Devops for Growth
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For Product Owners/Product Managers and Scrum Teams: Growth Hacking, Devops, Agile, Lean for IT, Lean Startup, customer centric, software quality...
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Mickael Ruau
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Avez-vous déjà joué au serious game connu sous le nom de kanban game, jeu des pièces ou penny game ? 
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In most of my work these days I don’t often use an official canvas. I prefer to pick and choose the assumptions that can be found on the Business Model Canvas, Lean Canvas and others as appro…
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This draft version is free. It is available for those of you who are on a really tight budget and can't afford the book, or want to skim the draft to get a general idea of what the book is about before buying. Enjoy!/Henrik Kniberg, 2011-‐12-‐19
Mickael Ruau's insight:
NOTE-‐this article is an earlydraftof the book "Lean from the Trenches -‐Managing Large-‐Scale Projects With Kanban"The completed book is much better. Really!•Extra chapters such as "Agile & Lean in a nutshell" and "Cause-‐effect diagrams"•More and better pictures•Lots of clarifications and answers to common questions
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Pour débuter, disons que SAFe (Scaled Agile Framework) est un modèle de gestion et d’exécution pour aider les organisations à gagner en vélocité, en efficience et en engagement des employés. SAFe intègre un ensemble de meilleures pratiques de façon cohérente, un peu comme le fait Toyota Way, Cobit ou Axelos à leur manière. Cependant, SAFe est très versé sur tout ce qui touche au flux d’exécution, mesure de valeur, valeurs Lean et Agile, synchronisation des dépendances. On peut donc davantage le voir comme un cadre de gouvernance.
Mickael Ruau's insight:
Une organisation qui opère en ‘’mode SAFe’’ va créer des équipes d’équipes, soit des regroupements appelés trains, comprenant environ dix équipes de dix. Bien sûr, plusieurs variantes peuvent exister selon le contexte local.
Le développement organisationnel des trains est au cœur des discussions de l’école de gestion SAFe et des forums qui l’entourent: comment mixer les équipes et les talents pour maximiser l’efficience, la fluidité, l’apprentissage, le plaisir, etc. Quelles sont les expertises qui se situent dans le train ou en périphérie pour soutenir plusieurs trains : centres d’expertises, teneurs de standards, équipes de soutien à l’intégration et à la qualité, etc? Plusieurs formes de trains et d’écosystèmes multitrains sont possibles pour obtenir le meilleur du modèle. Les trains de SAFe sont de grandes tribus qui soutiennent l’exécution de programmes stratégiques à haute valeur dédiés aux grandes chaînes de valeur opérationnelles de l’organisation. En ce sens, SAFe est davantage ‘’global business performance’’ que ‘’développement logiciel pur’’. Il soutient les deux et tend à évoluer vers un système de gestion ‘’SET the business’’ au service de l’amélioration du ‘’RUN the business’’ des organisations. Il se lie bien au système de gestion Lean aussi, au modèle TOGAF de capacités ainsi qu’aux modèles de livraison de services (IT as a service).
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LE A3-DRIVEN PROBLEM SOLVING PAR L’EXEMPLE Antoine Conta
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En Lean, le management visuel est une boussole qui permet à tous de comprendre comment contribuer et de faire des suggestions, pas un outil de flicage.
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This book claims a lot, and delivers little. There are several good tips in this book, but overall I simply don’t like it. I don’t like the “tone” it is written in.
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ajiro
Dans tous les cas et quelque soit le management visuel choisi, il n’est efficace qu’à partir du moment où il est ritualisé. Je parle d’une cadence et d’une séance de discussions avec le management visuel comme support.
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Pierre Jannez et Edmond Nguyen partagent leur vision sur ce qu’est l’Obeya, son rôle, ses éléments constitutifs, son articulation avec les autres outils du Lean, les étapes pour le déployer, avant leur MasterClass au Lean-IT Summit.
Mickael Ruau's insight:
Edmond Nguyen & Pierre Jannez : Le management visuel utilisé dans l’Obeya se décline en 7 panneaux : Panneau n°1 – Objectifs : On y précise ce que doit réussir l’équipe, et comment le projet s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise. Il permet de fédérer l’équipe sur un objectif de réussite commun. Panneau n° 2 – Voix du client : Le client est au centre des préoccupations. Ce panneau reprend de manière détaillée la liste des clients concernés par le projet ainsi que leurs exigences. Au cours du projet, l’équipe vient confronter régulièrement ses premières réalisations à ces exigences de façon à s’assurer d’être en permanence alignée avec les besoins des clients. Panneau n°3 – Le produit Ce panneau est la représentation concrète du produit. Il est construit par les membres de l’équipe. Il évolue au fur et à mesure de l’avancement du projet et de la levée des obstacles techniques ou fonctionnels rencontrés par l’équipe. On y voit à chaque instant ce que l’équipe sait ou ne sait pas sur le produit, par exemple l’architecture technique et fonctionnelle, les flux de données, les copies des écrans utilisateurs... Panneau n°4 – Performance C’est le moyen pour l’équipe de s’assurer que le projet avance dans la bonne direction. Elle alimente ainsi quotidiennement plusieurs indicateurs permettant de suivre le niveau de qualité, le respect des délais et des coûts. Panneau n°5 – Macro Planning Ce panneau permet dans un premier temps de mettre d’accord l’ensemble des membres de l’équipe sur les grands jalons du projet et dans un second temps de rendre visible le respect ou non des délais afin de pouvoir réagir au plus vite pour maintenir le projet sur les rails. Panneau n°6 – Micro Plan Le panneau Micro Plan permet de suivre le flux de production des composants du projet. Panneau n°7 – Résolution de problème Ce panneau est le plus important de la série. Les autres panneaux sont là pour mettre en évidence d’une manière ou d’une autre des écarts avec ce qui est attendu. Par exemple, le panneau Client montre des attentes sur les temps de réponse que le produit n’est pas en mesure d’atteindre, le panneau Produit montre des contraintes technologiques sans réponse, le panneau Performance montre une qualité qui n’est pas au rendez-vous, le panneau Macro Plan montre des jalons qui ne sont pas respectés, le panneau Micro Plan montre des développements qui s’accumulent en phase de test. Chacun de ces exemples est un écart à un idéal de performance et donc du point de vue lean une opportunité de résolution de problème pour s’améliorer et développer son expertise. La technique utilisée pour résoudre ces problèmes est le PDCA pour Plan, Do, Check et Act.
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Chers membres du club,J'ai le plaisir de vous présenter cette troisième édition de ce livre sur DevOps pour les nuls.
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My name is Håkan Forss and I’m a Lean/Agile Coach at Avega Group in Stockholm. In this short story I want to introduce Toyota Kata as an alternative or as a complement to agile retrospectives. But let me first introduce you to the team. This is a tightly knit, cross-functional and very experienced team. They…
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Key Takeaways
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Ohno’s work captured the essence of what is called Lean manufacturing in the West. He wrote that the first step in applying the Toyota production system is a simple idea: identify and eliminate waste. Rather than inventing a new process, first eliminate the waste in the existing system. There will be a dramatic improvement in productivity and, more importantly, the process will fundamentally change.
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Avant-propos
Les pratiques présentées dans ce guide ouvrent la voie vers une vision différente de l’organisation. Une vision basée sur une conviction :
Le chemin vers cet idéal a été tracé par nos prédécesseurs pendant plusieurs décennies, et consigné sous la forme de principes et de pratiques qui ont pris le nom de « lean ». Ce savoir-faire précieux nous a été transmis par Marie-Pia Ignace et Michael Ballé. Nous vous le transmettons à notre tour, en espérant qu’il vous apportera les mêmes moments de satisfaction, les incroyables déclics qui vous feront prendre de la hauteur. Régis Medina
Mickael Ruau's insight:
Structure du livre
Ce guide comprend trois chapitres :
Chaque chapitre est organisé de la façon suivante :
Bonne lecture et du succès dans vos expérimentations !
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Kano est une méthode de priorisation basée sur l’asymétrie des sentiments de satisfaction et d’insatisfaction qu’un utilisateur peut avoir face à un produit
Mickael Ruau's insight:
Un atelier de priorisation avec la méthode de Kano se déroule en quatre étapes : Étape 1 : Identification des fonctionnalités. Étape 2 : Consultation des parties prenantes qui doivent répondre aux questions suivantes
Avec comme réponses possibles :
Étape 3 : Analyse des résultats (comparaison entre la forme fonctionnelle et dysfonctionnelle) et identification du type de fonctionnalité :
O > Obligatoire/Essentielle, L > Linéaire, E > Excitante, C > Contradictoire, Q > Questionnable, I > Indifférent
Étape 4 : Visualisation sous forme de diagramme. Cette approche est intéressante car elle se fonde sur une perception du client et elle permet de mettre en évidence des attentes parfois non exprimées. En utilisant les attentes et les peurs de vos personas, vous pourrez également nourrir les inputs nécessaires à l’application de cette méthode.
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What’s the difference between Lean, Lean Manufacturing and Lean Startup? What’s the definition of Lean? Learn the facts and history of Lean in this article.
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La philosophie du Gemba (appelé aussi Genba - 現場) est une approche venant du Lean Management qui consiste à aller voir directement sur le terrain ce qu'il s'y passe. Nous allons voir dans cet article en quoi consiste cette philosophie du Gemba (Genba).
Mickael Ruau's insight:
Exemple concret du Gemba (Genba)Votre entreprise a un service client qui est noté par leurs utilisateurs finaux. Les managers s’aperçoivent que la note moyenne se dégrade de jour en jour. D’après des « on dit », les managers pensent que cela est du à un manque cruel de motivation et d’implication. Une rumeur dit que les pauses cigarettes se rallongent, que les employés ne font pas vraiment d’éloge de l’entreprise et de leurs managers… Un des manager décide d’accepter de faire un Gemba et d’aller directement observer l’équipe du service client. En allant sur le terrain, celui-ci s’aperçoit que le problème est ailleurs : le nouveau système de résolution sous forme de question/réponse informatisé pousse les salariés à poser les mauvaises questions au client. En effet, il voit bien que l’équipe est belle et bien démotivée mais ce n’est pas la cause du dysfonctionnement ; l’équipe est totalement perturbée par le nouveau système mis en place… Il se demande même si la démotivation ne vient pas également de la mise en place de cet outil. Le manager a compris que l’ensemble du core management était dans le faux et a su déterminer la source réelle du problème. Il pourra donc mettre de nouvelles choses en place voire prendre la décision de revenir en arrière sur ce nouvel outil. Avec un peu de chance, la motivation de l’équipe remontera à la suite de ce choix crucial pour l’entreprise. Le Gemba, c’est vrai aussi pour le produitCette philosophie du Gemba (Genba) est tellement vraie qu’elle s’applique même au produit lui même. Autant aller directement sur le terrain pour observer les clients de celui-ci afin de mieux les comprendre. Il y a beaucoup de chance d’offrir un produit de qualité si on observe les clients qui l’utilisent ; c’est une façon de faire du user-centric de qualité.
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Lean Management. Les 14 principes issus du Toyota way présentés selon 4 catégories: Philosophie Long terme, Processus, Personnes et Amélioration.
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Si Agile rime avec Digital, certains gaspillages se remarquent, avec des sommes importantes dépensées pour des résultats discutables. Après la lecture d'#Hyperlean, nous avons échangé avec Cecil Dijoux sur le lien entre Agile et Lean, les aspects saillants du digital, les rôles de managers et de chefs de projets, et l'évolution du savoir comme capital de l'entreprise.
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On appelle cargo cult le fait d’imiter des comportements, sans en comprendre le fonctionnement, en espérant obtenir les mêmes résultats. Les organisations adoptent un framework agile espérant livrer rapidement du logiciel à haute valeur ajoutée. Peut-on parler de cargo cult lean agile ? Quelles sont les pratiques les plus vulnérables au cargo cult ?
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Les pratiques présentées dans ce guide ouvrent la voie vers une vision différente de l’organisation. Une vision basée sur une conviction : Le changement vers une organisation à la fois plus efficace et plus respectueuse des personnes est possible. Ce changement naît de la somme des apprentissages individuels. L’amélioration continue, en définitive, est celle des compétences de chaque collaborateur. L’apprentissage devient indissociable du travail, et le « qui doit faire quoi pour réussir » devient « qui doit apprendre à faire quoi pour réussir ». Cette transformation radicale se construit jour après jour, personne par personne, en allant sur le terrain pour aider chaque collaborateur à réussir sa journée. Cela amène chacun à créer plus de valeur pour ses clients, son entreprise et la société, et trouver ainsi un sens à son travail. Le chemin vers cet idéal a été tracé par nos prédécesseurs pendant plusieurs décennies, et consigné sous la forme de principes et de pratiques qui ont pris le nom de « lean ». Ce savoir-faire précieux nous a été transmis par Marie-Pia Ignace et Michael Ballé. Nous vous le transmettons à notre tour, en espérant qu’il vous apportera les mêmes moments de satisfaction, les incroyables déclics qui vous feront prendre de la hauteur.
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We've come to realise that automation provides an immense amount of value in preventing regressions and helping to deliver quality software. As your automation grows and grows, it requires continuous maintenance so that tests remain fast, reliable, and valuable. If you're not scaling efficiently, your automation suite will turn into a messy, uncontrollable beast. Having a lean test suite will help to combat this. In this session, Meaghan will present methods that you can use to keep your automated test suites lean and mean, so they always provide quick and accurate feedback to your software delivery team. Using a few examples, we'll discuss a wide range of ideas including evaluating a test's value, parallelizing tests, and producing consistent results! Session attendees will walk away with strategies and practices to scale their test automation over time in a highly efficient and maintainable way.
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Découvrir DevOps : l'essentiel pour tous les métiers
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