Si l’on regarde bien ce schéma, l’interaction du facilitateur avec les participants est différente du formateur et de l’animateur dans le sens où il n’est pas le sujet, la cause ou la source de l’interaction. C’est-à-dire que le facilitateur pourrait même devenir invisible, il ne changerait pas la nature des interactions, l’histoire pourrait être racontée sans qu’il ne soit mentionné une seule fois.
Finalement l’objectif du facilitateur c’est d’amener le groupe à être plus efficace, à avancer ensemble dans une direction commune. Et pour ce faire, le rôle du facilitateur est de créer un cadre et les conditions nécessaires pour permettre à l’intelligence collective d’émerger et de se surpasser.
Mickael Ruau's insight:
La posture du facilitateur
Pour atteindre cet objectif, le facilitateur doit adopter une posture particulière et respecter certains grands principes qui sont les suivants :
La neutralité : le facilitateur étant autour, cela signifie qu’il n’intervient pas dans le contenu des sujets abordés bien qu’il les comprend pour créer le bon cadre. Ainsi, il est indispensable que le facilitateur soit dans une posture neutre, ne pas avoir d’obligation de résultat pour pouvoir uniquement se concentrer sur la méthode. Si le facilitateur éprouve un intérêt à ce que le groupe prenne une direction plutôt qu’une autre, on rentre dans un biais méthodologique qui mènerait à un processus manipulatoire.
L’empathie : le facilitateur est quelqu’un qui doit faire preuve d’empathie et d’écoute. Il doit pouvoir lire entre les lignes en amont du temps fort collaboratif pour capter l’état d’esprit des participants et préparer un design d’atelier adéquat. Il doit aussi capter les signaux faibles et l’énergie du groupe pendant l’atelier pour adapter son langage et le cadre qu’il a créé pour qu’il soit toujours le plus pertinent possible.
L’adaptabilité : Un facilitateur doit en permanence être dans la remise en question, à l’écoute de son environnement et faire preuve d’une grande adaptabilité. Bien qu’un design de temps fort se prépare, il peut aussi changer à la dernière minute, surtout si la facilitation se fait sur une longue période. Admettons que sur une première journée de séminaire, le facilitateur ait jugé que les participants étaient suffisamment aguerris pour les laisser s’auto-organiser, sa facilitation sera légère dans le sens où il donnera assez peu de contrainte de forme aux participants. Cependant, grâce à se capacité d’écoute et son empathie, la facilitateur décèle au cours de cette première journée une certaine incompréhension. Bien que les participants ne l’expriment pas forcément ils sont un peu perdus et auraient besoin de plus de cadre. Une constatation qui naturellement amène le facilitateur à complètement repenser les formats d’animation pour la suite du séminaire, en changeant de posture et se faisant plus présent, donnant des consignes plus précises ou même en changeant d’exercice. Si cet exemple met en avant un changement de format, cela peut être la même chose pour du contenu. Certains facilitateurs vont même jusqu’à ne pas prévoir le contenu détaillé des exercices positionnés en milieu ou fin de séminaire car ils savent que ce contenu va dépendre des premiers éléments ressortis en début de séminaire. En d’autres termes, faciliter c’est aussi jouer avec l’incertitude.
Les 2 niveaux de facilitation
L’image classique que nous avons de la facilitation est de la facilitation d’ateliers. Mais en réalité, au delà de l’animation d’ateliers ponctuels, nous pouvons distinguer 2 niveaux de facilitation.
Ce lien de confiance s’installe d’abord entre le facilitateur et le sponsor pour ensuite s’étendre à l’ensemble des participants.
Ce lien de confiance est un des atouts majeurs du facilitateur pour amener le groupe à être plus efficace, à avancer ensemble dans une direction commune. Ce cadre de confiance créé par le facilitateur permet à l’intelligence collective d’émerger.
État d’esprit à installer à chaque nouvelle relation sur la base d’enseignements et d’expériences diverses, qui mobilise trois dimensions distinctes mais complémentaires
Ces outils et techniques de facilitation, pour certains bien connus, sont terriblement efficaces et simples de mise en œuvre, que vous pourrez le voir ci-après.
This is "MOOC Gouvernance - La posture de Facilitateur / Animateur" by Universite du Nous - UdN on Vimeo, the home for high quality videos and the people…
Henrik Kniberg, l’auteur du livre « Scrum et XP depuis les tranchées, ou comment nous appliquons Scrum » a mis au point un jeu « le jeu du prénom en mode multitâche ».
Grâce à ce jeu très simple, vous démontrerez efficacement les problèmes induits par le mode multi-tâche.
Téléchargez le jeu du prénom en mode multitâche (version française)
Le manager est amené à adopter différentes postures pour manager ses collaborateurs. Celle de facilitateur est indispensable pour la réussite de son équipe.
Cliquez ici pour savoir faire la différence entre un facilitateur, un coach et un consultant. Quelles sont les différences de postures ?
Mickael Ruau's insight:
Voilà un petit tableau qui résume ces 3 positions :
CoachFacilitateurConsultant Travaille souvent sur la personne, parfois sur les groupes Travaille exclusivement avec des groupes Travaille seul, en mode interview et parfois avec des groupes Position basse
Il n’a pas d’avis sur le fond
Position basse
Il n’a pas d’avis sur le fond
Position haute
Il a un avis sur le fond
S’appuie sur des questions pour faire avancer le sujet S’appuie sur une série d’exercices collaboratifs pour faire avancer le sujet S’appuie beaucoup sur sa connaissance du sujet Centré sur les personnes Centré sur le processus Centré sur le résultat Laisse le groupe ou la personne se déterminer Guide le groupe à travers le processus de travail collectif Guide le groupe de travail
The Design Sprint Kit is an open-source resource for design leaders, product owners, developers or anyone who is learning about or running Design Sprints. Whether you are new to Design Sprints and gaining buy in for your first Sprint, or an experienced Sprint facilitator looking for new methods, this site will help you learn, plan, and contribute to the Design Sprint Methodology.
Each of the Core Protocols is explored in turn, along with actionable steps to put them into practice in a variety of settings. A great team deserves strong foundations, and this book will help you to achieve exactly that. Free download
Mickael Ruau's insight:
Table of Contents:
Introduction Underpinning everything with positivity The discipline of freedom Self-awareness: First, know what’s going on for you Teamwork depends on connection Productivity and high performance Staying aligned through effective error handling Conclusions and next steps Appendix: The Core Protocols The Core Commitments The Core Protocols
Hello, great people of the world. In my previous article, we have discussed how Scrum Masters need to master many things. In this article, we are going to discuss one of the stances that the Scrum Master need to master, that is the facilitation stance.
The first half of the course was focus on the Agile Facilitator, and I want to share some ideas that emerged:
Mickael Ruau's insight:
Meta-Skills
Sometimes It’s not right just yet.
For any suggestion, hold it lightly.
Give people less time for an activity in order to induce flow.
There are three types of deliverables: Heads (knowledge), Hearts (buy-in, belief), and Hands (actions, artifacts).
Purpose statements should be short, testable, and resonant.
The coach/facilitator needs to step back in order to step up.
Its not about being right, its about being of service.
Power Statements
I create the container, they create the content
It’s their meeting, not mine
Meetings are real work (facilitation required)
My actions enhance their self-organization
Success = a fulfilled Purpose
Personal Commitments
I will identify dysfunctional acts so that I can address them in a positive way and leverage them as a strength for the group.
I will separate the behavior from the person so that I connect to others at a human level.
I will make better working agreements and ground rules for teams so that they can collaborate more effectively.
I will understand team members personality typology (DiSC, MBTI, Temperament, True Color, etc.) so that I can apprehend their individual human needs.
I will prepare better for meetings that I facilitate so that attendees know what’s in it for them and how they can contribute.
I will use the POWER start technique for meetings and events so that I set the tone and direction and ensure we fulfill our purpose.
I will work to ensure participants are listening, and ask questions to keep them engaged with the speaker so that everyone in the meeting contributes to the outcome.
I will ensure the purpose of the meeting is met, and close the meeting appropriately, so that participants have ownership of decisions and outcomes.
I will use impact feedback as a way to give support and affirmation, both positive and negative, so that they receive timely feedback in a constructive manner from my own perspective.
I will focus more on relationships in the agile facilitator stance over process and results so that I can better connect with my team and work toward a common goal.
I will recognize the tension between lean-agile practitioner and facilitator so that I can better serve the team in both capacities.
I will remove myself from the center of daily standups and focus on my agile facilitator stance so that the team can build internal capacity and self-reliance.
I will implement agile chartering for new projects so that business owners and delivery teams are aligned to a common purpose.
I will strive to be invisible yet effective as a facilitator so that the team can collaborate and flow.
I will use agenda questions as I facilitate so that participants are aligned to purpose focus on outcomes.
I will make better use of and actually address parking lot issues so that teams maintain focus on the meeting agenda and trust that I will follow through on additional ideas that arise.
I will work to control (manage) emotional triggers and recognize that it is a natural and human side of coaching so that I can better serve teams as a neutral facilitator.
Pour être efficace en facilitation, prêtez attention aux effets subtils que vont avoir vos postures, positions et gestes sur le groupe entier. Voici quelques pistes de réflexion... ... les formes & actions suivantes expriment une autorité naturelle :
Se tenir debout quand les autres sont assis
Documenter ce qui se passe (tableau blanc, paperboard ou post-its)
Pointer votre doigt
S'asseoir ou se tenir debout au fond de la salle, face à la porte
Être habillé légèrement mieux que le code d'habillement à l'oeuvre dans la salle.
... Soyez donc très prudent sur la façon dont vous utilisez ce non-verbal. Faites attention au fait que cela peut exprimer une autorité naturelle. Evitez-le si vous souhaitez "en arrière plan" Utilisez-le si vous souhaitez "être au premier plan". Pendant toute la durée d'une réunion type, vous oscillez généralement entre ces deux postures extrêmes.
Nous venons de traduire cette vidéo, réalisée par L'IIFAC, l'institut international de la facilitation et du changement au Mexique. Cette vidéo est destinée à promouvoir le rôle du facilitateur.
Un des plus gros malentendus consiste à croire que la seule chose que fait un Scrum Master en tant que facilitateur, c'est de faciliter les événements Scrum. Au lieu de ça, un super Scrum Master comprend que la facilitation peut se révéler beaucoup plus puissante...
En quoi la facilitation dans Scrum est vraiment porteuse de sens
Comme décrit dans la définition du facilitateur, il d'agit d'une personne qui aide un groupe de gens à comprendre et atteindre leurs objectifs en promouvant la collaboration, en optimisant le processus et en créant de la synergie au sein de l'équipe. Etant donné ce contexte, la facilitation englobe beaucoup plus que la simple tenu des événements Scrum.
Dans son livre "Scrum Mastery", Geoff Watts décrit la facilitation comme la posture et la compétence phares du Scrum Master. "A tout moment, les Scrum Masters sont au service des objectifs de l'équipe, du Product Owner et de l'organisation. Et, si les objectifs se contredisent, ils réfléchissent aux implications et aux messages que tout compromis entraînerait sur le long terme."
Un Scrum Master doit :
faciliter les relations et la collaboration aussi bien au sein de l'équipe qu'avec l'environnement de l'équipe,
faciliter le processus Scrum et l'amélioration continue du processus,
faciliter l'intégration de l'Équipe Scrum dans l'organisation entière,
faciliter les événements Scrum pour qu'ils soient orientés objectifs et efficaces,
faciliter l'équipe pour qu'elle atteigne ses objectifs (personnels).
Lyssa Adkins en propose une bonne description dans son livre "Coaching Agile Teams" :
"Un Scrum Master doit faciliter en créant un "conteneur" que l'équipe pourra remplir d'idées et d'innovations. Ce conteneur, qui consiste souvent en un ensemble de questions à l'ordre du jour ou toute autre structure légère (et flexible), offre à l'équipe un cadre nécessaire et suffisant pour se dédier à ses objectifs, mettre en place un environnement qui favorise la richesse des interactions, un lieu où des idées fantastiques peuvent être échangées. Le coach crée le conteneur ; l'équipe crée le contenu".
Mickael Ruau's insight:
Caractéristiques d'un super facilitateur
Un Scrum Master doit donc faciliter en posant le cadre et en fournissant des limites claires dans lesquelles les membres de l'équipe pourront collaborer et discuter de leurs idées.
D'autres caractéristiques propres à un super facilitateur :
préparer et mener une réunion avec la responsabilité d'aider l'équipe à atteindre ses objectifs (lien),
poser des questions puissantes pour proposer de nouvelles perspectives et de nouvelles prises de conscience,
écouter pour comprendre au lieu d'écouter pour agir (lien),
créer une équipe solide au lieu de créer des personnes solides,
aider à ce que les choses se produisent au lieu faire que les choses se produisent,
savoir utiliser la facilitation par touche légère.
A quoi ressemble la super facilitation des événements Scrum
Chaque événement Scrum a un objectif spécifique qui répond à la question : "Pourquoi devons-nous avoir cette réunion ?". Un super facilitateur doit garantir que l'objectif de tout événement soit clair, qu'un cadre léger soit proposé et que l'équipe atteigne l'objectif de cet événement. Les objectifs des événements Scrum décrits précédemment sont encore pertinents, mais avec une super facilitation, le Scrum Master réussit à tirer encore plus de valeur de chaque Sprint.
Les caractéristiques d'événements Scrum bien facilités sont :
la Mêlée quotidienne propose un cadre où la pression par les pairs est considérée comme saine, elle permet de travailler sur la qualité de la livraison, l'engagement et la résolution des obstacles,
la Planification du sprint montre la collaboration entre le Product Owner et l'Équipe de développement, insiste fortement sur le fait de livrer de la valeur métier. Tous les membres de l'équipe comprennent le travail à réaliser et s'accorde ensemble à atteindre l'objectif du sprint,
la Revue de sprint est un événement plein de bonnes énergies dans lequel l'Équipe Scrum, les sponsors et les parties prenantes inspectent / examinent ensemble l'incrément produit et le backlog. Mais ils en profitent également pour avoir un regard sur leurs modes de collaboration et la façon de les améliorer. Ils agissent comme une seule équipe avec le même objectif, il n'y a pas de frontières type "client" / "fournisseur",
la Rétrospective du Sprint est réalisée dans un cadre sain dans lequel "l'éléphant dans la pièce" est clairement montré du doigt, abordé, discuté et transformé en améliorations actionnables que les membres de l'équipe s'accordent à réaliser dans le sprint suivant.
Le facilitateur en intelligence collective : une nouvelle posture qui émerge, voire un nouveau métier, pour accompagner les organisations.
Pourquoi avons-nous besoin d’une nouvelle logique d’accompagnement aujourd’hui ?
Le monde d’aujourd’hui est volatile, incertain, complexe, ambigu. Tout change autour de nous à la vitesse grand V. Comment prendre des décisions si nous ne nous arrêtons pas pour regarder ce qui se passe ensemble ? Qu’est-ce qui est en train de mourir et qu’est-ce qui est en train de naitre ?
Pour accompagner ces bouleversements de façon organique, rien de tel que la posture du facilitateur.
Quel est son rôle ?
Quelles sont les qualités nécessaires ?
Quelles différences avec le coach, le consultant, le formateur ?
Quelles spécificités pour un facilitateur en intelligence collective ?
Le site de Framapad donne la définition suivante :
"La facilitation consiste à rendre plus facile le travail d’un groupe. C’est une définition courte mais néanmoins représentative de la réalité. En facilitation, le groupe est amené à répondre par lui-même aux enjeux et aux questions cruciales auxquels il fait face. Les étapes du processus collaboratif construit par le facilitateur, contribuent à développer la participation de tous, l’écoute, la créativité, l’envie et l’engagement dans l’action de chacun des membres du groupe.
L’art de la facilitation consiste à créer les conditions pour utiliser au mieux l’intelligence collective d’un groupe constitué et de le conduire de la manière la plus efficace et la plus pérenne qui soit, à son objectif."
Ainsi la facilitation est l'art du facilitateur, la personne sur qui repose la fluidité de la vie du groupe. La posture du facilitateur se distingue de la posture de médiation, du formateur, du coach, et de l'accompagnement. Si le médiateur reste le médiateur, le formateur quant à lui devient un passeur de savoirs. Dans le cadre du "Co", le facilitateur n'est plus unique, mais multiple. Chaque cercle est libre de s'organiser selon ses choix, qui souvent permettent d'expérimenter par groupe ou à tour de rôle cette mission et de là chacun peut à son tour devenir lui aussi ce fameux passeur de savoirs.
Mickael Ruau's insight:
La préparation de la facilitation
définition de l'objectif
prise en considération du public, des modalités, des lieux
Discover how New Zealand’s biggest e-commerce company completely restructured their business through Self-Selection. In the process, find out how to create high-performing groups by letting people self-organize into small, cross-functional teams. Step-by-step guides, easy-to-follow diagrams, practical examples, checklists, and tools will enable you to run a Self-Selection process within your organization.
If you’re a manager who wants to structure your organization into small teams, you’ll discover why Self-Selection is the fastest and safest way to do so. You’ll prepare for and organize a Self-Selection event and make sure your Self-Selection participants and fellow managers are on board and ready. If you’re a team member, you’ll discover what it feels like to be part of a Self-Selection process and what the consequences are for your daily work. You’ll learn how to influence your colleagues and bosses to be open to the idea of Self-Selection. You’ll provide your manager with a plan for how to facilitate a Self-Selection event, and with evidence that the system works.
If you’re feeling the pain and chaos of adding new people to your organization, or just want to ensure that your teams have the right people with the right skills, Self-Selection will help you create the effective teams you need.
Q&A with Creating Great Teams authors Sandy Mamoli and David Mole
What is self-selection? Self-selection a way of letting people choose which team to work in. It is a facilitated process of letting people self-organize into small, cross-functional teams. It is the fastest and most efficient way to form stable teams and is based on a belief that people are at their happiest and most productive if they can choose what they work on and who they work with.
How is self-selection different from self-organization? Self-organizing teams are groups of motivated individuals who work together toward a shared goal and have the ability and authority to take decisions and readily adapt to changing demands. We like self-organizing teams, but that’s not what this book is about.
This book is about self-selection, which is a process you can use to set up self-organizing teams in the first place. Self-selection happens at an organizational level rather than at a team level and is a way to get everyone into teams. Another term for a self-selected team is a self-designed team.
What are the advantages of self-selection? From the data we collected we know that self-selected teams are:
more stable
happier
more productive
more motivated
Self-selection honors the principles of trusting people to be responsible adults who can solve complex problems and organize in a way that’s best for the organization and themselves. We believe that organizations get the best results when people can choose what they work on and who they work with.
How does self-selection work? Organize a session where everyone gets together and chooses which team they want to work in.
The process is iterative and facilitated and looks like the figure.
What will people take away from reading your book? They will learn how to prepare for and organize a self-selection event. If they’re managers, they’ll learn how to convince their fellow managers that it’s a good idea in the first place, and how to communicate with their self- selection participants to make sure everyone is on board and ready.
Developers, testers, BAs, UXers, and anyone else who does hands-on work will learn how to influence their colleagues and bosses to be open to the idea of self-selection. They will be able to provide their bosses with a plan for how to facilitate a self-selection event and evidence that the system works.
Mickael Ruau's insight:
Creating Great Teams
How Self-Selection Lets People Excel
by Sandy Mamoli and David Mole
People are happiest and most productive if they can choose what they work on and who they work with. Self-selecting teams give people that choice. Build well-designed and efficient teams to get the most out of your organization, with step-by-step instructions on how to set up teams quickly and efficiently. You’ll create a process that works for you, whether you need to form teams from scratch, improve the design of existing teams, or are on the verge of a big team re-shuffle.
Ainsi nous voulons qu’en plus de parler « réunions », « tours de table », « conférences » « séminaires », les groupes parlent « accélérateurs de projet », « cercle samoan », « 6 chapeaux de bono »…
Pour faciliter l’appropriation de nouveaux formats créatifs et collaboratifs par des groupes, nous avons conçu un outil convivial basé sur un jeu de cartes papiers connectées à une ressource en ligne: les métacartes.
Métacartes c’est un essentiel sur une carte papier reliée à une ressource en ligne plus complète. Conçues comme un outil convivial qui facilite l’appropriation de sujets complexes, elles sont sélectionnées et rédigées avec soin. Elles s’appuient sur des contenus en licence libre CC-BY-SA.
Le premier jeu « FAIRE ENSEMBLE » aide les animateurs ou les groupes à améliorer leur pratiques collaboratives.
To facilitate an event well, you must first understand the group's desired outcome, and the background and context of the meeting or event. The bulk of your responsibility is then to:
Design and plan the group process, and select the tools that best help the group progress towards that outcome. Guide and control the group process to ensure that: There is effective participation. Participants achieve a mutual understanding. Their contributions are considered and included in the ideas, solutions or decisions that emerge. Participants take shared responsibility for the outcome. Ensure that outcomes, actions and questions are properly recorded and actioned, and appropriately dealt with afterwards.
We look in more detail at most important of these areas below.
To get content containing either thought or leadership enter:
To get content containing both thought and leadership enter:
To get content containing the expression thought leadership enter:
You can enter several keywords and you can refine them whenever you want. Our suggestion engine uses more signals but entering a few keywords here will rapidly give you great content to curate.
Your new post is loading...
![SOAT Blog » [Agile France] – Outils de facilitation | Devops for Growth | Scoop.it](https://img.scoop.it/1Np5fJLOnUXmSZV03P-2kTl72eJkfbmt4t8yenImKBVvK0kTmF0xjctABnaLJIm9)
La posture du facilitateur
Pour atteindre cet objectif, le facilitateur doit adopter une posture particulière et respecter certains grands principes qui sont les suivants :
Les 2 niveaux de facilitation
L’image classique que nous avons de la facilitation est de la facilitation d’ateliers. Mais en réalité, au delà de l’animation d’ateliers ponctuels, nous pouvons distinguer 2 niveaux de facilitation.