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Bien au-delà d’un simple exercice de surveillance et de conservation, il s’agit assurément de mettre à jour nos compétences, notre savoir et nos relations aux autres. A vous maintenant de découvrir le large éventail de méthodes et d’approches présentées par Constantin Guay pour faire sa veille, et les nombreux avantages que vous pourrez en tirer.
Ici, vous trouverez quelques outils qui peuvent vous aider pour votre management au quotidien ! Manager n'est jamais facile, et un type de management ne conviendra pas à tout le monde. Toutefois, certains outils vous faciliteront votre vie de manager, c'est pourquoi, je vous en propose quelques-uns. Ce que je dois savoir quand je travaille…
Découvre ce Kit de démarrage d'accompagnement Agile clé en main ! Mon approche au démarrage d'un accompagnement Agile consiste dans un 1er temps à OBSERVER & à CREER DU LIEN afin de bien prendre en main le contexte & faciliter les changements à venir. Je te partage 3 outils incontournables.
Turn the ship around is the book from captain David Market who implemented radical delegation when he took charge of the submarine Santa Fe. The summary of this approach called the Leader-Leader model aims at giving the control to the staff by building mastery, aka competence, and providing clarity, in other words purpose.
Dans l’entreprise A, des cadres expérimentés se réunissent plusieurs fois et dessinent un plan très précis de leur projet. Ils en parlent ensuite aux personnes de l’atelier dans des réunions d’une vingtaine de personne. Le Directeur de Production montre le nouveau plan aux employés et leur demandent ce qu’ils en pensent. Il y a peu de réponses, les gens disent que ça a l’air bien. L’implantation est réalisée pendant la fermeture de l’usine.
Dans l’entreprise B, des cadres dessinent la trame de ce qu’ils imaginent. Ils décident de réaliser des simulation à échelle 1 sur leur très grand parking. Munis de rouleaux de scotch pour représenter les espaces et les matériels, ils représentent leur trame au sol. Ils demandent ensuite aux employés concernés de venir essayer la nouvelle configuration et de donner leur avis. Les employés soulèvent de nombreux problèmes et, tous ensemble, ils essaient des configurations différentes jusqu’à ce que les solutions les meilleures soient trouvées. La nouvelle implantation est réalisée par les employés eux-mêmes.
A votre avis, quelle est la nouvelle implantation qui a généré le moins de problèmes de démarrage ? quelle est celle dans laquelle les employés ont eu très envie de laisser leurs responsables se débrouiller avec toutes les difficultés rencontrées ?
La morale de cet exemple est triple :
Le management participatif ne consiste pas seulement à demander leur avis à des subordonnés. Il faut au préalable mettre les gens en conditions de comprendre la situation et critiquer, compléter sans risques. On est plus motivé si on participe à la conception du changement. On y adhère et on cherche des solutions à tous les problèmes qui n’ont pas été anticipés. Mieux vaut « trystormer » que « brainstormer » !
Des Frawley, Athletics Carnival, BrisbaneEt cerise sur le gâteau, c’est très amusant de travailler en équipe pour apprendre comment les flux de nouveaux processus peuvent fonctionner, de travailler avec des maquettes qu’on peut déplacer et modifier à volonté, de redécouvrir chaque individu du groupe !
Le seul inconvénient d’essayer est qu’on prend le risque de l’échec. C’est souvent la peur de l’échec qui prolonge la phase de préparation et retarde la mise en œuvre.
On comprend bien que l’échec est cependant beaucoup plus grave si on passe sans transition de l’idée à la mise en œuvre effective sans essais et ajustements préalables. Il nous faut donc passer sans attendre aux essais et simulations.
La photo de cet article représente une extrudeuse à flexibles vue dans une usine d’un pays émergent. Elle me semble illustrer parfaitement une approche qui convient bien à beaucoup d’entreprises : investir au plus simple, au moins coûteux et au plus efficient.
Un problème qu’on croyait résolu réapparaît ! Pourtant, il existe des solutions pour trouver les bonnes solutions, une fois pour toute !
Appliquer différemment le PDCA
Nous connaissons tous le PDCA (« Plan, Do, Check, Act » en anglais, « Planifier, Faire, Vérifier et Agir » en français). Mais nous l’appliquons souvent mal. La planification se résume en général à une étude rapide et l’écriture d’un plan d’actions. Dans le « Do », on met en œuvre le plan d’actions. Ensuite, beaucoup se contentent de vérifier que ce qui était prévu a été fait puis clôturent le sujet.
Pour être une véritable aide à la résolution de problèmes, le PDCA devrait être appliqué de manière totalement différente. Certains proposent même de le rebaptiser PDSA (Plan, Do, Study – pour « étudier » – et Adjust – pour « ajuster »). Le PDCA, ou PDSA, revisité selective tuning
Formuler des hypothèses et les tester PLAN / planifier
Karen Martin (voir sources ci-dessous) définit cette étape comme celle du développement des hypothèses.
Il s’agit de bien définir le problème, de conduire une analyse des causes racines potentielles. Ensuite, on identifie les solutions potentielles.
On doit impérativement prendre beaucoup de temps à cette étape, se poser beaucoup de questions et être créatifs. Le temps passé paraît long lorsqu’on débute, mais c’est ce qui permet d’obtenir rapidement les meilleures solutions. En effet, cette étape permet de bien clarifier la situation, de bien comprendre les hypothèses de chacun, ainsi que leurs perspectives (angles de vue).
Le rôle d’un facilitateur ou coach, interne ou externe, est essentiel à ce stade. Cette personne doit faciliter le processus de résolution et non résoudre le problème. Le facilitateur maîtrise l’animation de groupe mais surtout le questionnement, celui qui oblige les individus à aller plus loin dans leurs pensée, à dépasser les stéréotypes, à formuler des hypothèses originales et efficaces. DO / faire
C’est l’étape d’expérimentation selon Karen Martin. On y teste les solutions potentielles, on les ajuste et on les met en œuvre si c’est possible. STUDY / étudier
Il s’agit d’évaluer les résultats en mesurant la performance du processus, pas simplement en vérifiant qu’on a fait ce qu’on avait prévu. ADJUST / Ajuster
On affine le processus, on ajuste les solutions. On met en place le moyen de suivre les résultats du nouveau processus afin d’engager de nouvelles actions si il y a des changements. Karen Martin insiste sur la nécessité d’inclure une phase de réflexion et de partage d’expérience sur la pratique du PDSA à cette étape.
Cette histoire, je l’ai vécue dans plusieurs entreprises différentes. On recherche une solution universelle mais on en est incapable. Si ça ne peut pas être parfait du premier coup, on préfère ne rien faire.
En fait, il faut commencer tout de suite, même si on n’est pas très satisfait de ce qu’on propose. On commence par définir des règles très simples et on les teste. Immédiatement, ceux qui participent au test commencent à proposer des améliorations des règles. En effet, dès qu’on mesure (« conforme à la règle ou pas » est une mesure), on commence à imaginer des améliorations. C’est le flou qui favorise la stagnation.
Alors allons-y ! Lançons-nous, même si ça n’est pas parfait et améliorons au fur et à mesure. Mais n’oublions pas de clarifier des règles dès le début.
Il ne faut pas confondre les contrôles, les « Poka Yoké » et les aides à la réalisation :
Les contrôles (auto-contrôle compris) permettent de voir qu’il y a un problème ; Le Poka Yoké permet d’empêcher son apparition ; Les aides à la réalisation facilitent un travail sans erreur
Innover, c’est accepter de prendre des risques ! C’est aussi un processus, que l’on peut au final schématiser ainsi :
La méthodologie de l'innovation en entreprise Et maintenant ?
Pour commencer dès maintenant, vous pourriez inciter quelques employés à aller au contact des clients. Leur objectif sera de mieux comprendre leurs intérêts, leurs besoins et leurs motivations. Vous leur proposerez de faire un bref rapport contenant au moins une idée d’amélioration pour mieux répondre à des attentes des clients. L’idée peut être très petite, ce qui importe c’est de commencer à se poser des questions.
Notre objectif dans l’article d’aujourd’hui, c’est de montrer qu’il FAUT étudier le passage entre deux postes successifs et que c’est là que se joue la rentabilité du processus ET son impact sur le stress au travail. Voyons donc ce que vont faire nos deux équipes concurrentes.
Nous avons annoncé que l’équipe gagnante sera celle qui aura réalisé le plus d’avions conformes et finis à la fin de deux tours de jeu. Ça c’est pour stimuler l’envie d’aller vite et de faire bien ! En réalité, notre objectif est de faire réfléchir le groupe aux meilleures pratiques d’organisation d’une ligne de production.
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La formation gratuite conçue par Scrum Life pour :
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It was one of the best Christmas gifts of my life. My girlfriend handed me a small package. It was certainly a book. I ripped open the paper and a note fell off the top of the book. The note said…
Les jeux de Thiagi dans ce chapitre : présentation des jeux de Thiagi la ludo-pédagogie : pourquoi utiliser les jeux ? les jeux-cadres et jeux à thèmes Thiagi ressources Mieux-Apprendre et le Thiagi Group Présentation des jeux de Thiagi La ludo-pédagogie : pourquoi utiliser les jeux ? L’expression « ludo-pédagogie » est devenue courante depuis quelques années, […]
Le flux unitaire est donc plus efficient que le flux par lot ! De plus, le client peut disposer de la première enveloppe au bout de 13 secondes alors qu’il doit attendre plus de 3′ en flux par lots. A l’échelle d’un processus industriel classique, le seul moyen d’avoir des délais de livraison courts serait de faire du stock. Entre les stocks d’en-cours (les « tas ») et les stocks de produits finis nécessaires, ça fait beaucoup de trésorerie mobilisée.
Par ailleurs le flux unitaire apporte également l’avantage important de repérer rapidement tout défaut de qualité. Au lieu d’attendre qu’un tas passe à l’étape d’après, on voit immédiatement s’il y a un problème et on réagit tout de suite.
La « stratégie créative Disney » est responsable en grande partie du succès de Walt Disney™. Je vous présente la méthode derrière cette stratégie créative efficace, de l'idéation à la réalisation concrète.
Selon moi, si le Lean s’appelle le Lean c’est qu’il oblige les managers à sortir de leur bureau et à arpenter le plancher de production pour résoudre les problèmes. Ainsi, ces derniers ne ressentent plus le besoins d’aller au fitness après le boulot et en arrivant chez eux expliquent à leur conjoint(e) qu’ils ont fait du Lean toute la journée. Voilà aussi pourquoi le terme Lean est un terme utilisé essentiellement par les managers et inconnus sur les planchers de production…
The Launch Sprint is the in-house methodology we built that allows us to create your growth strategy after delving into your product, market, and untapped opportunities that lie ahead.
With our Launch Sprint, we will:
Map your growth journey with marketing channels, funnels and forecasts Define the targeted audience and build messages they will respond to Launch our first marketing actions and get initial results in less than 10 working days
Il faut du temps, beaucoup de temps
Durant la visite, le responsable du lean management a également attiré notre attention sur le fait « qu’il faut 5 à 10 ans pour que les gens changent vraiment » et donc avant que les pratiques et comportements deviennent vraiment durables.
C’est aussi ce qu’affirment d’autres personnes, telles Karen Martin (voir les documents de son excellente téléconférence du 3 mai 2012, en anglais, dans les sources citées en dessous de cet article). Partant du principe que « nous devons améliorer notre manière d’améliorer », Karen martin explique que la maîtrise totale requière beaucoup de pratique. Tous les grands sportifs et les grands artistes s’entrainent énormément. A la question combien d’heures d’entrainement, elle répond : 10 000 h, soit environ 10 ans de travail intensif !
Elle poursuit en expliquant qu’il faut beaucoup de discipline pour pratiquer autant. Il s’agit de travailler dur, non pas pour corriger des faiblesses mais dans le but de devenir meilleur.
En attendant de voir le résultat de notre travail acharné pour s’améliorer individuellement et collectivement, il faut donc être vigilant et entretenir, cultiver les bonnes pratiques et les bons comportements qui ne sont pas totalement ancrés dans chacun des équipiers.
Are a product launch and a go-to-market strategy the same thing? The answer to that question is a clear no. And we're going to share with you what the differences are.
A soft product launch is part of a go-to-market strategy before you imagine them as two separate elements within the grand scheme. The first commercialisation phase is where a small group pays for your solution. At this stage, you are not actively promoting your product.
Your soft product launch is the first step to creating and executing your go-to-market strategy. A GTM is a sprint where you'll test about 3-4 different channels to identify the right ones, which will be the ones with the best ROI and the best volume.
This is a story that can change the way we think about leadership. This story of a United States Navy Captain David Marquet who transformed a dissatisfied submarine crew into a formidable and respected team gives us insights about how strong leadership can make a big difference to an "underperforming" team. Turning Around The USS
Once we finalise our Launch Sprint together, we’ve got a growth strategy that’s ready to be tested. The strategy phase is over. Now is the time to implement it.
With any strategy, you never know what will be the outcome until you've deployed it, and that's what we want to achieve in 3 months: set up any required infrastructure (CRM, Data Management, Analytics, Marketing Automation...) and validate the hypotheses we've formulated in the Launch Sprint.
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Le Jefferson Memorial, à Washington, a rencontré un gros problème voici quelques années.
Des oiseaux, très nombreux, le couvrait de fientes. Les tentatives de nettoyage causaient de plus gros problèmes encore car les détergents endommageaient le monument. Mais finalement ce qui était le plus gênant, c’est que les visiteurs avaient bien du mal à zigzaguer entre les fientes qui tombaient du ciel.
Heureusement, les gens chargés de résoudre le problème « il y a trop de fientes d’oiseaux autour du Mémorial » ont appliqué une méthode simple et efficace. Ils ont commencé à demander pourquoi :
Pourquoi est-ce qu’il y a tellement de fientes d’oiseaux ? car il y a énormément d’oiseaux autour de ce monument, bien plus qu’ailleurs. Pourquoi ce monument attire-t-il tant les oiseaux ? Il y a énormément d’araignées sur ce monument et les oiseaux en raffolent. Pourquoi est-ce qu’il y a tant d’araignées sur ce monument ? Elles sont attirées par l’abondance de moucherons qui y font leurs nids. Pourquoi y a-t-il tant de moucherons ici ? ils sont attirés par l’éclairage du monument. Les moucherons se reproduisent en effet dans les endroits où la lumière est bien adaptée. Pourquoi l’éclairage du Jefferson Memorial attire-t-il plus les moucherons ? l’allumage est fait une heure avant la nuit. Ça crée une ambiance idéale pour la reproduction des moucherons.
Une fois cette chaine de pourquoi mise en évidence, la solution coulait de source ! L’éclairage n’a été allumé qu’à la nuit.
Fin des moucherons, fin des araignées, fin des oiseaux, fin des fientes…
La sécurité des visiteurs sans parapluie était de nouveau assurée !
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4. Make the default answer useful. If a boss asks, “Do you get it?” the subordinate will want to immediately say, “Yes!” and appear competent. The problem is that this default answer is a hurdle when the answer is, “No.” An open-ended question, such as, “What am I missing?” creates space for clarification.
For more from David Marquet, you can find our video interview by clicking here to go to my YouTube channel.