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À l'aide du set de table, ils ont pu créer leur propre carte de chaleur qui permet de suivre l'évolution du déploiement du VSM, en intégrant des éléments tels que :
Configurer: Les outils sont-ils synchronisés ? Recueillez-vous des données ? Adoption : Combien sont-ils à utiliser la solution ? Avez-vous au moins une personne formée ? Expertise : Avez-vous un autre champion pour vous aider avec des projets tels que Flow Distribution® et l'organisation autour des types de flux ? Analyse des données : Avez-vous négligé l'encours de production ? Y a-t-il tellement de choses en cours que les équipes ne parviennent pas à faire passer le flux de travail ? Optimisation du débit : Le temps de passage est l'une des choses les plus faciles à mesurer. Avec un incrément de programme de 90 jours, terminez-vous vos caractéristiques dans ce délai ? Avec des sprints de deux semaines, fermez-vous les histoires et les bogues pendant cette période ?
Exemple de problème : « on n’arrive pas à tenir le planning de production et on prend du retard ».5 pourquoi à 50 000 euros !
La solution « évidente » paraît être d’augmenter le contrôle des opérateurs car ils prennent trop de pauses !
Le questionnement par les 5 pourquoi va générer d’autres idées :
Pourquoi (1) n’arrivons-nous pas à tenir le planning ? : certains Ordres de Fabrication (OF) parviennent en production alors que la matière n’est pas arrivée. Par ailleurs, les temps indiqués ne correspondent pas à la réalité.
Le premier pourquoi débouche sur deux réponses distinctes. On va poursuivre le questionnement sur chacune des deux réponses. Par exemple pour la première réponse :
Pourquoi (2) a-t-on des OF à réaliser alors que la matière n’est pas arrivée ? parfois la matière est là mais on ne la trouve pas Pourquoi (3) ne trouve-t-on pas la matière à utiliser ? Il y a plusieurs localisations possibles. Pourquoi (4) la matière d’un ordre de fabrication n’est-elle pas à un endroit prédéfini ? Parce-que le manutentionnaire la met là où il y a de la place. Pourquoi (5) le manutentionnaire ne la met-il pas avec les autres matières de l’OF ? Il ne sait pas à quel OF ça correspond.
La meilleure solution devient alors d’ajouter le n° d’OF sur le bon de commande de la matière pour que le manutentionnaire puisse la ranger à réception par n° OF. Les opérateurs recevront leur OF et trouveront immédiatement toute la matière nécessaire à leur travail. Ils cesseront de perdre du temps à chercher.
Au lieu de se focaliser sur le contrôle des personnes, on traite une des causes racines du problème. Dans la réalité de l’entreprise d’où est issu l’exemple, cette action permet de gagner bien plus que les quelques minutes de pause en trop chaque jour et contribue à faire de chaque salarié un acteur de l’amélioration. En effet, ce sont les opérateurs qui ont répondu aux 5 pourquoi et généré la solution.
La résolution de problèmes avec méthode prend du temps mais ses bénéfices peuvent être immenses :
Gains financiers avec moins de gaspillages Conditions de travail améliorées, avec moins à porter Fierté et motivation des salariés, qui trouvent des solutions
Tout se passe comme si l’entreprise était engluée dans les habitudes. Patrick se demande bien comment il va pouvoir faire évoluer son entreprise. Et si ça venait de notre façon de penser ?
En discutant avec Patrick, on se rend compte que lui et son équipe ont certaines habitudes :
Lorsqu’on veut faire quelque chose, il faut que le projet soit bien ficelé. On ne fait rien tant qu’on n’est pas certain que ça va fonctionner comme on voudrait. On est persuadé qu’il y a d’excellentes raisons de faire comme c’est actuellement. Lorsqu’un problème survient, on le traite pour éviter ses conséquences mais on n’agit pas immédiatement pour le résoudre durablement. Les idées d’amélioration sont le résultat du travail de quelques-uns. Ils étudient soigneusement les choses avant de proposer la solution. La plupart du temps, les améliorations passent par des investissements.
Je ne crois pas qu’on puisse critiquer ces habitudes. Après-tout, il y a des gens payés pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise et il n’est pas question de changer si on n’est pas certain que ça va générer des progrès.
Pourtant, ces habitudes sont souvent un frein au changement. C’est pourquoi je vous présente dix états d’esprit différents. Ces états d’esprit peuvent réellement libérer le potentiel de votre entreprise.
Dans cet article, le troisème (et dernier) de la série [the-series], nous allons quels sont les éléments qui vont vous aider à réussir votre cartographie simplifiée du processus.
La création d'une carte de la chaîne de valeur permet d'identifier les gaspillages et à envisager plus facilement un état amélioré du processus à l'avenir.
face a une proposition, une réaction pourra être catégorisée en : - une objection
- un concern ( préoccupation)
- une opinion ou avis
- objection : je ne peux absolument pas adhérer à cette intention , cette proposition
- le concern , ou préoccupation: j adhère à la proposition, mais je vois des trucs qui pourrais nous faire échouer
- l’opinion ou avis: je vois d’autres manières de le faire, j’ai une autre idée connexe, je sais comment faire mieux, on pourrait optimiser etc.
Seule l’objection est bloquante et doit être traitée. les concerns sont traités si on a le temps, et les opinions ne sont pas traitées, s’il y a eu une phase de réflexion (transparente) préalable.
Lors d’un tour d’objection, On recueille les réactions par categories. (les objection, puis les concerns, (si on à le temps). les opinions sont juste déposées, le cas échéant).
A lire également :
La tyrannie du « OU » 1/4 : projets ou opérations ?
La tyrannie du « OU » 2/4 : C*(Q+F)*D = Le triangle de fer
La tyrannie du « OU » 3/4 : peut-on y échapper?
France Stratégie prévoit 4 formes d’organisation du travail en 2030 : organisation apprenante, plateforme apprenante virtuelle, super intérim et néo taylorisme.
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The Gold Mine est le premier épisode de la trilogie rédigée par Michael et Freddy Ballé sur le sujet de la mise en œuvre du Lean Management. Tout comme les deux autres épisodes (The Lean Manager et Lead With Respect) il s’agit d’une fiction. Lorsqu’on a demandé à Michael les motifs derrière ce choix du Business Novel pour écrire sur le Lean, il a expliqué qu’il s’agissait selon lui de la forme de la plus adaptée pour « mettre en valeur la dimension pratique du Lean en l’inscrivant dans un contexte précis. »
Mais selon nous, la vertu principale de cette perspective rédactionnelle est sa capacité à donner corps à la notion d’apprentissage. Car The Gold Mine est avant tout un roman d’apprentissage, l’apprentissage d’un dirigeant au pied du mur alors que son entreprise traverse des difficultés importantes.
"Le Gold Mine, un récit lean" est désormais un classique. A la fois manuel et roman, ce livre met en lumière un principe essentiel du Lean : les personnes avant tout.
Design an organization that acts fast on threats or opportunities and places customer experience over product development. Make your organizational structure ready for hybrid working, open innovation and continuous transformation.
Il est temps de trouver une alternative à SAFe, LeSS, le "modèle Spotify" ou aux organisations matricielles. Découvez unFIX !
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L’entreprise a mis en œuvre 4 solutions simples qui ont réduit le stress de tous :
– Une zone de produits finis avec du « management visuel ». Chacun peut voir où en sont les commandes de la semaine (retard ou pas).
– Un planning avec toutes les commandes (hors commandes à délais très courts). Le planning prévoit toutes les opérations à réaliser, sous-traitance inclue. C’est un planning visuel, que chacun peut voir, comprendre et ajuster.
– La date de fin d’opération est clairement indiquée sur l’ordre de fabrication reçu par l’opérateur. C’est lui qui ordonnance son poste en fonction de ses impératifs.
– Un suivi du taux de service (commandes expédiées dans les délais initialement prévu) et une réunion hebdomadaire pour faire le point sur cet indicateur et suivre les actions d’amélioration engagées.
L’amélioration est toujours en cours, elle se fait progressivement. Tous indiquent déjà que les choses sont plus claires, ils ont moins peur qu’on leur reproche soudainement d’être en retard, qu’on leur dise brutalement qu’il faut faire ceci à la place de cela et faire vite, vite, vite.
La clarté est un élément essentiel de la lutte contre le stress au travail. Lorsque chacun sait où il en est, il n’a pas à se demander ce qui va lui tomber dessus. Il peut anticiper les problèmes (s’organiser à son poste ou en parler avec son responsable). Chacun devient maître des problèmes au lieu de les subir.
Dans ce troisième article d'une série sur le SMED, nous voyons les pièges à éviter et les bonnes pratiques pour réussir une démarche SMED.
Quand mettre en œuvre cette cartographie
La cartographie simplifiée du flux de valeur est une excellente manière de commencer tout projet de changement :
Changement de l’organisation pour réduire les délais ; Changement de l’organisation pour améliorer la qualité ; Changement de l’organisation pour réduire les coûts ;
C’est aussi une bonne porte d’entrée vers le lean management.
Cette cartographie est essentielle avant d’améliorer un flux, aussi bien en usine que dans les services.
Dans les Services, elle permet de VOIR ce qui est vraiment difficile à voir puisque les prestations ne sont pas souvent visualisables comme un produit dans une usine. Cependant, je vous avertis tout de suite, la cartographie d’une activité de services (services administratifs d’une usine aussi) est difficile à faire lorsqu’on débute. Le fait de ne pas voir les produits en cours de transformation crée une grande difficulté. VSM ou cartographie simplifiée du processus ?
Les praticiens du lean connaissent souvent bien la VSM (Value Stream Management) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis). La VSM est un outil très intéressant pour aider les équipes à mieux comprendre comment fonctionne leur flux et les guide dans l’analyse pour améliorer le flux existant et en concevoir de meilleurs. C’est un outil qui demande de la rigueur et n’est, à mon sens, pas adapté pour des équipes qui commencent à chercher à voir leur flux. Je préfère donc, en général, proposer de réaliser une cartographie simplifiée. Celà permet de ne pas perdre de temps avec un certain formalisme. Au début du chemin « lean management », il vaut mieux utiliser des méthodes très simples pour se concentrer sur l’essentiel, « voir le flux » avec un regard nouveau. Ce qui est important, ce n’est pas la façon de dessiner la carte mais bien d’observer personnellement ce qui se passe sur le terrain. Quand les regards deviennent aiguisés, quand les améliorations s’essouflent, il peut alors être utile de recourir à la VSM, plus pointue et plus précise.
Dans le second article de cette série, [the-series], nous verrons comment réaliser concrètement la cartographie simplifiée du flux de valeur.
Essential concepts mostly missing in popular frameworks
Frameworks create an echo chamber that results in good ideas from other places not being incorporated into them. Here are a few key concepts and practices that are missing from popular frameworks.s
Attend to stakeholders’ objectives – not clearly specified. (waste if get the wrong stakeholders – and waste if get unclear objectives) Generic value stream – enables you to do a value stream analysis in hours instead of days. This can be the basis for creating an improvement backlog. A few key, universal practices How will I know I’ve done that (when given a requirement) Do fill-kitting MVPs (a la Eric Ries) and Minimum Business Increments Using MVPs as Eric Ries suggests How to work with people who don’t seem to get it. The Analysis Matrix – doing analysis in high variability domains. Attending to the Customer Journey UX: Customer vs from the system perspective Effective shared services Amplio Team Estimation. This board has links to a chapter on this and a video. How to do a Pareto-style mapping of value streams to get a quick understanding of the improvements we need(10:30). This is a technique to separate what must be done from what would be good to be done. It enables focusing on the first step in creating a product.
Imagine you are a nuclear submarine captain that is about to take control of the Navy's best ships with the best crew. Shortly before taking command you are given new orders to take control of a different submarine with low company morale, high levels of disengagement, and a turnover rate [...]
Lisez aussi :
Comment faire une roadmap 1/5 : Une roadmap c’est quoi ?
Comment faire une roadmap 2/5 : pour qui et pour quand ?
Comment faire une roadmap 3/5 : La capacité de l’équipe c’est quoi ?
Comment faire une roadmap 4/5 : Comment évaluer la roadmap ?
Ces 6 règles, proposées par Yves Morieux et Peter Tollman du Boston Consulting Group (cabinet de conseil en stratégie) dans leur ouvrage « Smart Simplicity« , sont : - Comprendre ce que font vraiment vos équipes ;
- Renforcer les intégrateurs ;
- Augmenter la quantité totale de pouvoir ;
- Accroître la réciprocité ;
- Étendre l’ombre du futur ;
- Récompenser ceux qui coopèrent.
Je vous invite à lire cet ouvrage ou à regarder cette conférence d’Yves Morieux, pour découvrir l’argumentaire. La trinité « Mesure / Responsabilité / Clarté » est accusée de faire dérailler le fonctionnement des organisations, dans un modèle de management obsolète. Les auteurs mettent en cause en particulier le détail dans la modélisation de processus, la mesure d’indicateurs de performance et le middle management.
Au contraire, le système nerveux des équipes, et donc la coopération, est le levier essentiel pour réussir. Préserver le flou permet même de faire jouer l’intelligence des acteurs sur le terrain aux passages de relai (métaphore souvent utilisée par Yves Morieux).
La performance se fonde aujourd’hui sur la motivation, dont les 3 piliers sont : - Le sens (ou pertinence),
- La maîtrise (ou les moyens à disposition),
- L’autonomie.
Les équipes sur le terrain ont besoin d’autonomie décisionnelle, de maîtrise sur les moyens, et de la perception du sens de leurs activités pour contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.
En plus des 4 questions qui pourront vous aider à trouver le chemin du vrai Lean, un cinquième critère en cadeau ! Le vrai Lean (comme l’agile d’ailleurs) impose rigueur et respect du Toyota Production System (le système de production) ET du Toyota Way (système de management). En effet, le Jidoka, le Just-In-Time, les standards, le Kaizen, le respect des personnes (et d’autres) forment un système interconnecté.
Je vous invite à lire Lean, dogmatique ou exigeant pour percevoir la rigueur du système !
Je vous livre ce que j’en retiens :
Tout d’abord, la réussite d’une démarche Lean repose sur deux piliers : la mise en place d’un système de production adapté et d’un système managérial inclusif.
Système de production adapté :
La performance est liée au bon fonctionnement des processus -> il convient donc d’étudier ses processus afin de détecter toutes les sources de gaspillages. La qualité est un paramètre clé à maîtriser sous peine d’avoir des répercussions sur le coût des produits commercialisés. Des outils tels que le JIDOKA, l’ANDON ou le POKA YOKE peuvent aider. L’état des stocks permet de juger de l’efficacité d’un processus. Produire en flux tiré permet de ne produire que ce dont le client a besoin et ainsi d’éviter une surproduction.
Système managérial inclusif :
La compréhension des processus et la capacité à identifier la valeur produite impliquent une connaissance du terrain. Le gemba permet d’aller à la rencontre des opérationnels et de comprendre ce qui les empêche de créer de la valeur. La performance passe par le développement des équipes : les responsabiliser, leur donner le temps et la confiance nécessaires pour résoudre les problèmes permet de créer un cercle vertueux.
7 livres références de la transformation d'entreprise à mettre sur votre table de chevet
Dans la communauté des coachs en transformation, vous trouverez de gros lecteurs. Nous en faisons partie.
Nos lectures nous ouvrent de nouvelles démarches, de nouveaux outils, de nouvelles pratiques : elles nous permettent d’enraciner la transformation plus profondément dans les organisations que nous accompagnons.
Dans cet article, pas de bla-bla. Juste 7 livres que nous avons sélectionnés car ils nous inspirent et ont largement influencé les dernières transformations que nous avons menées. Juste 7 livres que nous vous recommandons d’avoir sur votre table de chevet, s’ils n’y sont pas déjà !
Si vous n'avez pas déjà lu l'un des livres suivants, prenez quelques minutes pour parcourir cet article :
Retrouvez tous nos conseils lecture ici : #Bibliothèque
Livre #1 : Work Rules ! Livre #2 : Agile HR, Deliver value in a changing world of work Livre #3 : Le thérapeute et le philosophe Livre #4 : Reinventing organizations Livre #5 : Apprendre à apprendre avec le Lean, accélérateur d'intelligence collective Livre #6 : Accelerate, The Science Behind Devops: Building and Scaling High Performing Technology Organizations Livre #7 : Empowered : Ordinary People, Extraordinary Products
Avez-vous entendu parler d'unFIX ? Les 20 et 21 septembre derniers, lors de l’édition 2022 d’Agile En Seine, Clément de Scaleway et Thomas, l’un des fondateurs d’aqoba, ont présenté cet outil lors de leur conférence : “unFIX, l’anti-framework d’agilité à l’échelle ?” À cette occasion, nous nous sommes aperçus que peu de personnes, autour de nous, ont pris le temps de lire le contenu du site unFIX publié par J. Appelo, son créateur, au début de l’année 2022.
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