Devops for Growth

• 1 Étymologie
  • 1.1 Management versus gestion
• 2 Le management, statut épistémologique et bidimensionnalité
  • 2.1 Statut épistémologique
  • 2.2 Ses deux dimensions
• 3 Qu'est-ce que le management ?
  • 3.1 Management d'entreprise et management d'équipe
  • 3.2 Management stratégique et management opérationnel
  • 3.3 Définitions
• 4 Les différents types de management
  • 4.1 Le management collaboratif
  • 4.2 Le management cellulaire
• 5 Management vs. leadership et manager vs. leader
  • 5.1 Le management comparé au leadership
  • 5.2 Les managers opposés aux leaders
• 6 Histoire du management
  • 6.1 Frederick Taylor
  • 6.2 Henry Ford
  • 6.3 Henri Fayol
  • 6.4 Max Weber
  • 6.5 Alfred Sloan (président de la General Motors de 1923 à 1956)
  • 6.6 Charles Bedaux
  • 6.7 Chester Barnard (Président de la Bell de 1937 à 1950)
  • 6.8 Peter Drucker
  • 6.9 Octave Gélinier
  • 6.10 Edwards Deming
  • 6.11 Tom Peters
  • 6.12 Henri Savall
• 7 Sources du management
  • 7.1 Le comportement organisationnel
  • 7.2 La sociologie des organisations
    • 7.2.1 Max Weber
    • 7.2.2 Michel Crozier
  • 7.3 La théorie des organisations
    • 7.3.1 Herbert Simon
    • 7.3.2 James March
    • 7.3.3 Peter Drucker
    • 7.3.4 Henry Mintzberg
    • 7.3.5 François Dupuy
  • 7.4 La microéconomie
• 8 Fonctions du management
  • 8.1 Pour Fayol
    • 8.1.1 « Prévoyance »
    • 8.1.2 Organisation
    • 8.1.3 Commandement
    • 8.1.4 Coordination
    • 8.1.5 Contrôle
  • 8.2 Lyndall Urwick
  • 8.3 Luther Gulick
  • 8.4 Newman & Warren
  • 8.5 Henry Mintzberg
• 9 Relation entre le management et d'autres concepts
  • 9.1 Management et stratégie
  • 9.2 Management et gouvernance
  • 9.3 Management et système d'information
  • 9.4 Management et finance
• 10 Les écoles de management en France
• 11 Notes et références
  • 11.1 Notes
  • 11.2 Références
• 12 Voir aussi
  • 12.1 Bibliographie
• 13 Articles connexes

Follow the few steps below

• Take a blank sheet of paper, or use a whiteboard,
• Draw a 2×2 matrix,
• The horizontal axis represents your agreement with the principle. On the right, you agree; on the left, you disagree,
• The vertical axis represents how the principle is applied to your organization. “Applied” at the top, “not applied” at the bottom,
• You will now position Deming’s 14 Management Principles by placing their numbers on a 2×2 matrix. Each team member uses a different color.
• After placing each principle, the facilitator asks the outliers to explain their position.
• The facilitator asks the group if it inspires some ideas for the team.

You can use the tool as a self-reflection one. As a facilitator, it is useful to try the exercise first by yourself to be able to pick the principles that will most resonate with your team.

There is one assignment per chapter in the book Changing Your Team From The Inside. The Matrix of Principles is the assignment from the chapter two.

The practice is available in the Open Practice Library. You can find other great practices in the library and you can even contribute to it!

Résumé

Un cygne noir est l'illustration d'un biais cognitif13,14. Si l'on ne croise et n'observe que des cygnes blancs, on aura vite fait de déduire par erreur que tous les cygnes sont blancs. C'est ce qu'ont longtemps cru les Européens avant de faire la découverte de l'existence des cygnes noirs en Australie. En réalité, seule l'observation de tous les cygnes existants pourrait nous donner la confirmation que ceux-ci sont bien toujours blancs. Cependant, prendre le temps et les moyens d'observer tous les cygnes de la Terre avant de confirmer qu'ils sont tous blancs n'est pas envisageable. Il paraît préférable de faire la supposition hâtive qu'ils sont blancs, dans l'attente de voir la théorie infirmée par l'observation d'un cygne d'une autre couleur. Ainsi construisons-nous des raisonnements à partir d'informations incomplètes, ce qui nous conduit à aboutir à des conclusions erronées.

Cette expression proviendrait de David Hume. Il est difficile de conclure à partir de faits observables seulement, il suffirait d'une seule observation contraire pour tout infirmer : « […] Hume se demande combien de cygnes blancs il faut observer avant d'en inférer que tous les cygnes sont blancs et qu'il n'existe aucun cygne noir. Des centaines, des milliers ? Nous l'ignorons. »15.

Paradoxalement, plus nous accumulons d'informations sujettes à ce biais, plus nous sommes susceptibles de voir ces informations infirmées par l'apparition d'un « cygne noir » totalement imprévisible. Dès lors, toute prévision du futur et projection de probabilités apparaissent comme une supercherie, et ne font que renforcer l'impact de ces « cygnes noirs ».

Dans Le Cygne noir, Taleb illustre son propos par l'exemple tiré des travaux de Bertrand Russell d'une dinde (dite inductiviste) que l'on nourrit chaque jour de son existence dans le but de la manger à Noël. De son point de vue, la dinde se fait une idée de la vie qui se résume à « on va me nourrir tous les jours jusqu'à ma mort naturelle, et cela ne changera jamais. » Chaque jour qui passe semble confirmer cette prévision mais la rapproche paradoxalement du « cygne noir » de son exécution la veille de la fête.

Le but évolutionnaire (Evolutionary purpose)

Poursuivre un noble but fait disparaitre la compétition

Les nouvelles organisations parviennent à domestiquer les peurs et les ego de leurs membres, ce qui leur permet de ne plus être dans la recherche de leur propre préservation, et laisse l’espace pour explorer vraiment la question du sens et du but. (ok, je pensais être une irréductible bisounours, mais y’a encore plus ché-per).

En se concentrant sur le noble but de l’entreprise (faire en sorte que les patients reçoivent les meilleurs soins possibles, qu’ils soient prodigués par notre entreprise ou une autre, par exemple), la notion de compétition ou de concurrence disparait. Voir l’exemple du fondateur de Buurtzorg qui prodigue gratuitement des conseils à ses concurrents.

Une organisation evolutive s’adapte aux changements (internes et externes)

Aux maximes « Prédire et contrôler » ou « Stratégie et Exécution », les dirigeants des organisations évolutives préfèrent « Sentir et répondre ».

Stratégie

Les organisations évolutives prônent le « self-management », qui permet à chacun d’être un « capteur », de sentir les besoins ou opportunités, et d’initier des changements.

Cf Buurtzorg : 2 soignantes ont testé de faire un peu de prévention, et souhaitaient que ça se généralise à l’entreprise. Le dirigeant n’a pas évalué le pour et le contre, puis lancé une cellule pilote avant de généraliser peu à peu, région après région, non. A la place, il a suggéreé aux soignantes de décrire leur expérience, en donnant le maximum de d’éléments pour qu’elle soit reproductible, et de la partager aux autres équipes. N’importe quelle équipe que ça branchait avait alors la latitude pour commencer à faire à son tour de la prévention.

Le but n’est pas que chacun ait le même pouvoir, mais que chacun ait du pouvoir.

Des méthodes permettent de sentir collectivement où l’organisation veut aller : technique de la chaise vide (représentant l’organisation pendant les réunions), Theory U (par Otto Scharmer), Appreciative Inquiry, Open Space, Future Search, and World Café.

Budget

Pas de budget ni d’objectifs chiffrés.

our goal is to be profitable not knowing how, instead of losing money knowing exactly why. (FAVI)

Conduite du changement

Le changement se fait naturellement en interne, donc il n’y a pas à accompagner le changement