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J’ai entendu parler du Hoshin Kanri, et j’aimerais vraiment essayer de le mettre en œuvre dans mon entreprise – y a-t-il des points auxquels prêter attention ? Comme beaucoup d’outils du Lean, le Hoshin Kanri est à la fois puissant et quelque peu dangereux. Le danger est, comme toujours, d’implémenter les rituels de l’outil en perdant … 
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Setting a limit on the number of Stories a Team can work on at a time is frequently used to harness Team focus, reduce noise and bolster productivity.
However, for a Team like Mark’s with a significant skill-set gap, limiting WIP provides several other benefits as well.
Essentially, limiting WIP forces the entire Team to swarm. Restrictions on WIP mean there are no options for a Dev, Junior or Senior, to dive into a new Story from the Backlog. The Team has to work together. It’s an outstanding learning opportunity for both levels of Devs.
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L’objet de cet article est de montrer comment l’utilisation du Toyota Production System, comme système de construction de la connaissance, permet de révéler les sujets d’apprentissage sur lesquels travailler pour développer des équipes Scrum exceptionnelles pour des résultats exceptionnels. Il explique :
Mickael Ruau's insight:
Jeff Sutherland et Ken Schwaber se sont appuyés en partie sur le TPS pour construire le framework Scrum, cadre de travail pour le développement de produits ou de services complexes. L’objet de cet article est de montrer comment l’utilisation du Toyota Production System, comme système de construction de la connaissance, permet de révéler les sujets d’apprentissage sur lesquels travailler pour développer des équipes Scrum exceptionnelles.
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Dans la série "la Voix du Coach", InfoQ FR échange avec Samuel Retière : "Quand on m'a proposé de parler dans la voix du coach, je me suis demandé ce que j'allais bien pouvoir apporter de plus que les autres coachs passés avant moi. Il paraît que je suis différent des autres car interne (Société Générale) et que je peux donc avoir un regard divergent".
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A talk about how Scrum has been developed with influence from various knowledge works. Presented at Global Scrum Gathering Bengaluru 2016
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Lean was introduced to software a couple of decades ago. How are they getting along? This working paper was submitted as
Mickael Ruau's insight:
I have observed that lean organizations consistently exhibit certain characteristics, which I would consider first principles:
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Le Nemawashi est très pratiqué dans les entreprises japonaises pour obtenir l'adhésion et l'engagement des salariés.
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Toutes les organisations Agiles que j’admire partagent trois utilisations communes de la Valeur : elles apportent de la valeur; elles valorisent les gens et elles vivent selon des valeurs. Qu’elles produisent des voitures ou des logiciels à des fins lucratives, ou qu’elles soient caritatives et à but non lucratif, toutes les organisations Agiles prospèrent parce que :
Tout au long de mon parcours, j’ai découvert trois apprentissages essentiels qui m’ont fourni un lien indispensable avec ce que je vois désormais comme me permettant de répondre pleinement aux personnes qui croient qu’il n’y a pas de place pour la réflexion Lean dans un monde Agile :
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coboom
Le Nemawashi et le management traditionnel Avec le management traditionnel : * Les projets sont définis par la direction et sont mis en œuvre par les différents échelons de votre entreprise. * Les décisions importantes sont prises en considérant principalement la voix de la direction. * L’écoute des autres opinions est perçue comme une étape qui retarde le passage à l’action.
Avec le Nemawshi : * Les décisions sont prises au *niveau opérationnel* et remontent ensuite votre *structure organisationnelle* . * Les décisions sont le fruit d’un consensus où toutes les opinions sont considérées. * L’écoute des autres opinions est perçue comme un gage de qualité qui améliore la décision qui sera prise.
Mickael Ruau's insight:
En japonais, Nemawashi signifie « tourner autour des racines » en référence aux soins qu’il faut apporter aux racines d’un arbre quand vient le temps de le planter. Le Nemawashi est un processus de communication visant à écouter et à prendre en compte les opinions d’un maximum de *parties prenantes* pour formuler votre décision. (...) Les 5 étapes du Nemawashi 1. Faites une *analyse des parties prenantes* . 2. Déterminez vos *cercles d’influence* et consultez les parties prenantes qui font partie de vos cercles de contrôle et d’influence. 3. Faites remonter les opinions et les préoccupations que vous avez recueillies à la direction. 4. Utilisez le *processus de pensée A3* pour définir et planifier la mise en œuvre de votre décision. 5. Utilisez également l’A3 pour communiquer la décision aux parties prenantes. Vous fermerez ainsi la boucle de communication.
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Typically Lean consultants, coming to knowledge work, follow a play book that is in my opinion, almost completely wrong. Firstly, they "follow the work" rather than adopting the Lean Product Development technique of "mapping the knowledge discovery" workflow - the series of activities performed to gain new knowledge about what we are doing. I discussed this recently in The Kanban Lens. It's the state changes in the work and not the handoffs between workers that are important in creative knowledge work activities. The second mistake is that having developed their value stream map, by following the work, the Lean consultant will try to design out the "waste" - the non-value-added steps in the workflow. The problem with looking for "muda" (the non-value-adding waste) and trying to design it out, is that these so called "non-value-adding" steps are performed by humans.
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 Théorie des contraintes - WikipédiaL'auteur principal est Eliyahu M. Goldratt, avec d'autres contributeurs. C'est une nouvelle approche du management fondée sur l'approche systémique, l'acceptation des aléas et le bon sens. La Théorie des Contraintes part du postulat que le déséquilibre est inévitable, même si l'approche japonaise permet de le limiter.
Mickael Ruau's insight:
La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot ou goulet d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement. Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes sont :
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Hoshin Kanri apporte la transparence sur la vision, la mission de l'organisation, les objectifs qui en découlent ainsi que sur les percées nécessaires pour les atteindre.
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It’s all too easy to use continuous improvement as an excuse to keep adding new things to do. Like those Sprint Retrospectives that always result in ‘one more thing’ to add to the task list, one more check to the Definition of Done or one more workshop to an already overcrowded agenda. Often, more can be gained by stopping unproductive activities and behaviors. The Liberating Structure ‘TRIZ’ turns this upside-down by inviting the creative destruction of activities that limit innovation and productivity. It does so in a cathartic way that is fun, engages and involves everyone and is bound to create some laughs along the way.
Mickael Ruau's insight:
TRIZ invites creative destruction of activities that limit innovation and productivity.
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Dans cette passionnante vidéo du Lean Digital Summit 2018 au titre un peu provocateur « Lean is not enough » (!), Nigel Thurlow nous rappelle à quel point Scrum, Agile et Lean sont complémentaires et inextricablement liés.
Nigel Thurlow est Chief Agile Officer à Toyota Connected (la partie digital embedded dans les véhicules de Toyota), après avoir été coach Scrum avec Jeff Sutherland et Ken Schwaber à Scrum Inc. Nous rappelant, qu’une voiture produit 7.2 milliards de données / jour, que de plus en plus de services numériques sont maintenant intégrés au véhicule (GPS, connexion Data, co-voiturage, AI…) jusqu’aux futurs véhicules autonomes, il va de soi que Toyota n’échappe en rien à la révolution digitale. Mais cette vidéo est d’autant plus intéressante dans le contexte actuel où beaucoup de transformations Agile sont en difficulté voire échouent dans les grandes organisations, créant au passage une nouvelle forme de bureaucratie administrative.
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Creating efficiencies that enhance business performance & increasing profitability are part of lean technique. Learn the 7 flows of lean manufacturing.
Mickael Ruau's insight:
Mike Wroblewski, Senior Operations Consultant for Gemba Consulting,explains in his Reliable Plant blog, the Seven Flows of Manufacturing by his Japanese sensei, Nakao-san:
Companies who successfully integrate the principles of Lean Manufacturing understand that when each of these seven types of flows are working in harmony, they are increasing their odds of producing finished goods and services that require little to no corrective action.
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Intent: Minimize stock-on-hand to one item so as to deliver value more quickly and reduce waste
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An article describing some of the common alternatives to scrum for people looking to implement agile software development.
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Lean Software DevelopmentTom and Mary Poppendieck took many of the ideas from the Japanese systems of Lean Manufacturing and the Toyota Production System and applied them to software. Lean Software Development has the following principles:
While some Lean ideas are more suited to repetitive industrial work (as opposed to iterative creative work), this is a good system. Unlike Scrum it has no specific roles or rituals, so you can tailor those as you see fit. Like Kanban, you can use many of the ideas here are in conjunction with a formal system like Scrum or XP. Rather than as a stand-alone system. If you want to know more, check out the articles I wrote on the difference between Lean and Agile, or the Lean wisdom at the heart of Agile.
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tallyfy
Business Process Reengineering is a strategy that tears down and recreates business processes, with a goal to reduce manufacturing errors and expenses.
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Les Japonais utilisaient souvent des métaphores comme "préparer le sol" ou "creuser autour des racines" pour réussir une plantation ou une transplantation, certains disaient aussi "poser les fondations". Je le décris souvent comme obtenir un consensus ou obtenir le soutien des autres, partager des idées, ENGAGER et impliquer les personnes dans un processus centré la plupart du temps dans un contexte PDCA (Plan Do Check Act).
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Key Takeaways
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Dans la catégorie "outils du coach" pour la résolution de problèmes, vous connaissez peut-être les "5 pourquoi" afin d’aller détecter la cause racine d’un problème plutôt que d’en rester au symptôme. Dans cet article je vais essayer de montrer en quoi cette technique est plus efficace que la technique des "1 pourquoi" mais moins que…
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