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La cage, ce sont nos croyances (Source: Wikipedia)
Jamais notre monde n’a eu autant besoin de se transformer et jamais cette transformation n’a paru aussi difficile que ce soit pour les organisations ou pour la société. L’une des raisons tient aux modèles mentaux que nous avons quant à la nature du changement. En particulier, six croyances fausses sont particulièrement bloquantes, bien qu’elles constituent pour beaucoup des évidences. Une prise de conscience de leur fausseté ouvrira la voie à des approches nouvelles de la transformation.
Première croyance : la taille des moyens mis en œuvre doit correspondre à l’ampleur du problème.
Nous croyons que pour résoudre un grand problème, il faut agir en grand. Ça paraît logique. On ne creuse pas le tunnel sous la manche avec une pelle à tarte après tout, n’est-ce pas ? Et pourtant c’est rarement le cas. La « Guerre contre la drogue » aux États-Unis a été lancée en fanfare par le président Richard Nixon en 1970 et cinquante ans après, l’Amérique consomme toujours plus de drogues ; malgré des moyens colossaux, la guerre contre la drogue est un échec abyssal et ses conséquences sociales sont désastreuses. La croyance selon laquelle tout grand problème peut être résolu dès lors qu’on y met les moyens est partiellement vraie pour des problèmes techniques (compliqués) comme le creusement d’un tunnel, mais pas pour des problèmes sociaux (complexes) dans lesquels des moyens importants peuvent créer des effets pervers.
Deuxième croyance : Il faut une vision pour résoudre un grand problème
Nous croyons que les leaders doivent avoir une vision claire pour transformer le monde, que la vision est un préalable nécessaire à tout grand projet, et que pourvu que la vision soit bonne, le reste n’est qu’affaire d’exécution. Cette croyance traduit une conception cartésienne distinguant les penseurs des acteurs sans véritable lien entre les deux, et surtout considérant les acteurs comme incapables de penser et d’élaborer la vision collectivement. En situation d’incertitude, avoir une vision peut pourtant être contre-productif. On définit une vision et boum, l’environnement change (Covid!) et il faut tout reprendre à zéro.
De nombreux exemples montrent qu’une vision n’est pas nécessaire pour réussir. Ni Ikea, ni 3M, ni AirBnB, ni Google, ni Facebook n’avaient de vision à leurs débuts. La plupart des entrepreneurs font émerger leur vision chemin-faisant, au travers de petites actions basées sur l’application des principes de l’effectuation. Elon Musk est une exception, mais on mesure les risques qu’il prend… Pas sûr que les entreprises soient nombreuses à vouloir jouer ce jeu… On peut généraliser : il n’est pas nécessaire d’avoir une vision pour réussir une transformation ou même une révolution. Franklin Roosevelt n’avait aucune vision lorsqu’il est devenu président des États-Unis en 1933 pour faire face à la très grave crise économique que l’Amérique connaissait alors. Il l’a d’ailleurs admis d’entrée de jeu dans son discours inaugural : je n’ai pas de solution, nous allons essayer des choses, certaines vont marcher, d’autres vont échouer, nous verrons bien. Ce qu’il propose au pays c’est un principe (ne pas avoir peur et essayer des choses), pas une vision.
Troisième croyance : résoudre un problème complexe est une question de volonté
Nous croyons qu’il n’y a pas de problème qu’une volonté suffisante ne puisse résoudre. Après tout depuis Descartes, l’homme se veut « maître et possesseur de la nature », et donc tout est résoluble dès lors qu’on le décide et qu’on y met les moyens. « Vouloir c’est pouvoir » dit la maxime populaire, toujours moins sage qu’on ne pense. Cette croyance en suppose une autre : que tout problème a une solution unique qui existe, cachée quelque part, et qu’en cherchant bien on la trouvera. Or souvent, plus on « pousse », plus le système « repousse » avec des effets inattendus.
Et donc la persistance de problèmes complexes suscite l’incompréhension et la frustration des honnêtes gens. La délinquance ne disparaît pas ? Mais que fait le gouvernement ? Des voitures brûlent dans les banlieues et aussitôt le ministre annonce un plan. Le problème quitte la une des journaux sans qu’on sache bien pourquoi pour réapparaître quelque mois ou quelques années plus tard, et le nouveau ministre annonce lui aussi un plan. Les plans « volontaristes » se succèdent et rien ne change.
Quatrième croyance : l’ampleur perçue d’un problème est facteur de mobilisation pour le résoudre
Nous croyons que plus la cause est présentée comme importante, plus les gens se mobiliseront. Selon cette croyance, l’action obéit au mécanisme suivant : la gravité et l’ampleur du problème suscitent l’éveil d’un individu, le fait qu’il devienne sensible au problème ; l’éveil entraîne la mobilisation, c’est à dire la décision d’agir, qui à son tour entraîne l’action elle-même. Plus un problème est ressenti comme grave et imminent, plus il suscitera l’éveil, et plus il suscitera l’éveil, plus il fera l’objet d’une mobilisation et donc plus cela déclenchera l’action.
La difficulté c’est que lorsque l’ampleur perçue des problèmes est augmentée dans le but de mobiliser l’action, celle-ci devient au contraire plus difficile, et c’est un effet pervers de la mobilisation : L’échelle massive à laquelle les problèmes sont présentés empêche souvent toute action déterminante parce que les limites de notre rationalité sont rapidement dépassées et que notre éveil est élevé à des niveaux auxquels nous sommes dysfonctionnels. On définit les problèmes sociaux d’une manière qui dépasse notre capacité à faire quoi que ce soit pour y remédier. Il en résulte frustration, colère et impuissance. Plus le problème est présenté comme important et grave, moins nous nous sentons capables d’y faire quoique ce soit. La hauteur de l’enjeu conduit à la paralysie et à la peur, empêchant l’action ou donnant l’impression qu’elle est vaine de toute façon. Si l’effondrement est proche, amusons-nous en attendant la mort et inch Allah !
Cinquième croyance : la capacité de résolution d’un problème est liée à la position hiérarchique
Nous croyons que plus le problème est important, plus il faut être haut dans la hiérarchie de la collectivité pour pouvoir le résoudre. C’est pour cela qu’on me dit souvent « à mon niveau je ne peux rien faire », « Voyez avec mon chef, lui il pourra résoudre ce problème » ou « Il faut que le PDG règle ça, seul lui peut le faire ». Mais c’est une croyance largement fausse. Naturellement quelqu’un en situation de pouvoir peut activer des leviers non accessibles au commun des mortels, mais il ne peut souvent pas plus résoudre le grand problème que nous. Un Président peut intervenir pour résoudre une question simple et directe par un acte d’autorité, comme par exemple annuler la fermeture d’un petit hôpital de région, mais pas pour résoudre un problème complexe, comme nous l’avons vu avec le plan de Nixon pour la drogue, car un tel problème n’est pas réductible à une décision d’autorité. À partir d’une certaine taille, la gestion d’un collectif est en effet forcément indirecte. La plupart des problèmes ne peuvent pas être résolus en partant du haut, mais seulement en partant du bas, à petite échelle.
Sixième croyance : le changement c’est faire table rase du passé
Nous croyons que pour changer le monde il faut faire table rase du passé. C’est particulièrement vrai en situation de crise, comme on l’a vu avec la Covid-19 où on a beaucoup parlé du « monde d’après ». C’est évidemment la posture de tous les révolutionnaires de droite comme de gauche, celle de la croyance en un grand soir où tout changerait, un « Grenelle » de ceci ou de cela, et de ceux qui salivent en attendant le grand effondrement. Et donc très souvent, l’activiste pragmatique se trouve coincé entre deux extrêmes : les utopistes qui veulent tout changer, mais ne font rien, et les conservateurs qui ne veulent rien changer (sans parler des extrémistes qui veulent tout casser). Or si la plupart des gens souhaitent sincèrement changer le monde, ils veulent néanmoins garder de nombreux aspects du monde actuel. En ce sens, l’échelle du changement souhaité par le plus grand nombre est modeste, c’est à dire que celui-ci doit selon eux consister en une modification de certains aspects, mais pas de tous, du système. Cette modération, qui correspond à une logique réformiste plutôt que révolutionnaire, suscite naturellement l’opprobre des idéalistes, mais elle est très souvent majoritaire.
En conclusion, il n’existe pas de méthode garantie de changement, mais il existe des croyances (modèles mentaux), qui sont de fausses évidences et qui empêchent celui-ci. Particulièrement en période de rupture, un examen systématique de nos croyances est un préalable indispensable pour les rendre explicites et supprimer les blocages en ouvrant de nouveaux possibles.
Pour aller plus loin sur la question, lire Les modèles mentaux, outil-clé du stratège face à la crise. Lire également: La course au « monde d’après »: Le festival des lampadaires est ouvert.
Sur les modèles mentaux, croyances constitutives de notre identité, sur la base desquels nous prenons nos décisions et sur leur rôle dans la transformation du monde, voir mon ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.