Devops for Growth

La conduite du changement reste un art incertain, que diverses théories se proposent de codifier. Elles suggèrent des grilles de lecture pour décrire une réalité éminemment complexe, mouvante, chaotique : celle de la dynamique des organisations. « Planned change », « approche systémique », « capacité d’apprentissage organisationnel »… Que peuvent donc apporter ces doctrines au manager opérationnel ? Dans ce billet, nous en proposons un rapide survol, sans autre prétention que d’offrir un « mode d’emploi » des discours experts auxquels tout manager ne manquera pas d’être confronté.

The Welcoming of Change

The organization has finally arrived. Not to a destination but to a whole new way of thinking about change. While exhausting and challenging at times, new change muscles have been developed by working through meaningful issues together.

Now, when the inevitable challenge come knocking on our door, we can look it straight in the eyes and say, “Hey, we’ve tackled much harder things than this!”

When we fall back to old habits we catch ourselves and correct them. When the competitive landscape changes we can recognize it quickly and swarm around fresh opportunities. When some begin to tire or struggle, we naturally pick them up. When even newer ways of working are discovered we introduce them seamlessly with minimal stress.

Change is no longer traumatic but welcomed.

At Google, change is constant. But how we managed and messaged change wasn’t always working. So we developed a simple framework to rethink reorgs and it starts by asking “Do we even need this change?”

A l’heure de la transformation numérique, les modèles organisationnels et les modes de travail évoluent mais aucun changement ne peut être bien mené sans accompagnement des salariés. Ni sans une compréhension des enjeux et des différents facteurs qui entrent en ligne de compte pour permettre au changement de se réaliser.

Note that the term change management has two interpretations: organizational change management and change control. This chapter examines change management as a collective term for all approaches to preparing and supporting individuals, teams, and business units in making organizational change. We do not discuss this term within a project management context, where it may be used to refer to change control processes, such as change review or versioning.

Apprecative Inquiry : Découvrez comment utiliser le prinicipe de Constructionnisme pour engager les acteurs de votre changement

An organization’s culture often gets blamed for lack of transformation success. To address this issue, this session focuses on a systems view to organization transformation.

A small shift in one thing can produce big changes in everything. Consequently, the higher the leverage point, the more the system will resist changing it. Direct attempts at changing organizational culture don’t work; they lead to many haphazard attempts at behavior change but don’t result in lasting transformation within the organization. Many leaders attempt to shift organizational behavior but neglect underlying structures that give rise to dysfunctional behavior.

We compare and contrast different systems’ leverage points to draw distinction between leaders’ actions and, more importantly, mindset towards organizational transformation. Introduction to various systems thinking models with colorful examples from real world coaching situations will help you to think through your transformation challenges and help you learn why culture change is free when you replace willpower with knowledge.

Mettre en place le changement est un enjeu complexe. C’est l’un des rares principes en management à faire l’unanimité. Il est difficile d’instaurer un changement, car les gens se sentent naturellement et physiologiquement

Lors du dernier Lean Kanban France, les 3 et 4 Novembre 2015, Claudio Perrone a présenté PopcornFlow, un outil simple – néanmoins puissant – d’amélioration continue permettant d’introduire le changement rapide et d’aider à une meilleure prise de décision

Le management de projet vise à conduire un projet à son terme en considérant les contraintes et en faisant face aux imprévus. Dans le domaine des systèmes d’information, un projet est défini comme une réponse organisationnelle à une situation donnée. Euro-méthode qui est un projet européen de définition d’un cadre contractuel pour les projets de SI, définit le changement de système d’information comme étant « toute forme de modification, amélioration, automatisation du système d’information, ce qui inclut le développement, la maintenance, la conception, la rétro-conception, l’installation de solution, etc. ». Nous allons étudier le changement de système d’information de type ERP (Enterprise ressource planning) en français progiciel de gestion Intégré).

Comment obtenir de puissants changements dans la transformation que vit mon entreprise... sans y perdre toute mon énergie !

Le Nemawashi est très pratiqué dans les entreprises japonaises pour obtenir l'adhésion et l'engagement des salariés.

There has been a lot of change in my space in the past year. A lot of it hasn't been managed very well (which creates a lot of 'people noise'). I've been exposed to a number of change management models over the years, including ADKAR and this cool exercise. I quite liked this tool about Levers of Influence…

Avant de transformer une entreprise, mesurer la capacité des salariés à absorber le changement est indispensable.
Plus de mobilité, plus de digital, plus de verticalité.

Pourquoi en situation de changement, certaines entreprises perdent de la valeur, alors que d’autres semblent rebondir, voire même sortir plus fortes de ce changement ? C’est ce à quoi je m’intéresse depuis maintenant une dizaine d’année, et ce que les sciences du management commencent à nommer Résilience Organisationnelle (RO).

While its important to confront resistance, be careful not to create an atmosphere of “us” against “them.” The real goal is to create a feeling that the transition to Scrum is inevitable and that, as the Borg of Star Trek taught us, “resistance is futile.” The need to foster this atmosphere does not give you carte blanche to ignore the feelings and reactions of employees or to steamroll Scrum into an organization. Instead, to paraphrase Nigel Nicholson in a 2003 article for the Harvard Business Review, when an employee resists, an effective leader looks at the employee not as a problem to be solved but as a person to be understood.

Pour transformer une organisation, l’accord des parties prenantes est un élément essentiel.

« Conduire le changement », ce n’est pas « faire changer » mais « changer ensemble ». Un contresens sur ce point voue irrémédiablement une transformation à l’échec. A quoi bon en effet s’échiner à faire bouger quelqu’un qui conteste l’existence d’un problème, en lui imposant une méthode qu’il récuse ? C’est pourtant bien à cela que se résument encore trop de projets de conduite du changement. Ces derniers contreviennent à un principe élémentaire ; pour qu’un changement advienne, il est nécessaire que les parties prenantes soient d’accord sur :

1- la nature du problème à résoudre

2- l’objectif à atteindre

3- la manière de passer d’une situation à l’autre

Accessoirement, il faut aussi qu’elles soient volontaires pour ce passage.

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