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Suite à la fusion de plusieurs organismes, une grande société de services se voit confier la réalisation d’un nouveau système unifié de gestion des dossiers des cotisants. Les enjeux de mise en service de ce nouveau système sont critiques :
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Le suivi comptable a mis à jour un écart considérable entre les cotisations, les remboursements et l'encours. Il faut très rapidement clarifier la situation, puis la corriger.
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De nombreux cotisants font face à de très longs délais de traitement de leurs dossiers.
Après une première phase de six mois, le premier lot s’est soldé par un échec : l’équipe a livré avec un retard de plusieurs semaines, hors budget, un produit non conforme aux attentes du client.
Cette situation se traduit par une crise dans l'équipe de réalisation : le directeur de projet et le chef de projet sont remplacés, la moitié de l’équipe demande à changer d’activité.
Problème principal : les tâches n’arrivent pas jusqu’à la dernière colonne.
Depuis plusieurs semaines, l'équipe bute sur une somme croissante d'obstacles bloquants sans arriver à s'organiser pour les surmonter. La frustration qui en résulte se transforme progressivement en antagonisme envers la cellule d'analyse fonctionnelle. Celle-ci, délocalisée auprès du client final, est rendue responsable du blocage. L'équipe de réalisation lui reproche de laisser s'accumuler les demandes d'informations, sans les traiter dans un temps acceptable.
Les premières réunions quotidiennes confirment que la majorité des développeurs sont en attente de clarification sur des questions d'ordre fonctionnel. Ces demandes sont transmises par l'intermédiaire d'un outil électronique, mais la plupart restent indéfiniment sans réponse. L'équipe réalise que l'outil ne lui permet pas d'appréhender la situation.
Pour y voir plus clair, elle décide de rendre visibles ces obstacles sur son management visuel. Au cours de ce travail d'analyse, elle fait une découverte surprenante : là où l'équipe technique voit 15 questions en cours, l'équipe fonctionnelle n'en voit de son côté que 2.
La cause racine 14 du problème se trouve dans la variabilité individuelle d’interprétation du processus. Chacun saisit la demande à sa manière, puis, déléguant la responsabilité au système, ne se préoccupe plus du suivi du processus de résolution. En particulier, les tickets sur lesquels le service destinataire est mal renseigné, ne sont pas traités correctement. Ils demeurent en l’état dans le système.