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Dans cet article, Mike Burrows partage 2 outils qu’il utilise de plus en plus dans le cadre de ses formations : le Clean Language et la Contextualisation en 4 points de Cynefin. 
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Dernier article de la série sur Cynefin, abordant brièvement 3 concepts clés : l’exaptation, la cohérence et la co-évolution.
Mickael Ruau's insight:
Les 3 notions abordées dans ce dernier article me font beaucoup de sens dans nos changements de modèles de pensée. En effet, l’exaptation ne cherche pas à tout réinventer mais au contraire, elle se base sur ce que l’on connaît et s’ouvre un champ d’actions différent. C’est finalement ce que l’on voit beaucoup aujourd’hui que ce soit dans les domaines de l’innovation technologique mais également culturelle (musique, films…) : il y a peu de véritables nouvelles idées mais beaucoup de nuances dans ce qui existe déjà. La cohérence nous permet de garder à l’esprit qu’en tant qu’être humain, nous n’avons pas besoin d’analyser l’intégralité des informations dont nous disposons pour prendre une décision. D’ailleurs, lorsque l’on essaie (pour tenter le risque zéro), on génère des comportements de paralysie de l’action. Ainsi, chercher la cohérence est une base pour pouvoir prendre une décision informée et découvrir au fur et à mesure, petit pas par petit pas, si ce chemin est le bon. Enfin, la co-évolution est le concept derrière les contraintes flexibles des systèmes complexes. C’est pour moi un des grands challenges des systèmes de management actuels pour permettre le maintien d’une cohérence identitaire d’entreprise et l’épanouissement des collaborateurs dans leur mission.
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oyomy
La frontière entre le simple et le chaotiqueCynefin – A leader’s framework for decision making – HBR Nov 2007 Un aspect souvent oublié par les personnes tentant de trop simplifier le framework Cynefin est la frontière entre les systèmes simples et chaotiques qui s’avère être différente des autres. En effet, elle est représentée sous forme de falaise dans l’article initial paru dans Harvard Business Review, ou sous forme d’une vague symbolique dans d’autres articles. Le principe est ici que si l’on commence à croire que les choses sont simples, on commence à croire qu’elles sont ordonnées, on commence à croire en nos propres mythes, on commence à croire que nos réussites passées nous rendent invulnérables à des échecs futurs. On se déplace alors effectivement vers la zone de complaisance qui est la frontière entre le simple et le chaotique jusqu’au moment où l’on tombe dans le vide, directement dans une crise. Toutes les autres frontières permettent des transitions, pour celle-ci on tombe dans le vide et le rétablissement est très très coûteux. On devrait alors manager dans les espaces compliqués et complexes et ne déplacer qu’une infime quantité d’éléments dans le simple car très peu vulnérables aux changements rapides.
Mickael Ruau's insight:
Système Complexe : le domaine de l’EmergenceSystème complexe – élever un enfantUn système complexe est un système sans causalité. C’est un système dans lequel les contraintes et les agents co-évoluent. Les contraintes sont flexibles et négociables, on peut parler de co-évolution. Lorsque des patterns se forment, ils se stabilisent mais on ne peut quoi qu’il arrive pas revenir en arrière. On travaille donc toujours de la stabilité ou de l’instabilité courante. Dave Snowden évoque la métaphore d’une table ronde autour de laquelle se trouvent des électroaimants et au milieu des roulements à billes en fer. Si l’on change un des aimants, le pattern de changement du roulement à bille évolue de manière prédictible et répétable. En systémique, l’aimant s’appelle le « pilote » (driver). C’est d’ailleurs ce que tout le monde veut connaître : le comportement du driver. Dans un système adaptatif complexe, il y a beaucoup d’aimants et en fait ils changent tous en même temps. Alors vous allez changer cet aimant cette fois-ci et cela va produire cet effet, la prochaine fois que vous le ferez, cela produira un effet totalement différent. En théorie de la complexité, les aimants sont appelés « modulateurs » (modulators). Un système complexe adaptatif est donc « modulé » et non « piloté ». Les petites choses produisent des effets radicalement différents, on n’obtient pas de répétabilité : un système adaptatif complexe n’est pas causal au sens conventionnel du terme mais dispositionnel. Si un événement se reproduit, c’est par accident mais on peut mesurer les dispositions du système à évoluer dans différentes directions. Dans un système complexe, on expérimente avec des contraintes pour voir ce qui est durable. On n’impose pas de contraintes tant que l’on ne sait pas si elle est valable. Un aspect primordial est que l’on passe de la conception sécurisée à de multiples expérimentations Safe-to-Fail. Le modèle de décision est ici du type sonder – sentir – répondre. Si une expérience réussit, on l’amplifie. Si une expérience commence à échouer, on l’atténue. Une expérience ne devrait être réalisée que si l’on a identifié des stratégies d’amplification ou d’atténuation à l’avance. On obtient alors ici un ordre émergent, quelque chose qui provient d’une pratique émergente, nouvelle. Elle peut être le fruit d’une combinaison mais n’en reste pas moins différente et unique.
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So we should just use Scrum all of the time, right? Not necessarily. This is where the Cynefin Framework can help us to understand where Scrum works best.
Mickael Ruau's insight:
ChaoticIf we find ourselves in a Chaotic domain, we have no choice but to act as quickly as possible to make our way back (clockwise) toward the Complex domain. We need to ‘do something’ that can help us achieve this, then analyse the next most important step and keep moving. We cannot indulge in experimentation to generate knowledge – so Scrum is largely inappropriate – we need to survive! DisorderIn a state of Disorder, we are lost. Cynefin is effectively a ‘sense making’ framework, and if we cannot make sense of the environment we are in we will remain in disorder. We need immediate data to make this determination, and can then move to the most appropriate domain aligned to the activity required. It could be any of them. Scrum is not likely to help us as disorder is unbounded – there are not even ‘loose constraints’ to guide us.
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“Scrum (nm): Un cadre dans lequel les gens peuvent répondre à des problèmes complexes et adaptatifs, tandis que productivement et créativement ils délivrent des produits de la valeur la plus élevée possible” (Scrum Guide 2011).
Un grand nombre de discussions tournent autour de l’approche complexe et adaptative. Cette terminologie fait appel une analyse de l’Institut Interdisciplinaire de Santa Fe mettant en avant les systèmes complexes auto-adaptatifs (CAS) qui sont des systèmes complexes évoluant en fonction de leurs environnements et aux interactions des acteurs de ce système. Réf. http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_adaptive_systems.
Hormis cette définition « complexe », savoir faire la différence entre un environnement de développement et un environnement de production est primordial pour optimiser la mise en place de Scrum où toute autre démarche agile.
Mickael Ruau's insight:
Selon Dave Snowden, toute chose interagit avec une autre et son contexte. Cynefin cherche à dessiner un chemin pour rendre la recherche de sens plus naturelle. L’objectif est clair :
3 Principes de base (D.Snowden):
ExplicationLe fonctionnement d’un groupe d’individus peut être modélisé en fonction de l’inter-opérabilitité ou la manière dont la communication entre ses individus se forme :
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Manufacturing practices abound at Agile conferences but is software something that comes of a production line (albeit in small batch sizes)? Should we instead think of software development as a service? Can we combine unarticulated customer needs with novel technology to shift the business forward rather than simply respond to demand? Should we see applications as emergent properties of complex interactions between people and software objects over time? What sort of ecosystem (rather than architecture) is needed for such an approach? Using the popular Cynefin framework as a starting point, its creator will explore these questions.
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To help teams understand the Cynefin framework and consider how it can relate to their work, Dean Latchana has created the Cynefin A&E game workshop.
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Pour continuer dans la série des jeux innovants qui gravitent autour de l’agile, je souhaite vous proposer cette fois le Cynefin Lego Game de Agile42.
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A game to let you experience four of the five domains of Dave Snowden’s Cynefin framework
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It was Kaizen Camp when I first learned about the Cynefin framework. The first thing you might be wondering is how the heck you pronounce Cynefin. I know that was my first question. It is Kih-neh-vihn (/ˈkʌnɨvɪn/). The word is Welsh in origin and was coined by Dave Snowden in 1999.
Mickael Ruau's insight:
SummarySo, the framework not only tells us how to approach a set of different situations, but the characteristics also explain enough to help us recognize the situation in which we currently reside. You can have great solutions, but if they are applied in the incorrect context, they will be worthless or worse, harmful. This framework isn’t only useful for pointy-haired management people, it is useful for software developers and all other humans! This can be applied to many different vectors of life experiences. The net takeaway is that you need to pair the right approach with the corresponding situation to achieve optimal outcomes!
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The Cotswold Way is an Agile approach to business analysis, developed by Kent McDonald and myself. Before you start, you need to identify whether you should be doing Business Analysis, Product Management or JFDI. Cynefin is a particularly useful tool to determine which approach.
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The below framework was built upon a background of investigation into cooperative and collaborative processes, etymology of the terms, and a wide range of research conducted in many fields dealing with collaboration and cooperation. It aims to provide a generalised framework for collective activity applicable... read more Via june holley
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Mike nous décrit dans cet article une des questions qu’il pose suite à un exercice Cynefin de contextualisation en quatre points. Que se passe t’il avec les éléments du coin inférieur droit, ceux faisant partie du domaine Évident ? Prenant un peu de hauteur, il nous donne sa vision sur les problématiques de nombreuses organisations dans la gestion de leur amélioration.
Mickael Ruau's insight:
Si le changement ne vient pas, ne blâmez pas votre personnel. À la place :
Laissez-moi vous quitter avec l’affirmation correspondante de l’évaluation de production basée sur les valeurs d’Agendashift :
Comment cela décrit-il donc votre organisation ?
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Deuxième article de la série sur Cynefin autour de la complexité :
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oyomy
Il m’est aujourd’hui assez difficile de parler d’Agilité sans parler de complexité et du framework Cynefin. Malgré mon fort intérêt théorique pour le modèle, j’ai bien conscience qu’un atelier pratique serait bienvenu pour introduire le sujet de manière plus légère. N’étant pas particulièrement fan du Cynefin Lego Game (à tort ou à raison), je me suis lancé à la recherche d’une alternative que j’ai finalement trouvée sur le site de Dandy People. C’est ce que je vous propose de découvrir dans cet article !
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As I was preparing for my Agile Denver session on Unscaling, which leaned heavily on the Cynefin Framework, I reread Liz Keogh’s excellent post, “Cynefin for Devs.” I realized that I use my story splitting patterns in a few different ways depending on the Read More
Mickael Ruau's insight:
Here’s how story splitting looks different for each Cynefin domain: Simple/Obvious – Just build it. Or, if it’s too big, find all the stories, and do the most valuable ones first.
The most important nuance is in the complex domain, where starting the work will teach you about the work. In this situation, it doesn’t make sense to try to find all the small stories that add up to the original, big one. Instead, it’s more productive to find one or two you can start right away in order to learn.
Some are uncomfortable with this approach, wanting all the stories enumerated and sized to be able to project time over the backlog. But if you’re really in the complex domain, this only gives you the illusion of predictability—the actual stories are likely to change as you get into the work. Better to be transparent about the uncertainty inherent in complex work.
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This handbook, Organizing: People, Power, Change based on the work of Marshall Ganz, aims to support you in developing your capacity for effective community organizing.
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(English follows) Avant de donner un GO à un nouveau projet ou lors du suivis d’un projet en cours, les parties prenantes et organisations exigeront toujours d’avoir un minimum de confiance dans la planification. En méthodes traditionnelles (e.g. en cascade), ceci se reflète souvent par un besoin de savoir exactement ce qui va être fait,…
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Dave Snowden gave a talk last week in which he discussed how Agile is founded on good practices, but often fails to scale effectively because practitioners do not understand why the techniques work, and thus fail to adapt them to the complex environments which are characteristic of large organisations. Asking management to adopt agile won't work - agile must adapt to complex business realities.
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Table of contents
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Back in March I started a series on the origins of Cynefin. The first post…
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hbr
Wise executives tailor their approach to fit the complexity of the circumstances they face.
Mickael Ruau's insight:
Decisions in Multiple Contexts: A Leader’s GuideEffective leaders learn to shift their decision-making styles to match changing business environments. Simple, complicated, complex, and chaotic contexts each call for different managerial responses. By correctly identifying the governing context, staying aware of danger signals, and avoiding inappropriate reactions, managers can lead effectively in a variety of situations.
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Its common to hear the "We need a UX expert" on our project, or more likely "We don't need a Product Owner / Business Analyst on our project". Its much more nuanced than that. First, lets stop talking about projects and treat them for what they truly are.... investments. Someone is investing time, money or…
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Dans notre exercice, le coach est seulement autorisé à utiliser ces questions (un petit mais important sous-groupe de l’ensemble) :