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Ludovic Le Moan poursuit le développement de la société Sigfox. Celle-ci a levé quelque 25 millions d'euros en moins de deux ans et s'apprête à déployer sa technologie dans la baie de San Francisco. Le serial entrepreneur toulousain nous livre sa définition de l'entrepreneuriat.

Ludovic Le Moan, vous avez créé des boîtes, fermé d’autres. L’échec fait partie de la vie de l’entreprise ?
Dans la vie, rien n’est jamais acquis… je me souviens de Nomatica*, qui avait été portée aux nues comme la success story du moment, et qui avait eu les faveurs de la presse. Et puis la boîte a planté. Mais pour moi, ces gens ont eu le mérite de monter leur société et d’être les pionniers du e-commerce français. Sigfox peut très bien connaître le même chemin. Tu fais tout pour imaginer toutes les menaces possibles et avancer. Si tu ne le fais pas, tu restes sur place et ce n’est jamais bon. Mais je n’ai pas de boule de cristal et puis l’entrepreneuriat doit rester une aventure. Après, le succès est en filigrane, mais ce n’est pas pour ça que tu te lèves le matin…

Pourtant, le patron reste l’icône vivante de l’entreprise…
Je pense qu’il faut démystifier le rôle du patron, et éviter les grands poncifs du style « patrons voyous », même si cela existe hélas, ou encore « patrons contre salariés ». Quand tu es chef d’entreprise, tu n’es pas non plus seul maître à bord. Les choses ne sont jamais aussi simples. Très souvent, il y a un actionnariat qui a ses objectifs et sa propre vision de la société. Et c’est là qu’il faut, le plus souvent, trouver des terrains d’entente.

A contrario, l’individualisme du patron a longtemps été érigé en modèle…
Il faudrait que les grands patrons prennent conscience qu’en local, il existe un tissu d’entreprises qu’ils pourraient aider. Ce genre de synergie pourrait accompagner notre industrie. Ça peut être, par exemple, en augmentant les volumes de production pour faire baisser les coûts et ainsi, accroître le business. Il y a eu à une époque le pacte PME, mais ça s’est un peu endormi.

Est-ce qu’il existe assez d’aides pour les entreprises ?
Il y a des outils d’aide à l’entreprise qui sont assez positifs, comme le CIR** ou encore les aides de Bpifrance, la banque publique d’investissement. Mais ce qu’il faudrait en premier lieu, c’est changer les mentalités de façon collective. Il faut que les patrons aient un rôle social vis-à-vis des start-up ; et de l’autre côté, je pense que nos start-up doivent avoir plus d’ambitions. Pourquoi devons-nous limiter le business à une ville ou une région quand, aux États Unis, les créateurs raisonnent international dès le lancement de leur projet ?

On a longtemps rêvé de créer un Google à la française. Pourquoi c’est si difficile ?
(Rires) Google ne mettra jamais 1 milliard d’euros dans une société française. Il faudrait d’abord qu’elle soit américaine. En France, tu as du mal à lever 1 million d’euros, quand aux États-Unis, le ticket est supérieur à 10 millions ! L’idéal, ce serait d’avoir le curseur au milieu : 5 millions d’euros, pour lancer une boîte innovante en France, ce serait déjà pas si mal.

Mais pourquoi autant d’argent ?
Il existe un seuil psychologique pour amorcer la pompe et créer une sorte de bulle où ceux qui réussissent réinvestissent dans de nouveaux projets. Dans les faits, les chefs d’entreprise qui ont bien vendu leur société réinvestissent plus de 50% de ce qu’ils ont gagné. L’intérêt de ces business angels, c’est qu’ensuite, ils se relancent dans un projet avec un réseau et de l’expérience. Navré de revenir dessus, mais c’est comme ça que ça marche aux États-Unis.
Aujourd’hui, certes, l’excitation est là, mais il faut juste ne pas rater la transformation : quand on injecte 300.000 euros dans une start-up, elle doit être capable de générer entre 1 et 2 millions d’euros de plus-value. Et quand on met 10 millions d’euros, il doit y avoir le même phénomène vertueux. C’est le facteur 5.

Vous avez lancé Goojet. Pourquoi ça n’a pas marché ?
Typiquement sur Goojet, on a eu l’idée de faire ce qu’Apple a fait beaucoup mieux que nous, dix-huit mois après. Nous avons été obligé de réorienter les énergies sur la société Scoop it***. Rétrospectivement, je dirais que si cela n’a pas marché pour nous, c’est parce que nous avions vu trop petit. Si on a l’ambition d’être le leader mondial, il faut s’en donner les moyens. Et c’est exactement ce que fait Google aujourd’hui.
Propos recueillis par M.V.