Devops for Growth

Au lieu de subir des échecs et d'en tirer des leçons, on peut planifier un apprentissage comme le décrit Alistair Cockburn dans son rapport how "learn early, learn often" takes us beyond risk reduction où il explore des approches pour apprendre plus tôt dans le développement du produit:

Le problème n'est pas que l'apprentissage ne se fait pas suivant l'approche traditionnelle, mais qu'il intervient à l'intégration et de nouveau, à la vente, c'est-à-dire tard. Ce sont souvent les premiers moments où les membres de l'équipe doivent mettre leurs idées en commun, et la première fois que le client, l'utilisateur ou l'acheteur peuvent voir le nouveau système.

Il mentionne quatre catégories de connaissances que les projets doivent acquérir pour couvrir les risques au cours du développement.

• Quel est la bonne chose à développer.

• Combien le développement va coûter.

• Si l'équipe est la bonne, comment ses membres peuvent travailler au mieux ensemble.

• Où se trouve les imperfections techniques de leurs idées.

Pour permettre l'apprentissage au plus tôt, les activités doivent être inclues dans le plan du projet. Alistair décrit comment cela impact le plan:

"L'ancien" style, encore fréquemment utilisé, de planification de projet est une liste des tâches à accomplir pour développer le système. Une méthode efficace, rapide et peu coûteuse de planification est le type "Blitz Planning" AC-bp. Ce plan de projet conventionnel fournit toujours un bon point de départ, en permettant d'avoir un aperçu sur ce qui va être impliqué dans le développement du système et en estimant la taille approximative et la difficulté de l'effort à fournir.

Le plan de projet le plus récent, le style agile, est simplement une énumération des fonctionnalités ou des user stories intégrée dans une seule liste, généralement avec l'élément dont la valeur est prioritaire pour l'entreprise placé en haut de la liste (voir ci-dessus les raisons pour lesquelles ce n'est pas forcément le meilleur ordre de priorité).

L'approche d'acquisition des connaissances, à l'inverse, débute par un brainstorming à propos des quatres catégories de connaissances qui doivent être acquises, ainsi que l'ensemble de départ des fonctionnalités devant être livrées, ce qui fait cinq axes de travail possibles. Ils sont habilement reliés les un aux autres à travers une séquence de tâches visant à réduire les risques, fournir des informations cruciales, et développer le produit de façon optimale.

4 Different Types of Cost of Delay

It’s also important to know the different types of Cost of Delay (CoD) as it will have an impact on your computations.

• Fixed Date Curve: As the name implies, this relates to projects that have a fixed and stringent deadline. This means the CoD is connected to a specific time frame. For example, the project will be affected when a new law is implemented or when a TV advertisement is already scheduled to be launched internationally.

Computation of Cost of Delay in this instance is a bit more complicated. Initially, the CoD will grow at a moderate pace. However, the CoD will receive a major boost after a certain time period and will return to a minimal growth rate afterwards.

• Intangible Curve: This pertains to projects with low Cost of Delay. These are usually the projects that have low priority because they have minimal impact. This also means that CoD is virtually static as there’s little or no risk if the project is delayed.
• Standard Curve: The Cost of Delay of a project grows linearly with this type. This is the easiest CoD to compute as it does not change with the duration.
• Urgent Curve: In this type, the project has to be finished and delivered quickly so it can generate value for the company. A delay will result in a huge loss. For instance, your competitor is gearing up for a major product launch and your company has a limited time to react and compete. The Cost of Delay of this type of project will be high from the beginning of the week of the deadline and will just rise over time.

It should be pointed out that the CoD curve of a project can change. For example, one company has released a product using a newly developed, groundbreaking software. Because the company has no competition, the CoD follows a standard curve.

However, the project team receives word after a year that a competing company is developing a product with the same features and it will be released in a specific month. The previous standard CoD curve will be replaced by the fixed date curve.

• Katherine von Stackelberg* and Pamela Williams.* Evolving Science and Practice of Risk Assessment (paper)

• Jonathan Levy.* Incorporating Inequality into Risk Assessment and Benefit-Cost Analysis (paper)

• Roger Cooke,* Deniz Marti, and Thomas Mazzuchi . Expert Judgment and the Inevitability of Validation (paper)
• John Graham,* Jonathan Wiener,* and Lisa A. Robinson. Co-Benefits, Countervailing Risks, and Cost-Benefit Analysis (paper)
  

3:00-5:00: Successes and Failures of Risk Analysis: Lessons for the Future (chair, James K. Hammitt)

• Adam Finkel* and George Gray.* The Pebble Remains in the Master’s Hand: Two Careers Spent Learning (Still) from John Evans (paper)

Autres normes

La norme internationale ISO 10006:2003, intitulée « Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets »8, définit certains éléments du management de projet, mais sous l'angle de la gestion de qualité. Cette norme a également de fortes similarités avec le PMBOK mais utilise une terminologie française différente d'ISO 215009.

La norme internationale ISO 10007:2003, intitulée « Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour la gestion de la configuration »10 définit de bonnes pratiques en matière de management de la configuration, qui peut contribuer de façon complémentaire aux processus de gestion du contenu du projet, notamment par la d'identification des livrables du projet et à la maitrise des modifications3.

La norme internationale ISO 21511:2018, intitulée « Management de projets, programmes et portefeuilles - Organigramme des Tâches en management de projet et de programme »11 complète la norme avec des lignes directrices et des pratiques reconnues pour l’élaboration et la création d’un organigramme des tâches du projet.

La norme internationale ISO 31000:2009, intitulée « Management du risque – Principes et lignes directrices »10 peut également contribuer à renforcer les processus liés à la gestion des risques du projet.