Devops for Growth

Pour faire face à ces changements, le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses aux enjeux d’innovation et d’adaptation.

L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover et interagir.

What is a Leadership Style?
How Many Styles Do you Need?
Types of Styles

The Autocratic Style
The Facilitative (Participative/Democratic) Style
The Bureaucratic Form
Masculine & Feminine Leadership
Coaching
Transactional
Emergent Leadership
Situational
The Warrior
Servant
Transformational
Charismatic

Quelles sont les qualités d’un leader ? Naît-on leader ou le devient-on ? Sommes-nous tous à même de diriger ? Ces questions se posent de manière récurrente dans l’entreprise. Être dirigeant d’une entreprise nécessit

It seems like there are as many different styles of leadership as there are leaders. Discover some of the most common leadership style frameworks.

Découvrez en quoi le leadership tribal permet de bâtir des équipes susceptibles de déplacer les montagnes.

Nous avons observé 6 800 P-DG et dirigeants de plus de 500 entreprises internationales. Une enquête publiée dans l’ouvrage « Accelerating performance : how organizations can mobilize, execute, and transform with agility », de Colin Price et Sharon Toye. Cela nous a permis d’identifier le profil type du « leader accélérateur ».

La plupart des systèmes d’évaluation du rendement s’appuient sur l’image idéale à laquelle les employés devraient correspondre ; l’évaluateur utilise ainsi cette image pour montrer à chacun ses faiblesses, c’est-à-dire les aspects auxquels il ne réussit pas à se conformer. On appelle parfois ces faiblesses « secteurs de formation (ou de développement) », et c’est sur ces points que l’on incite les employés à concentrer leur énergie pour accroître leur rendement. Le problème, c’est que s’améliorer en se focalisant sur une faiblesse demande une somme extraordinaire d’énergie. Mettez donc plutôt l’accent sur les forces des membres de votre équipe, en les encourageant à faire mieux ce qu’ils font déjà bien. Également – et c’est plus important encore –, acceptez leurs faiblesses. Par exemple, si un employé a du mal à travailler avec des tableurs, pourquoi ne pas demander à un autre de faire cette partie du travail ? Et si c’est impossible, donnez à l’employé en question tous les moyens d’arriver à vaincre ses difficultés, afin que cela ne l’empêche pas de développer ses compétences les plus solides.

Qui peut être un leader ? Si la réponse est loin d’être simple comme nous l’aurons compris, il existe néanmoins plusieurs angles d’approche pour tenter d’en apporter une. Le leadership est souvent le fruit d’une conjonction d’éléments. Il y a d’abord celles et ceux qui se voient affublés de ce titre pour ce qu’ils sont, ce qu’ils représentent. Le « qui » l’emporte dans ce scénario. Ils présentent des caractéristiques hors norme leur permettant de s’imposer naturellement, parmi lesquelles le charisme, véritable facteur de différenciation. A titre d’exemple, citons François Mitterrand ou Barack Obama. On peut les apprécier ou pas, mais ils sont d’incontestables leaders. Il y a ensuite ceux qui le sont pour ce qu’ils font. Nous sommes à présent dans le « quoi ». Ce qu’ils ont réalisé les place au-dessus du commun des mortels. Jean-Paul Sartre en intellectuel chef de file — pour ses œuvres et le courant intellectuel qu’il a su inspirer — en est la parfaite illustration.

Il y a ensuite ceux qui le deviennent de par ce qu’ils vivent. C’est le « où » qui compte dans ce cas de figure. Le lieu et les circonstances de l’action font alors toute la différence. Winston Churchill n’aurait sans doute pas autant marqué le monde de son empreinte si les événements dramatiques de la seconde guerre mondiale ne lui avaient pas offert la possibilité de s’illustrer en tant que Premier ministre du Royaume-Uni. Vient enfin — après le « qui », le « quoi » et le « où » — le « comment ». Certaines personnes parviennent à atteindre leur cible par ce qu’ils utilisent. Leur méthode ou mode opératoire les distingue des autres.

Pour comprendre où se situe le nœud du problème, il faut savoir que les humains ont besoin de se sentir motivés et de trouver un sens à ce qu’ils font. C’est biologique. De fait, une partie de notre cerveau appelée le système de récompense nous pousse naturellement à acquérir de nouvelles compétences et à entreprendre des tâches difficiles, mais riches de sens. Lorsque ce penchant est satisfait, nous recevons une décharge de dopamine – un neurotransmetteur lié à la motivation et au plaisir – qui renforce notre envie de nous engager dans ces activités. Et, quand notre système de récompense est activé, nous nous sentons plus motivés, déterminés et dynamiques. En d’autres termes, plus vivants (lire aussi la chronique : « Vous voulez retrouver de la motivation ? Appliquez le secret du Président Coolidge »).

Une bonne écoute ne se résume pas à laisser son interlocuteur parler. Au contraire, les gens associent une bonne écoute avec le fait de poser régulièrement des questions qui permettent de mieux comprendre le sujet et d’en explorer de nouvelles facettes. Ces questions remettent en cause de manière constructive et en douceur des principes bien établis et montrent aussi que l’interlocuteur s’est suffisamment bien approprié le sujet pour vouloir des informations complémentaires. Dans tous les cas, la capacité d’écoute était associée non pas à un discours à sens unique mais au dialogue et les conversations jugées les meilleures étaient actives.

Greg a appris à ses dépens que les dirigeants échouent rarement à cause de problèmes stratégiques ou opérationnels, mais parce qu’ils n’ont pas vraiment conscience de ce qu’ils sont et gèrent mal leurs relations à autrui. En mettant les gaz, Greg a mal interprété les réactions du P-DG et raté les signaux indiquant que ses subordonnés directs voyaient dans sa véhémence le signe qu’il cherchait une promotion plutôt que de les aider eux ou l’entreprise. Son comportement ne laissait pas place au feedback et lui a coûté le soutien nécessaire au succès. Enfin, sa technique de communication en deux temps – une demande suivie d’une longue explication – s’est retournée contre lui : les gens ont vite compris qu’il ne leur fallait ni poser de questions, ni donner leur avis, ni être créatifs (lire aussi l’article : « Vos salariés peuvent-ils vraiment s’exprimer librement ? »).

Il existe une différence majeure entre un manager efficace, ayant un niveau élevé d’attente, et un autre qui se contenterait simplement de régler les problèmes au fur et à mesure, de manière désinvolte. Ne vous y trompez pas : être gentil ne fera pas de vous un bon leader.

There is no doubt that leadership is the management model that is now influencing the software industry, under the enormous challenges imposed by the Digital Transformation Age. People re-engineering elevates the value of leadership by taking “Leadership Enablement” as one of its basic threads, which brings vitality and vigor to a software organization.