Devops for Growth

6. Include store associates in process improvements

Store associates are often given guidelines of how their work should be performed, but they generally have room to structure their daily tasks and make their work their own. This individual control over certain components of in-store work can lead to resistance to defining process improvements in their domain.

People can fear losing whatever creativity and freedom they have in being able to do their job the way they see fit. The only way to get your associates to accept process change more smoothly is to involve them in what to change and how to change it. Include them on lean teams and empower them to help create best practices, preferred methods, and standards as you seek to eliminate waste.

7. Learn how to recognize waste

Retailers often have not been trained to observe their processes to identify the eight types of lean waste. The 8 types of lean waste include: defects, overproduction, waiting, non-utilized talent, transportation, inventory, motion and extra processing.

Start viewing your business using this lean waste filter. You’ll be amazed by what you see.

8. Identify variability in retail functions

There is always a great amount of variability in every aspect of retailing (sales forecasting, inventory control, task management, etc). With lean, you’ll need to identify the variability in your business and then apply the lean toolbox to reduce the variability

Ultimately, this will help drive down cost. At a retail store, this may mean trailer shipments that can be processed with the same size staff.

Where variability cannot be reduced, seek to increase your flexibility. In stores, this could translate to cross training employees.

9. Focus on standardization

Complexity exacts an enormous cost on store processes. Because of this, you’ll need to focus on standardizing components and sub-processes as much as possible. Use the “KISS” principle (Keep It Simple) when developing your preferred methods and SOPs.

Standardizing will go a long way to help reduce process and service complexity.

10. Leverage lean teams to identify opportunities and craft solutions

A kaizen event will use common sense to improve cost, quality, delivery and responsiveness to your customer’s needs. A kaizen event lasts one-week and uses small cross-functional teams who seek to improve a process or problem identified within in a specific area in a very short period of time (“Quick Wins”).

Secteurs d’activités

Missions

Résultats

Distribution vestimentaire, bricolage

- Gain en délai de traversée : 22 %

- Gain en productivité main d’œuvre : 36 %

Grande Distribution, Entrepôts

- Simplification des flux

- Division par 2 des ruptures en rayon

- Déplacements divisés par 2

Distribution automobile

- Amélioration des processus de vente des véhicules neufs et d’occasion

- Amélioration du processus de réparation

- Amélioration de l’expérience client (+23pts au questionnaire de satisfaction)

- Réduction délai de 22% et stock de pièces -42%

- Gain de temps vendeurs / compagnons : 18%

- Besoin de surfaces : -37%

- Produtivité picking pièces +39%

Distribution automobile, plateforme de e-commerce

- Productivité : +72%

- Taux d’erreurs diminué de 67%

Distribution

 - Meilleure gestion et animation de magasin

- Meilleure expérience client (+12 points au questionnaire de satisfaction)

- +22 points sur le questionnaire motivation salariés aux basiques logistiques

Distribution

Distribution

- Gain main d’œuvre de 25%

Si un axe stratégique n’est pas couvert par au moins une priorité de l’année ou si une priorité de l’année ne correspond pas à un axe stratégique alors des questions de fond se posent et une redéfinition doit être opérée. Ne pas oublier que le succès d’une entreprise repose avant tout sur sa capacité à employer utilement les talents qui la composent, il faut donc un pilotage rationnel pour garantir l’efficacité et la tenue du cap.

Une fois les priorités de l’année fixées (en fin d’exercice en règle générale) alors on va lister les projets que l’on souhaite mener (projet à traduire en projet A3, explications sur les A3 à venir dans mon prochain article)

De la même façon, on va ensuite positionner des croix aux intersections entre les lignes « projets prioritaires » et les colonnes « priorités de l’année ». Si une priorité de l’année n’est pas couverte par au moins un projet ou si un projet ne correspond pas à une priorité de l’année alors idem des questions de fond se posent et une redéfinition doit être opérée.

Cet ouvrage forme une bonne introduction à une approche raisonnée de la transformation "digitale". Elle conviendra aussi bien aux néophytes qu'aux curieux voulant creuser les éléments théoriques, avec force référence pour plonger dans la théorie et la pratique.

J'émets quand même une limite, dont l'auteur parle à propos de l'ouvrage de Laloux ("Reinventing organization") autour de la généralisation de pratiques non fondées. Cecil se réfère régulièrement à "The Lean Startup", avec son principe de "Build, Measure, Learn". Or celui-ci, comme le rappelle Dave Snowden, part de quelques réussites pour généraliser une pratique, avec une base théorique quasi inexistante. Ceci ne veut pas dire que la pratique est "mauvaise". Par contre elle est questionnable. C'est étonnamment une posture opposée qui anime le milieu du Lean, qui produit une certaine dissonance.

Au final, #Hyperlean est une approche pragmatique, actionnable pour les dirigeants et les équipes, avec les éléments pour adopter une posture Lean dans la "révolution digitale".

But! Lean is far from the status quo in retail. In fact, waste abounds.

Here are just a few common examples of retail waste:

• Over- or underproduction
• Over-processing
• Excessive or unnecessary movement – product and people
• Bottlenecks
• Double/Triple handling
• Error rate
• Defects – product and machinery
• Idle product
• People process does not mirror systems process
• Dead stock
• Empty space
• Most wanted items not in most accessible place
• Congestion
• Unnecessary complex logistics
• Gaps in process – down time
• Decisions made without analytics (especially Customer) — Data is King not the Buyer!
• Product early or late
• Lack of data or inaccurate date
• Processes that add no value (people or systems)
• Long lead-times
• Stock in wrong place or wrong time
• Broken communication channels
• Holding product ‘just in case’
• Generic ranges
• Pushing not pulling stock

Due to the complex and often precarious systems architecture Retail IT departments have crafted over the past decade, it’s necessary to build a simple tech platform that is robust, runs through the entire end-to-end process, that enables quick changes to suit the ever-changing customer demands and provides a platform to innovate and work towards the store of the future.

Lean Retail: How to get there

Many people know the principles and origins of Lean, but I think this summary of Lean Manufacturing is useful in retail:

‘Lean means manufacturing without waste through building a series of simple innovations that make it possible to provide both continuity in process flow and a wide variety of product offering’.

Lean Retail focuses on value to the customer – scrutinising both the full life cycle of the product and the ways of working of employees, to continuously identify areas in the business that provide no value to the customer and eliminate them as waste.

The net result is a seamless, fast, value chain, with just enough product and a shopping experience and range that is personalised to the customer.

So how do we make it happen?

Comment remplir votre A3 ?

3 cartouches du haut :

• Le contexte qui explique le lancement du projet.
• La description du problème à résoudre
• Les objectifs finaux du projet

2 cartouches centrales :

• Description plus détaillée de la situation de départ avec ses anomalies et ses difficultés.
• Description plus détaillée de la situation d’arrivée après déroulement du plan d’actions porté par le projet

N’hésiter pas à associer à ces deux descriptions des photographies qui rendront votre A3 plus factuel, plus visuel et qui permettront ainsi d’en améliorer son attractivité (la communication autour d’un projet étant toujours l’une des clés de sa réussite)

Plan d’actions et planning macro du projet

Vous allez globalement lister les actions, affecter les responsables de chacune d’entre elles et réaliser le Gantt du projet en maillant à la semaine (un projet A3 sera maximum de 6 mois sinon décomposez le en plusieurs phases)

Ce planning sera suivi à la semaine et vous maintiendrez l’état d’avancement de chaque action en verdissant les cases initialement grisées si votre avancement est conforme à vos attentes ou en les coloriant en rouge si un dérapage est observé (l’avancement à la semaine peut se faire au fluo pour une maintenance aisée)

3 cartouches du bas :

• Vous allez spécifier l’équipe projet (membres actifs) et les sponsors
• Les indicateurs mesurant la performance en notant les performances de départ, les performances actuelles et les performances visées en fin de projet.
• La dernière cartouche sera réservée au retour d’expérience (le fameux REX) afin de lister les points d’apprentissage qui devront être pris en compte et appréhendés pour améliorer le déroulement des futurs projets.

Tout en haut du A3 à droite vous trouverez la couleur du projet qui sera maintenu toutes les semaines par le chef de projet :

• Vert = tout va bien et se déroule conformément au planning établi
• Rouge = difficulté à lever pour garantir le succès et le bon timing du projet.