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Cette vidéo est tirée du livre Cent jours pour réussir. Cet ouvrage, paru aux éditions À contre-courant en septembre 2014, est basé sur les témoignage 
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Dans un contexte où les entreprises doivent faire preuve d’agilité, les nudges sont des outils efficaces pour transformer les comportements. C’est un fait, 70% des plans de transformation échouent. L’explication est à chercher dans le facteur humain. Dans les entreprises, ce dernier n’est en effet pas suffisamment pris en compte …
Via Nicolas Calvo
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The case for ERP Super Users: If you are in a hole - stop digging!
Mickael Ruau's insight:
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Et si vous commenciez à poser des actions pour transfomer votre quotidien au travail? Grâce au corporate hacking canvas, construisez en 45 minutes, étape par étape le hack qui transformera votre culture d’entreprise.
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You can find the game materials and download them for free here: https://management30.com/product/moving-motivators/ Moving Motivators was created by Jurge
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Avant de transformer une entreprise, mesurer la capacité des salariés à absorber le changement est indispensable. Plus de mobilité, plus de digital, plus de verticalité. Les entreprises se transforment à un rythme effréné et les salariés sont en première ligne. Ils doivent aujourd’hui être à la fois acteurs, force de …
Via Nicolas Calvo
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Comprendre et savoir utiliser ce modèle dans vos projets pour réussir les transformations rendues nécessaires. Via Guillaume Mignotte
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La courbe du deuil, ou les étapes d'acceptation du changement
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Quelques citations célèbres sur le changement
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Lorsque l'on parle d'initiatives de changement ou de programmes d'amélioration, une étude est constamment mentionnée : l'article "Leading change" de John Kotter. Son site internet, Kotter International, note que "plus de 70% des efforts de changements majeurs en entreprise échouent". Cette année 2015 est le 20ème anniversaire de "Leading Change". Fait intéressant : lorsque Kotter a publié ses résultats, ce n'était pas nouveau. Des études antérieures en avaient montré à maintes reprises de similaires. Il nous fallait faire mieux durant ces 20 dernières années. Au cours de la dernière décennie, nous avons vu l'agilité devenir dominante, ainsi qu'une énorme montée du lean. Ces 2 mouvements avaient pour objectif de rendre les paradigmes de management plus adaptatifs, évolutifs, pour au final être performants à changer. Les chiffres devaient juste s'améliorer. Cela n'a pas été le cas. En fait, McKinsey & Co. a répété l'étude de Kotter en 2008 et en a tiré exactement la même conclusion. Dans le Harvard Business Review de 2013, Ron Ashkenas a synthétisé un nombre d'études sur le taux de succès des projets de changements organisationnels et a montré que celui-ci est resté stable depuis les années 70. Nous ne voyons virtuellement aucun impact de l'agilité ou du lean sur les taux de succès des initiatives d'amélioration.
Mickael Ruau's insight:
Il n'y a pas de réponse simple à la question de pourquoi nous ne réussissons pas à changer - tout du moins pas sous la forme d'une recette de cuisine. En fait, nous avons plein de recettes et elles sont une des raisons clés du pourquoi nous avons continué à répéter les mêmes erreurs pendant plus de 40 ans. Ce n'est pas seulement que nous avons plein de recettes, mais aussi comment nous les avons codifiées - et ainsi, bien sûr, commencé à certifier les personnes. Le résultat final est qu'il est plus facile pour les organisations de simplement choisir une méthode d'un menu et de s'attendre à ce que tout le monde se conforme à cette méthode - et d'espérer répéter une success story. Il n'est pas vraiment surprenant que cela ne marche pas. Mon challenge est de déplacer le taux de succès des programmes de changement vers le haut, au moins un petit peu. Pour cela, nous avons besoin de changer notre état d'esprit. Il n'y a pas de récompenses à être un magasin Scrum ou Kanban si nous ne délivrons pas de valeur à nos clients. Ne sautez pas juste sur le prochain mouvement, quel qu'il soit. Informez-vous minutieusement sur cette nouvelle approche avant de la déployer en long et en large dans votre organisation. Lancez des expérimentations à petite échelle pour avoir une première expérience. Comprenez la culture d'entreprise. Faites évoluer l'approche pour qu'elle corresponde mieux à votre contexte. Bien que cela nécessite du travail et une ouverture d'esprit, ce n'est pas difficile à comprendre. C'est de l'attention que résulte l'apprentissage. Ce n'est qu'alors seulement qu'un changement pourra être durable et réussi.
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La période des cent premiers jours est décisive pour la réussite ultérieure d'une prise de fonction. Grâce aux témoignages d'une quarantaine de grands dirigeants (Carrefour, SEB, Schneider Electric, Danone…) et à sa propre expérience, Frédéric Marquette (EIM) a établi les 7 clés essentielles pour mener à bien vos cent premiers jours :
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The key user plays an active and important role in the implementation of an ERP system, something which can be very enjoyable. Being motivated and enthusiastic are important characteristics of a key user, but still it will remain a difficult task. For many employees, the role of key user will be a new experience, as they will be implementing an ERP system at most only a few times during their active careers. Therefore a couple of tips in this blog of which you can take advantage.
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I invented a new exercise which allows people to reflect on their motivation, and how this is being affected by organizational change. Check out the following description, and see if you like it…
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Le changement de culture d’une Organisation est une opération complexe, multiforme qui nécessite pas mal d’énergie
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Moving Motivators permet de mieux identifier ce qui vous et les membres de votre équipe motive et d'analyser l'impact sur la motivation dans le changement.
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Besoin de prendre une décision, mais vous ne savez pas les effets sur votre motivation? Vous voulez savoir ce qui motive vos collègues? Il est temps de jouer au Moving motivators! C'est un excellent outil pour identifier l'effet d'un processus modifié et le changement organisationnel Via Nicolas Calvo
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Maher a rapidement constaté que la méthode de design thinking était reconnue comme très réussie par le management intermédiaire. « Le travail des participants au projet de design thinking a eu beaucoup de crédibilité parce qu’ils proviennent du centre de gravité de l’organisation. Quand toute la masse est équilibrée, ça équilibre le changement. La démarche n’était pas totalement dépendante du top management et la position des participants pouvaient toucher toutes les équipes sans être liés par les contraintes de la structure de l’organisation. Ils ont pu faire un balayage très large. Leurs recommandations ont été plus facilement reconnues et adoptées par équipes du terrain. La méthode était très adaptée au contexte. La transformation est habituellement compliquée parce que les structures sont rigides, historiques. Il fallait brusquer un peu les choses. Cette méthode a pu brusquer les choses mais tout en douceur.»
Mickael Ruau's insight:
Afin que le projet Calypso reste dans l’esprit participatif, une méthode participative avec 3 parties a été mise en place.
Une équipe de travail composée de tous les managers a été constituée afin de raffiner le scénario de manière participative L’état d’avancement était partagé et un feedback était effectué mensuellement.
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Tout d’abord, elles sont top down et très rares sont les personnes qui apprécient qu’on leur dise ce qu’elles doivent faire, d’autant plus si elles possèdent compétences et expériences. Les collaborateurs en ont plus qu’assez, en plus d’avoir perdu le sens de leur travail ainsi que la reconnaissance, qu’un consultant perçu comme payé très cher vienne leur dire comment travailler.
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Comment appréhender la conduite du changement dans le cadre des projets informatiques ?
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Séance 7 Les acteurs du changement: Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataire …
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Cette intervention est une introduction sur la courbe du changement et comment l'accompagner grâce au plan d'action courbe du changement et à la systémie
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Guide pour conduire le changement réalisé par Appetite for Change, cabinet de conseil et formation en conduite du changement
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