Inovação Educacional

Ana Paula Ragazzi, para o Valor Econômico, 19.04.2012

Em quase cinco anos de vida na bolsa, a Kroton Educacional já viveu tantas transformações que alguns analistas consideram que a empresa passou - pelo menos - por três aberturas de capital.

No fim de 2011, a empresa fechou uma nova aquisição, da Universidade do Norte do Paraná (Unopar), que a levou à liderança em ensino a distância no país.

"A compra da Unopar foi um passo à frente dos concorrentes para crescermos e nos consolidarmos nesse segmento", afirma Rodrigo Galindo, presidente da Kroton. A liderança nesse filão da educação não é pouca coisa, uma vez que esse segmento do negócio, chamado de EAD, é considerado hoje como o mais rentável por essa indústria, por conta das maiores margens e menores custos. Está no foco de atenção das principais companhias do setor.

A Unopar, com sede em Londrina (PR) e especializada em ensino à distância, agrega à Kroton 162 mil alunos no segmento. Antes do negócio, começando praticamente do zero nessa modalidade, a Kroton esperava, no curto prazo, alcançar cerca de 26 mil alunos de ensino a distância.

A compra foi fechada por R$ 1,3 bilhão e metade dos recursos para o pagamento vieram de um aumento de capital, em grande parte suportado por um dos principais acionistas da Kroton, o fundo de participações Advent.

Uma parcela final do pagamento ainda embute uma nova emissão de ações. Concluído o pagamento, automaticamente a capitalização de mercado da companhia dará um salto e atingirá patamares muito semelhantes - podendo até mesmo superar - aos de Anhanguera Educacional, e bastante acima de Estácio, suas duas concorrentes na bolsa.

Com um tamanho maior e, principalmente, mais ações circulando no mercado, a Kroton muda de porte e tende a atrair novos investidores. Já entrou no foco de analistas e gestores estrangeiros que antes dedicavam pouco tempo à analise dos números da companhia, diante da pequena liquidez na bolsa.

A aquisição da Unopar foi a maior já realizada no setor. A primeira impressão do mercado foi a de que a transação teria sido fechada a preço elevado. Cada aluno custou à Kroton cerca de R$ 8 mil. Um mês antes, a Anhanguera pagara R$ 6,9 mil por estudante da Uniban.

"O preço foi relevante, mas não caro. O valor pago é uma projeção para o ganho futuro. Como enxergamos as oportunidades que ela trará, o potencial de alta das duas empresas juntas é muito grande", afirma Galindo.

Rafael Sales, sócio da gestora Constellation, ressalta que, diferente de outras empresas adquiridas no setor, a Unopar veio para a Kroton sem dívidas, é geradora de caixa e tem um negócio estruturado com altas margens. Ou seja, de imediato, já contribui para o resultado.

A Constellation possui 5,60% das units negociadas pela companhia. Sales afirma que, desde o anúncio da compra, a gestora tem intensificado os estudos sobre ensino a distância e tem concluído que o segmento trará valor relevante e sustentável a longo prazo.

A primeira parcela do pagamento, financiada com o aumento de capital de R$ 650 milhões, já foi paga. Para não terem sua fatia na empresa diluída, quase 100% dos acionistas da empresa compraram mais ações na operação, exercendo o direito de preferência. Esse é um sinal de aprovação da transação. A subscrição foi feita a R$ 17,50 por ação em março - ontem os papéis fecharam a R$ 25,67, uma valorização de 47% no período.

Outros R$ 390 milhões serão pagos em parcelas. E, até o fim do semestre, novas ações serão emitidas e entregues à família fundadora da Unopar, completando a incorporação.

Carlos Lazar, diretor de relações com investidores da Kroton, destaca ainda que, além da mudança do patamar da empresa e da liquidez, existe um segundo passo tão relevante quanto - a adesão ao Novo Mercado, o principal nível de governança da BM&FBovespa.

"Essa sempre foi uma demanda dos investidores. Nossas principais concorrentes já são listadas. A iniciativa reforça nosso compromisso com a governança", afirma Lazar.

A empresa define a compra da Unopar como uma aquisição das mais importantes, mas não transformacional como outras operações fechadas que mudaram totalmente a cara da Kroton.

A primeira delas foi a entrada do Advent na holding controladora, considerada um marco da virada dos negócios, em 2009.

Como é missão desses fundos de participações, o Advent promoveu as mudanças de gestão e governança de costume. Com a diferença de ter ingressado em uma companhia aberta e de ter de dar satisfação de todas as mudanças em tempo real para o mercado.

A primeira movimentação estratégica apoiada pelo Advent foi a compra da Iuni, rede de ensino de Cuiabá. Nesse momento, a Kroton, fundada pelo ex-ministro Walfrido dos Mares Guia e que chegou à bolsa em 2007, começou a desaparecer.

Ao final do processo de integração, é possível dizer que a operação marcou mais a abertura de capital da Iuni do que uma aquisição da Kroton.

Um principal exemplo disso é o fato de Galindo estar hoje no comando da companhia.

Ele é filho do criador da Iuni, Altamiro Galindo. Em princípio, participaria apenas da integração das duas empresas. Mas ao final do processo, foi indicado pelo próprio Advent para comandar a nova companhia que surgia.

Galindo está hoje no comando de uma equipe mista, com executivos da Advent, Kroton e Iuni.

"No momento da união, a Kroton possuía a parte de ensino básico muito bem tocada. Mas no ensino superior, havia sérios problemas. Ela promoveu um crescimento via aquisições, mas falhou no momento de integrá-las", conta Galindo. Ele acrescenta que os sistemas da Iuni já estavam funcionando de forma integrada, e por isso prevaleceram.

A integração levou seis meses, em um processo que define como rápido e agressivo.

A presença de Galindo é vista como um diferencial da Kroton pelos analistas. A companhia, apesar de, assim como as concorrentes em bolsa Anhanguera e Estácio, ter um fundo de participações presente em sua gestão, tem um executivo da área educação no comando. Em vez de MBAs financeiros, Galindo concentrou seus estudos e sua formação em educação.

Ele começou a trabalhar na empresa do pai aos 13 anos "operando a máquina de xerox", conta. Nos anos seguintes, passou por todas as áreas da empresa - gerência, processo seletivo, recursos humanos, financeiro, acadêmico, concursos. Foi ele quem mostrou à família - pai, mãe e quatro irmãos - a necessidade de profissionalização do negócio.

Antes de fechar a venda para o Advent, a Kroton buscava formas de crescimento, que poderia ser um investidor estratégico, uma parceria ou a abertura de capital - Galindo reconhece que perdeu a janela para a operação em 2007.

O negócio com a Kroton, diz, começou sendo uma venda integral da empresa. Mas, no final das conversas, o conforto entre os acionistas foi tanto que a família Galindo permaneceu no negócio, com fatia de 30%.

Uma de suas primeiras missões foi melhorar o relacionamento com investidores e a percepção da empresa pelo mercado. "A antiga Kroton não entregou os resultados prometidos e os investidores a penalizavam por isso. Tivemos de recuperar a credibilidade."

Marcello Ganem, analista da Oceana Investimentos, afirma que a empresa tem se destacado em gestão, na rápida integração das aquisições e, se continuar com essa performance, as perspectivas são positivas com a agregação da Unopar ao negócio.

Tanto a Iuni quanto a Unopar, quando compradas pela Kroton, eram disputadas por todos os principais concorrentes do setor. O facilitador para a concretização foi o Advent, que já mantinha conversas com ambas há alguns anos.

Após a Iuni, houve uma oferta subsequente de ações que financiou outras compras, de porte menor, rapidamente integradas.

Em 2011, a empresa divulgou crescimento de 355% no lucro líquido, para R$ 52,3 milhões. A receita líquida aumentou 11,3% para R$ 714 milhões, ainda sem considerar a Unopar.

O que se pode concluir disso tudo, é que tanto sob a ótica de quem adquire, quanto da perspectiva de quem aliena, a verdadeira mensuração da realidade tributária da instituição envolvida pode ser decisiva para um resultado de sucesso na operação.

Beth Koike para o Valor Econômico, 19.04.2012

A São Judas Tadeu, tradicional universidade paulista, está em negociações com dois grupos de ensino para a venda de sua operação que conta com cerca de 15 mil alunos, segundo o Valor apurou.

As negociações começaram no ano passado com cinco interessados. Entre eles, a americana Laureate, a carioca Estácio e a mineira Kroton. Porém, ainda de acordo com fontes do setor de educação, a Kroton desistiu da aquisição porque fechou a compra da Unopar, no fim do ano passado (ver reportagem abaixo).

Dona da Anhembi Morumbi, entre outras faculdades, a Laureate atende a um público semelhante ao da São Judas, cujas mensalidades variam de R$ 900 a R$ 1,2 mil. Na Estácio, por exemplo, as mensalidades estão na casa dos R$ 450.

Procuradas pela reportagem, a São Judas Tadeu nega que esteja à venda, a Estácio informou que não pode se pronunciar e a Laureate comunicou que não comentará o assunto.

O valor da transação não é conhecido, mas o mercado trabalha com algo em torno de R$ 6,9 mil por aluno, quantia paga pela Anhanguera ao comprar a Uniban em setembro. Neste valor também não estão incluídos os dois campi da São Judas, localizados nos bairros da Mooca e do Butantã, em São Paulo.

Um dos atrativos da São Judas Tadeu é o reconhecimento da marca e o seu conceito junto ao Ministério da Educação (MEC). Em 2010, a universidade que possui 30 cursos de graduação foi classificada no ranking do MEC com nota 3 - a pontuação máxima é 5.

A São Judas Tadeu foi fundada há 40 anos pelos professores Alberto Mesquita de Camargo e Alzira Altenfelder Silva Mesquita, sua esposa. Alzira é a chanceler da universidade (um cargo superior à reitoria). Os filhos estão no dia a dia da operação. O grupo conta também com um tradicional colégio (infantil até ensino médio) no bairro paulistano da Mooca, mas essa instituição de ensino não faz parte das negociações.

Segundo fontes do setor de ensino, a família ainda tem algumas divergências em relação à venda da universidade e por isso o negócio não teria sido concluído. Em outras oportunidades, a família chegou a conversar com possíveis compradores, mas declinou. Porém, agora a negociação de venda está mais estruturada.

De acordo com pessoas próximas à transação, a família fundadora da São Judas contratou o banco Itaú BBA, que está com um mandato de venda, e a Singular Partners para atuar como "adviser" no negócio.