilisation quotidienne du véhicule.   

Le consommateur sait également davantage ce qu’il souhaite acquérir. Près de 90% de sa démarche d’achat se fait avant de se rendre en point de vente. Le plus souvent, il ne vient chez le concessionnaire que pour finaliser la transaction financière, son choix étant déjà fait. La transformation digitale change donc totalement le rapport à l’achat, et son poids dans les choix du consommateur s’est énormément renforcé, ce qui a poussé l’industrie automobile dans son ensemble à opérer une profonde mutation.  

Quels sont les projets de marketing digitaux déployés par Volvo Car France ? 

Toutes nos campagnes de communication et de marketing sont globales et déployées sur l’ensemble des médias, tant en digital que sur les réseaux sociaux et notre site internet. Nous essayons de créer des expériences de marque réelles et de les relayer sur l’ensemble du parcours client ou prospect.  

Récemment, en écho à une étude de la prévention routière, nous avons lancé une campagne  qui révélait que deux enfants sur trois sont encore mal attachés en voiture. Parce que nous sommes la marque à l’origine de la ceinture de sécurité à trois points, Volvo se sent particulièrement concerné par la sécurité. Nous avons donc monté l’opération de communication SafeTshirt. Des tee-shirts, destinés aux enfants, ont été imprimés avec le tracé de l’emplacement où doit passer la ceinture de sécurité. Il s’agissait d’interpeller de manière ludique les enfants dans l’optique de leur faire penser à bien s’attacher en voiture. L’opération a été relayée sur tous nos réseaux sociaux par des influenceurs partenaires, qui redirigeaient leur communauté vers notre site internet, où les tee-shirts étaient disponibles à la vente. Ce type d’opération permet à la fois de sensibiliser le public à un sujet sociétal global, tout en communiquant sur l’ADN de Volvo.  

La crise sanitaire liée au Covid-19 a-t-elle bouleversé votre stratégie marketing ? 

Bien sûr, puisque nous faisions partie des nombreux commerces qui ont fermé, et que le confinement a considérablement réduit également l’usage de la voiture.  Très rapidement s’est posée la question de savoir comment rester présent dans la vie des gens et continuer de leur proposer une expérience Volvo ?  

“ Le digital a été la clef de voûte du confinement” 

Pour ce faire, nous avons dû revoir notre stratégie et l’adapter au contexte, et c’est le relais digital qui a été la clef de voûte du confinement ! Nous avons lancé un programme de masterclass Lagom, qui signifie “bien-être” en Suédois, avec des influenceurs qui ont permis de faire découvrir en ces temps difficiles, des moyens de se sentir mieux « à la suédoise », notamment avec des recettes, concoctées par Yann Couvreur ou encore des ateliers DIY. Le but était de mettre en place des opérations marketing qui reflètent l’identité et les valeurs humaines de Volvo. Toutes nos prises de communication abordent d’avantage l’humain, un principe fondamental de notre marque, que les voitures en elles-mêmes.  

Enfin, nous avons également profité de cette période particulière pour développer notre parcours d’achat online, afin de permettre aux clients de précommander leurs véhicules. Cette nouveauté nous a permis d’anticiper sur la réouverture de nos points de vente.  

Quelle est votre plus belle réussite en matière de transformation digitale ? 

Globalement, nous sommes parvenus en l’espace de cinq ans, à augmenter de plus de 300% le trafic digital, sans pour autant accroître nos investissements alloués à la communication. C’est une réussite dont nous sommes particulièrement fiers.  

Parallèlement, plusieurs projets digitaux menés ou soutenus par Volvo ont rencontré de très beaux succès. Je pense notamment au développement d’application de mobilité. L’an dernier, nous avons mis à profit la force de frappe médiatique de Volvo pour accompagner et mettre en lumière des projets innovants menés par de jeunes entrepreneurs. En partenariat avec le site de collecte de fonds Ulule, Volvo a lancé Lighting The Way. L’opération a consisté pendant six mois à sélectionner six projets avec pour objectif de favoriser une mobilité plus responsable. À l’exemple de Andyamo, un générateur d’itinéraires pour les personnes à mobilité réduite. C’est un projet très innovant qui a permis de montrer de manière tangible les convictions et l’engagement de Volvo pour une mobilité plus durable, plus responsable et plus sécuritaire.  

Quels sont vos projets, notamment celui de road map dans le domaine du marketing digital ? 

L’objectif est de poursuivre la création d’un parcours de consommation global totalement fluide entre le digital et la vente en concession, mais aussi d’utiliser le pouvoir du digital et des médias sociaux pour faire passer des messages forts et engager la conversation. 

Nous avons lancé le 14 octobre, une nouvelle campagne « Un million de plus » qui vise à sensibiliser aux effets positifs des innovations en matière de sécurité, comme la ceinture de sécurité à trois points développée par Volvo qui a déjà permis de sauver plus d’un million de vies dans le monde selon un rapport de l’OMS. Et même si ces innovations sont parfois controversées à leur lancement, nous continueront d’avancer dans cette voie et d’innover en matière de sécurité, dans l’espoir de contribuer à sauver au moins un million de vies supplémentaire. 

C'est d’ailleurs le message de cette campagne : « Conservons un million de vies supplémentaire ». Elle retrace une histoire inspirante sur la façon dont il faut parfois prendre des décisions courageuses, inconfortables et controversées pour changer le monde. 

Propos recueillis par Laura Breut  

La crise sanitaire a fait ressortir, avec une acuité particulièrement forte, les disparités entre les organisations en termes de digitalisation. Ainsi, dans un même secteur d’activité, on a pu constater par exemple que le choc du confinement a pu être vécu de façon radicalement différente d’une entreprise à l’autre, selon qu’elle avait ou non déployé au préalable des outils digitaux de travail à distance. De la même façon, toujours dans un même secteur d’activité, criante est la différence entre l’entreprise qui a digitalisé sa relation client et sa distribution, qui fera peut-être partie des gagnants de la crise, et cette autre entreprise, qui n’a pas opéré sa transformation digitale, et dont la question même de la pérennité se pose aujourd’hui. Cette crise est un révélateur, s’il en fallait un, de l’impérieuse nécessité d’avoir conduit efficacement sa transformation digitale.

Vous envisagez de vous lancer dans une telle transformation ? Les résultats de la transformation digitale vous paraissent encore éloignés de ses promesses ? Revenons aux fondamentaux. Nous vous proposons une recette simple, composée de huit ingrédients. Elle devrait vous permettre d’approcher de très près le goût des meilleures transformations digitales.

Ingrédient 1 : s’entendre sur ce qu’est la transformation digitale

Une transformation digitale, ce n’est pas simplement passer du papier au numérique, déployer Teams, ou automatiser un process. Chaque spécialiste verra en effet la transformation digitale sous l’angle de son propre métier. Une entreprise ne fonctionne que lorsque toutes ses composantes et métiers fonctionnent de façon cohérente. Il en va de même avec la transformation digitale. Elle ne produit ses effets que si elle couvre globalement et de façon équilibrée tous les aspects de l’entreprise.

Une transformation digitale, ce n’est pas simplement passer du papier au numérique, déployer Teams, ou automatiser un process

Elle englobe, rend possible et accélère ainsi :

• les opportunités de création de nouveaux business models, faisant levier sur des technologies, voire de nouveaux modèles de marché : désintermédiation, places de marché, plateformisation...

• l’adaptation de l’expérience client aux nouvelles attentes, induites elles-mêmes par la digitalisation, et de nouvelles relations clients sur fond d’omnicanalité et de nouveaux canaux de distribution ;

• les opportunités tirées de ruptures technologiques : IA, blockchain, data, RPA…

• l’adaptation de la promesse de l’entreprise à l’évolution de nos comportements de client, citoyen, collaborateur, qui nous amènent à revendiquer de nouvelles expériences et de nouveaux services ;

• la digitalisation et la robotisation des processus de l’organisation, pour plus d’efficacité et un meilleur time-to-market

• les nouvelles expériences de travail des collaborateurs, particulièrement visibles pendant la crise sanitaire ;

• le changement radical des modes de travail et des organisations : plus agiles, plus réactives, plus centrées sur leurs clients ;

• la transformation culturelle de l’entreprise : plus simple, plus transversale, plus collaborative, qui bouleverse au passage les modes de management traditionnels.

La transformation digitale est donc loin de se limiter à l’usage d’une nouvelle technologie, même si ce raccourci est souvent bien ancré dans l’inconscient collectif.

Ingrédient 2 : se poser la question du "pourquoi"

On ne se lance pas dans une transformation digitale sans avoir un but. Le point de départ d’une transformation, qu’elle soit digitale ou non, est bien la réponse à de nouveaux besoins, à une stratégie. Il s’agit donc de mettre la transformation digitale au service de son ambition, et non l’inverse. La crise sanitaire nous en donne l’illustration : comment continuer à répondre aux besoins des clients, quand le contact physique n’est plus possible ? Vraie question, à laquelle la digitalisation peut constituer une réponse.

Ingrédient 3 : assurer les fondamentaux

Cela parait une évidence, mais c’est loin d’en être une. L’élément le plus immédiatement visible de la transformation digitale est matériel. Il s’agit bien de mettre les outils technologiques adéquats au service des collaborateurs, voire des clients. Autrement dit, ne proposez pas l’application révolutionnaire à vos collaborateurs si vous ne savez pas encore leur proposer le Wifi dans vos locaux et un poste de travail qui fonctionne, doté des outils de travail et de connexion basiques, dont ils disposent déjà chez eux.

Ne proposez pas l’application révolutionnaire à vos collaborateurs si vous ne savez pas encore leur proposer le Wifi dans vos locaux et un poste de travail qui fonctionne

Ingrédient 4 : penser (vraiment) Client

Une transformation digitale ne part pas de soi pour aller vers l’autre. Elle part du Client, qu’il soit client final, collaborateur interne ou tout autre partie prenante, et vise à tirer bénéfice du digital pour offrir une expérience conforme à la promesse. Aussi, aucune réflexion interne ne remplacera jamais la rencontre et l’écoute directe du Client pour déterminer ses attentes.

Ingrédient 5 : intégrer l’expérience collaborateurs

Digitaliser les modèles de distribution et la relation client, créer des business models s appuyant sur les technologies, accélérer des business existants grâce au digital… Aucune de ces initiatives ne portera ses fruits si vous n’apportez pas le même soin à l’expérience digitale de vos collaborateurs.

Cette expérience doit, elle aussi, être appréhendée de bout en bout : marque employeur, recrutement & rétention, services aux collaborateurs, développement & formation, évaluation et promotion, modes de travail collaboratifs.

Ingrédient 6 : infuser l’esprit du digital dans l’organisation

Au-delà du recours aux technologies, la transformation digitale apporte des modes de fonctionnement, de travail et d’organisations différents. La culture digitale introduit des notions d’agilité, d’orientation client, de transversalité, d’aplatissement et de simplification drastique des organisations.

Ingrédient 7 : au-delà de la technologie, intégrer l’évolution culturelle et des modes de management

Le digital modifie nos comportements individuels en profondeur. Il joue sur les facteurs de motivation qui déterminent notre engagement. Point de transformation digitale sans transformation culturelle. Cette culture digitale développe l’autonomie, l’agilité, la collaboration, au service du client.

Le digital modifie nos comportements individuels en profondeur

Elle remet en cause les modes de management command & control en vigueur jusque-là, modifie les postures et les pratiques. Elle implique d’indispensables transformations individuelles pour les collaborateurs, qui sont loin d’être évidentes à réussir.

Ingrédient 8 : adopter des approches itératives et apprendre de ses erreurs

Les ruptures technologiques se succèdent à un rythme croissant, comme les attentes des clients et des collaborateurs. Les transformations digitales également. Inutile dans ce contexte de bâtir des plans pluri-annuels comme on le faisait dans le passé, au risque que le plan, à peine construit, soit déjà caduque. Le maître mot dans ce domaine ? L’agilité : reprioriser régulièrement ses initiatives, être à l’écoute de son environnement, tester, apprendre de ses erreurs…et penser sans cesse à son client.

SUR L'AUTEUR.  Diplômé de l'École Centrale de Nantes et de l'IAE de Paris, Marc Sabatier intervient dans la définition et la mise en oeuvre de la stratégie d’entreprises en France et à l’international, et les accompagne dans leurs grands programmes de transformation. Il a commencé sa carrière chez Ernst & Young Conseil, avant de devenir directeur de programme à la Caisse des dépôts. En 1996, il fonde SterWen, puis, en 2015, devient président du groupe Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation et innovation.