Intelligence économique & stratégique - Stratégie d'innovation

La solution n'est pas probablement chose facile, mais elle dépend de quatre changements radicaux suivants :
• Gérer les talents différemment - Les dirigeants devraient activement recruter et promouvoir des personnes sur la base de la tolérance de la complexité de leurs attitudes, là où les événements imprévus déterminent l'avenir.
• Utiliser la veille concurrentielle différemment - Les entreprises devraient utiliser l'équipe de veille spécifiquement pour la gestion de l'intuition et non comme une fonction de recherche-et-distribution de l'information. Au minimum, le rôle crucial de la veille institutionnelle devrait consister à soutenir le changement à venir. Au meilleur des cas, la veille institutionnelle renforcerait la culture de l'organisation, car elle se sentirait à l'aise dans la l'ambiguïté en surpassant avec finesse la stabilité – dans la recherche de concurrents.
• Travailler en équipe - C'est plus facile à dire qu'à faire, mais la comparaison avec l'armée voudrait que les analystes de la veille concurrentielle soient aux côtés des décideurs à tout moment et non se retrouver au bas de l'immeuble ou dans un autre bâtiment.
• Étudier l'usage individuel de la veille - Les entreprises dépensent des fortunes à étudier des aspects du comportement du personnel, à développer l'apprentissage organisationnel, à évaluer la performance et à fournir des retours d'information. En revanche, elles ne dépensent presque rien pour chercher à comprendre, à représenter et à surmonter les obstacles relatifs à l'utilisation de la veille à l'intérieur de l'organisation. Il ne s'agit pas d'une autres « fonction RH ». Ce travail se trouve au cœur des moyens permettant d'éviter une perte de 500 millions de dollars comme Nestlé, ou d'amères déceptions comme Novartis.