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The goal of Theory of Constraints The Theory of Constraints hypotheses that every complex system, including manufacturing processes, consists of multiple linked activities, where one of them can disrupt the whole system (i.e. “weakest link in the chain”). The goal of Theory of Constraints is to make a profit. Tools that will help you achieve that goal are: - The Five Focusing Steps - a methodology that helps you identify and eliminate constraints.
- The Thinking Processes - tools that help you analyze and resolve problems.
- Throughput Accounting - a method that helps you measure performance and guide management decisions.
The Theory of Constraints (TOC) is a philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, used to improve organizations. See more about TOC from Science of Business.
Kanban the Flow Strategy™ provides the basic structure for Kanban, which the reader can augment using models such as Evidence Based Management, Cynefin Sense-Making, Theory of Constraints, and scaling/descaling.
We have our quirks, and we consider some things as optional that maybe you thought were mandatory.
Download the Guide for Kanban – the Flow Strategy™ here.
Informed by his knowledge on Theory Of Constraints, Neil looks at specific metrics to identify how the system affects team’s performance.
Site personnel de Christian HOHMANN
La devise de la Théorie des Contraintes
L’optimum global n’est pas égal à la somme des optimum locaux.
FlecheUne amélioration locale n’amène pas obligatoirement une amélioration globale
Les 3 mesures fondamentales de la performance globale
Goldratt propose de mesurer 3 variables :
1. Le Throughput (en français : le débit des ventes(1)) défini dans le But comme le rythme auquel le système génère de l'argent par les ventes. On le calcule en déduisant du montant total des ventes effectivement livrées et facturées les consommations totalement proportionnelles - et donc totalement variables avec le volume vendu - généralement constituées du prix d'acquisition des matières premières, achats plus frais accessoires aux achats comme le transport compris.
(1)le mot throughput s'est aussi imposé en français bien que sa prononciation par les francophones puisse ravir les anglophones
2. L'Inventory (en français: l'inventaire) défini dans le But comme tout l'argent que le système a investi pour acheter des choses qu'il a l'intention de vendre. C'est le montant total de tout l'argent immobilisé dans l'entreprise pour lui permettre d'atteindre son but, sous forme (liste non limitative) de constructions, machines, aménagement, équipements mais aussi sous la forme de stocks de matières premières, composants, produits en cours et produits finis. D'une façon plus comptable, l'Inventory comprend tous les actifs immobilisés et les stocks.
3. Les Operating Expenses (en français : les dépenses de fonctionnement) définies dans le But comme tout l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en Throughput. C'est le montant de toutes les dépenses engagées par l'entreprise, qui inclut toutes les autres charges (sauf la sous-traitance directement proportionnelle au volume vendu qui peut être comptée au niveau du Throughput), les frais de personnel (y compris ceux qui sont abusivement classés en main d'oeuvre directe par la comptabilité de gestion traditionnelle), les impôts et taxes, les dotations aux amortissements, etc.
Avec ces 3 mesures, Goldratt définit deux indicateurs de performance :
1. Le Net Profit (en français : le profit net) qui est la différence entre le Throughput et les Operating Expenses (le throughput moins les dépenses de fonctionnement) :
Net Profit = Throughput - Operating Expenses
NP = T - OE
2. Le Return On Investment ou ROI (en français : le retour sur investissement) défini comme le rapport entre le Net Profit et l'Inventory :
Return On Investment = Net Profit / Inventory
ROI = NP / I
Appliquée à notre exemple, cette démarche a mis en évidence deux activités dont les dysfonctionnements généraient les plus forts retards sur le goulot. Il s’agissait :
d’une vieille machine à cisailler qui avait régulièrement des pannes de plusieurs jours ;
d’échantillons qui se retrouvaient retardés lors des analyses dans le laboratoire métallurgique du fait de l’inexistence d’un rudiment de gestion des priorités.
Ces points rapidement traités (en 3 semaines et pour un investissement de 9 000 €), le stock tampon a pu être réduit d’une journée pour atteindre 5 jours. Mais surtout, en résolvant ces deux « petits problèmes secondaires », qui étaient en réalité les plus pénalisants pour l’usine, le cycle global de fabrication a également gagné 1 jour en passant de 15 à 14 jours. Ce processus d’amélioration continue, orienté par l’analyse du stock tampon, est ensuite régulièrement reproduit jusqu’à suppression de toutes les autres causes de retard.
Ceci représente une facette peu connue de la Théorie des Contraintes : ne nullement ignorer les « non-goulots » (qui sont peut-être 90% des ressources d’une usine !), mais les intégrer sous un angle innovant par rapport aux autres approches, en regardant non pas leur performance intrinsèque mais leur impact sur la performance globale de l’entreprise.
Some common applications of TOC
Ongoing Improvements
Improve flow
Incremental delivery
Smaller batches of work
Reduced Work in Progress
Focus on maximizing customer value
Reduce firefighting
Reduce inventory of undelivered ‘finished’ work
Reduce speculative work
Reduce reaction time – ability to pivot sooner
Identify potential productivity improvements
Expose underutilized capacity
Identify skills shortages
Identify blocker clusters
Identifying new markets or new ways to engage with your market
Using cost of delay principles to prioritize work
Le génie de Taïchi Ohno qui a développé au sein de Toyota, à partir des années 1950, le Juste-à-temps est d'avoir su adapter les principes du fordisme à de plus petites séries et d'avoir maintenu l'organisation en ligne de production pour des chaînes multiproduit. L'approche d'Ohno fondamentalement construite sur la notion de flux tiré (kanban), de réduction des délais (SMED), équilibrage par les flux) et d'amélioration de la qualité (cercles de qualité, JIDOKA) a résisté à l'effondrement de la demande après le choc pétrolier de 1973. Elle a permis à Toyota de devenir le premier constructeur automobile en 2007, au niveau mondial. D'abord connue sous l'appellation Toyota Production System (TPS - 1975), cette organisation fut théorisée par le M.I.T. en 1990 (J. Womack et D. Jones) et a pris l'appellation Lean manufacturing.
Ohno
T. Ohno
La théorie des contraintes (ou TOC) développée à la fin du XXème siècle par Eliyahu Goldratt s'inscrit pleinement dans la logique d'organisation en flux mise au point par Ford et adaptée à un environnement plus contraint par Ohno. Elle insiste sur la vision systémique de l'entreprise qui doit rejeter toute optimisation locale (rendement des postes de travail, réduction des coûts locaux ou comptabilité analytique) pour se focaliser sur le Throughput (produit des ventes) et l'amélioration du flux en exploitant les goulots de production. Ainsi la TOC et plus particulièrement l'approche DBR (drum - buffer - rope) permet de booster les effets des démarches Lean et 6 sigma dans la mesure où elle permet:
de cibler les efforts d'amélioration des flux et,
d'élever la capacité du goulot.
(voir TOC et LSS : compétition ou complémentarité ?)
Goldratt
E. Goldratt
Il apparait ainsi une véritable continuité de pensée de Taylor (1880) à Goldratt (1980-2000) en passant par Ford (1910) et Ohno (1970) qui chacun s'est appuyé sur les travaux de son prédécesseur pour développer une méthode de gestion de la production efficace et pertinente dans son environnement, ceci dans une logique d'amélioration continue.
L’approche 6 sigma, quant à elle, a été développée aux USA, dans les années 80 au sein de l’entreprise Motorola en prenant appui sur les outils de la maîtrise statistique des processus. Elle a très rapidement été reprise par General Electric puis partagée par un grand nombre de géants industriels (IBM, Sony, Texas Instrument) dans le monde. L’approche Lean et la méthode 6-sigma ont naturellement été associées pour donner naissance au « Lean 6-sigma » (ou LSS) au début des années 2000.
J’ai animé en interne 2 sessions du jeu « Au secours mon processus m’étrangle » pour permettre au participants de mieux connaitre la théorie des contraintes. Ces sessions de 2 heures ont été très dynamiques et j’ai pris un réel plaisir à voir les 7 acteurs discuter et argumenter pour trouver la meilleure organisation pour produire le plus de bateaux et de chapeaux en papier en 5 minutes. Les feedbacks sont globalement très positifs, je retiens donc cette session à mon « catalogue » auquel je vais tenter d’ajouter d’autres jeux agiles dans le futur.
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appréhender la théorie des contraintes en 9 minutes, c’est faisable ! Je vous ai déjà parlé plusieurs fois de la Théorie des Contraintes et de la chaine critique. Voici une vidéo du Dr Lisa Lang qui peut tenir lieu d’introduction
Je n’ai aucun retour d’expérience personnel à partager avec vous mais certains d’entre vous, chers lecteurs, ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources les plus critiques et souvent les plus rares sur un ou plusieurs projets qui s’exécuteraient en parallèle.
Comme c'est le cas de la Théorie des Contraintes en production, en environnement multi-projets, il faut préserver la contrainte et gérer le système en fonction de la capacité de cette ressource. En d'autres termes, les projets sont lancés en fonction de la disponibilité de la contrainte de capacité.
Le décalage du démarrage des projets en fonction du goulot du portefeuille est appelé "séquencement".
Ce séquencement permet de limiter l'encours au niveau de la contrainte, donc de limiter le multitâches, source d'inefficacité et de dégradation de la qualité, au niveau de la ressource critique déterminant la performance du portefeuille.
appréhender la théorie des contraintes en 9 minutes, c’est faisable !
Le 18 août 2018 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire
Je vous ai déjà parlé plusieurs fois de la Théorie des Contraintes et de la chaine critique.
Voici une vidéo du Dr Lisa Lang qui peut tenir lieu d’introduction
Je n’ai aucun retour d’expérience personnel à partager avec vous mais certains d’entre vous, chers lecteurs, ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources les plus critiques et souvent les plus rares sur un ou plusieurs projets qui s’exécuteraient en parallèle.
Davantage de détails sur http://www.ScienceofBusiness.com
Barry Chandler, DevOpsDays London Organizer, reviews how DevOps is measured, as well as the Japanese lean engineering practices it evolved from.
La gestion de projet selon la méthode de la chaîne critique (CCPM ou Critical Chain Project Management en anglais) fait partie de la théorie des contraintes développée par Eliyahu M. Goldratt. La gestion de projet habituelle utilise la méthode du " chemin critique ", résultat du réseau, construit à partir des tâches, de leur durée, et de leurs interdépendances.
« The Cash Machine », comme le But, est un roman qui raconte l’histoire d’un manager qui met en place la TOC. Vous aurez compris qu’il est impossible de faire une analyse systémique sur la base d’un récit. Alors je me suis limité à faire l’analyse systémique du concept de la théorie des contraintes d’une manière générale. Avant de démarrer je voudrais souligner le fait que la théorie des contraintes relève de la systémique. Et vous allez le comprendre dans mon analyse, la TOC illustre parfaitement la puissance de la systémique pour résoudre les problèmes organisationnels de nos entreprises.
La première étape parmi les cinq pour améliorer la performance d'un processus consiste à identifier la contrainte, le facteur limitant.
une offre irrésistible répond à plusieurs autres caractéristiques :
C’est une offre qui se démarque radicalement de celles de ses concurrents,
C’est une offre tellement en rupture avec les pratiques du secteur que les concurrents ne veulent ou ne peuvent pas l’imiter.
La théorie des contraintes (TOC) est une stratégie pour accroître votre capacité de répondre aux besoins de vos clients malgré vos ressources limitées.
Je m’en suis rendu compte par la difficulté que j’avais à transposer la TOC dans le monde des services…
Cette étape 0 c’est : DECOMPOSER LE PROCESSUS !
Eh Oui, dans le cadre d’un processus de production la question ne se pose pas puisque l’enchaînement des tâches va de soi. Mais pour tous les autres processus, la question de la décomposition du processus n’est pas aussi évidente.
Dans les services par exemple il est fréquent qu’une même personne (ressource) travaille sur différentes tâches d’un processus… Tâches qui peuvent également être discontinue dans le temps. Dans ce cas, il faut bien connaître les différentes étapes du processus avant de pouvoir identifier la contrainte.
Si nous poussons à l’extrême cette idée, nous trouvons des ressources qui sont en charge de l’ensemble d’un processus.
L'auteur principal est Eliyahu M. Goldratt, avec d'autres contributeurs. C'est une nouvelle approche du management fondée sur l'approche systémique, l'acceptation des aléas et le bon sens. La Théorie des Contraintes part du postulat que le déséquilibre est inévitable, même si l'approche japonaise permet de le limiter.
Réduire ses encours de développement et augmenter sa productivité pour un investissement minimum : telle est la promesse de la théorie des contraintes.
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The benefits of Theory of Constraints
One of the most beneficial characteristics of the Theory of Constraints is that it emphasizes the process of improvement.
In environments where there is an urgent need to improve, TOC offers the best solution as it focuses primarily on creating rapid improvements.
A successful implementation of Theory of Constraints has a number of advantages:
Theory of Constraints has had a tremendous impact on the business world and has produced remarkable results for companies worldwide.