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Ana Paula Ragazzi, para o Valor Econômico, 19.04.2012
Em quase cinco anos de vida na bolsa, a Kroton Educacional já viveu tantas transformações que alguns analistas consideram que a empresa passou - pelo menos - por três aberturas de capital.
No fim de 2011, a empresa fechou uma nova aquisição, da Universidade do Norte do Paraná (Unopar), que a levou à liderança em ensino a distância no país.
"A compra da Unopar foi um passo à frente dos concorrentes para crescermos e nos consolidarmos nesse segmento", afirma Rodrigo Galindo, presidente da Kroton. A liderança nesse filão da educação não é pouca coisa, uma vez que esse segmento do negócio, chamado de EAD, é considerado hoje como o mais rentável por essa indústria, por conta das maiores margens e menores custos. Está no foco de atenção das principais companhias do setor.
A Unopar, com sede em Londrina (PR) e especializada em ensino à distância, agrega à Kroton 162 mil alunos no segmento. Antes do negócio, começando praticamente do zero nessa modalidade, a Kroton esperava, no curto prazo, alcançar cerca de 26 mil alunos de ensino a distância.
A compra foi fechada por R$ 1,3 bilhão e metade dos recursos para o pagamento vieram de um aumento de capital, em grande parte suportado por um dos principais acionistas da Kroton, o fundo de participações Advent.
Uma parcela final do pagamento ainda embute uma nova emissão de ações. Concluído o pagamento, automaticamente a capitalização de mercado da companhia dará um salto e atingirá patamares muito semelhantes - podendo até mesmo superar - aos de Anhanguera Educacional, e bastante acima de Estácio, suas duas concorrentes na bolsa.
Com um tamanho maior e, principalmente, mais ações circulando no mercado, a Kroton muda de porte e tende a atrair novos investidores. Já entrou no foco de analistas e gestores estrangeiros que antes dedicavam pouco tempo à analise dos números da companhia, diante da pequena liquidez na bolsa.
A aquisição da Unopar foi a maior já realizada no setor. A primeira impressão do mercado foi a de que a transação teria sido fechada a preço elevado. Cada aluno custou à Kroton cerca de R$ 8 mil. Um mês antes, a Anhanguera pagara R$ 6,9 mil por estudante da Uniban.
"O preço foi relevante, mas não caro. O valor pago é uma projeção para o ganho futuro. Como enxergamos as oportunidades que ela trará, o potencial de alta das duas empresas juntas é muito grande", afirma Galindo.
Rafael Sales, sócio da gestora Constellation, ressalta que, diferente de outras empresas adquiridas no setor, a Unopar veio para a Kroton sem dívidas, é geradora de caixa e tem um negócio estruturado com altas margens. Ou seja, de imediato, já contribui para o resultado.
A Constellation possui 5,60% das units negociadas pela companhia. Sales afirma que, desde o anúncio da compra, a gestora tem intensificado os estudos sobre ensino a distância e tem concluído que o segmento trará valor relevante e sustentável a longo prazo.
A primeira parcela do pagamento, financiada com o aumento de capital de R$ 650 milhões, já foi paga. Para não terem sua fatia na empresa diluída, quase 100% dos acionistas da empresa compraram mais ações na operação, exercendo o direito de preferência. Esse é um sinal de aprovação da transação. A subscrição foi feita a R$ 17,50 por ação em março - ontem os papéis fecharam a R$ 25,67, uma valorização de 47% no período.
Outros R$ 390 milhões serão pagos em parcelas. E, até o fim do semestre, novas ações serão emitidas e entregues à família fundadora da Unopar, completando a incorporação.
Carlos Lazar, diretor de relações com investidores da Kroton, destaca ainda que, além da mudança do patamar da empresa e da liquidez, existe um segundo passo tão relevante quanto - a adesão ao Novo Mercado, o principal nível de governança da BM&FBovespa.
"Essa sempre foi uma demanda dos investidores. Nossas principais concorrentes já são listadas. A iniciativa reforça nosso compromisso com a governança", afirma Lazar.
A empresa define a compra da Unopar como uma aquisição das mais importantes, mas não transformacional como outras operações fechadas que mudaram totalmente a cara da Kroton.
A primeira delas foi a entrada do Advent na holding controladora, considerada um marco da virada dos negócios, em 2009.
Como é missão desses fundos de participações, o Advent promoveu as mudanças de gestão e governança de costume. Com a diferença de ter ingressado em uma companhia aberta e de ter de dar satisfação de todas as mudanças em tempo real para o mercado.
A primeira movimentação estratégica apoiada pelo Advent foi a compra da Iuni, rede de ensino de Cuiabá. Nesse momento, a Kroton, fundada pelo ex-ministro Walfrido dos Mares Guia e que chegou à bolsa em 2007, começou a desaparecer.
Ao final do processo de integração, é possível dizer que a operação marcou mais a abertura de capital da Iuni do que uma aquisição da Kroton.
Um principal exemplo disso é o fato de Galindo estar hoje no comando da companhia.
Ele é filho do criador da Iuni, Altamiro Galindo. Em princípio, participaria apenas da integração das duas empresas. Mas ao final do processo, foi indicado pelo próprio Advent para comandar a nova companhia que surgia.
Galindo está hoje no comando de uma equipe mista, com executivos da Advent, Kroton e Iuni.
"No momento da união, a Kroton possuía a parte de ensino básico muito bem tocada. Mas no ensino superior, havia sérios problemas. Ela promoveu um crescimento via aquisições, mas falhou no momento de integrá-las", conta Galindo. Ele acrescenta que os sistemas da Iuni já estavam funcionando de forma integrada, e por isso prevaleceram.
A integração levou seis meses, em um processo que define como rápido e agressivo.
A presença de Galindo é vista como um diferencial da Kroton pelos analistas. A companhia, apesar de, assim como as concorrentes em bolsa Anhanguera e Estácio, ter um fundo de participações presente em sua gestão, tem um executivo da área educação no comando. Em vez de MBAs financeiros, Galindo concentrou seus estudos e sua formação em educação.
Ele começou a trabalhar na empresa do pai aos 13 anos "operando a máquina de xerox", conta. Nos anos seguintes, passou por todas as áreas da empresa - gerência, processo seletivo, recursos humanos, financeiro, acadêmico, concursos. Foi ele quem mostrou à família - pai, mãe e quatro irmãos - a necessidade de profissionalização do negócio.
Antes de fechar a venda para o Advent, a Kroton buscava formas de crescimento, que poderia ser um investidor estratégico, uma parceria ou a abertura de capital - Galindo reconhece que perdeu a janela para a operação em 2007.
O negócio com a Kroton, diz, começou sendo uma venda integral da empresa. Mas, no final das conversas, o conforto entre os acionistas foi tanto que a família Galindo permaneceu no negócio, com fatia de 30%.
Uma de suas primeiras missões foi melhorar o relacionamento com investidores e a percepção da empresa pelo mercado. "A antiga Kroton não entregou os resultados prometidos e os investidores a penalizavam por isso. Tivemos de recuperar a credibilidade."
Marcello Ganem, analista da Oceana Investimentos, afirma que a empresa tem se destacado em gestão, na rápida integração das aquisições e, se continuar com essa performance, as perspectivas são positivas com a agregação da Unopar ao negócio.
Tanto a Iuni quanto a Unopar, quando compradas pela Kroton, eram disputadas por todos os principais concorrentes do setor. O facilitador para a concretização foi o Advent, que já mantinha conversas com ambas há alguns anos.
Após a Iuni, houve uma oferta subsequente de ações que financiou outras compras, de porte menor, rapidamente integradas.
Em 2011, a empresa divulgou crescimento de 355% no lucro líquido, para R$ 52,3 milhões. A receita líquida aumentou 11,3% para R$ 714 milhões, ainda sem considerar a Unopar.
