Management, travail, compétences

Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

Au cœur de la notion d’« entreprise libérée » se trouve le concept d’autonomie au travail, une approche que les entreprises françaises peinent à valoriser. Or les études mobilisées dans cet article montrent que le développement de l’autonomie constitue un impératif de compétitivité, permettant d’améliorer à la fois la performance économique (compétitivité) et sociale (qualité de vie au travail). Le modèle d’analyse de l’autonomie au travail que je propose dans cet article permet de poser la question de la nature, de l’étendue et du caractère émancipateur de cette « libération ».

L’entreprise de la méfiance et du contrôle doit laisser la place à celle de la responsabilité et de la confiance. Puisque bien sûr, la liberté dont il dispose doit aller de pair avec la responsabilité dont il fait preuve.

En situation, face à un client ou à un collègue de travail, devant un problème à traiter, avec une réponse à apporter, une initiative à prendre, le collaborateur doit être libre d’agir en son âme et conscience. C’est ainsi qu’il sera possible de réveiller le potentiel humain de chacun et de faire avancer l’entreprise. La part de ce potentiel aujourd’hui inexploitée dans l’entreprise est gigantesque. Il s’agit de lui permettre de s’exprimer enfin. « Si nous faisions tout ce dont nous sommes capables, nous nous surprendrions vraiment. » disait Thomas Edison.

D’autant que les décalages sont allés croissant entre les transformations qu’appellent nos sociétés modernes et les dérives organisationnelles constatées au sein de nombreuses entités. C’est la raison pour laquelle le besoin de rupture dans les modes de fonctionnement de l’entreprise est beaucoup plus fort aujourd’hui que dans les années 70, 80 ou 90.

Ceux qui étaient à l’origine des innovations conceptuelles en matière d’organisation, ainsi que ceux qui ont expérimenté de nouvelles modalités de fonctionnement dans leurs entreprises durant toute cette période, étaient en avance sur leur temps. Ils ont parfois été à l’origine de résultats remarquables. Mais aujourd’hui, pour l’entreprise, ne pas engager ces transformations, c’est prendre du retard.

Elle doit inventer un nouveau management des hommes et des organisations. Et ce constat affaiblit l’argumentaire des critiques qui affirment que les démarches de libération de l’entreprise n’apportent rien de nouveau. Sur le plan de la pensée, c’est sans doute vrai. Sur le plan plus opérationnel, c’est commettre une erreur parce que c’est occulter l’urgence nouvelle à laquelle l’émergence de ces débats apporte une réponse.