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Puisque aucune technique n’est une panacée universelle, nous considérons que l’outil des « processus délégués » est particulièrement utile dans un contexte précis. Quoique l’outil en général et certains de ses aspects en particulier puissent être utilisés dans n’importe quel type d’équipe qui a des réunions, nous proposons de bien étudier la structure et les objectifs d’une réunion avant de vouloir mettre en œuvre l’outil proposé pour en attendre des résultats significatifs.
Premièrement un outil de communication ou de management n’est ni bon ni mauvais en lui-même.
La façon dont il est enseigné et appris, le contexte ou l’environnement dans lequel il est utilisé, l’attitude des personnes qui l’utilisent, tout a une incidence énorme sur les résultats que permet un outil à court et long terme. De la même façon qu’avec le « management participatif », la « direction participative par objectifs », les « cercles de qualité », les « évaluations 360° », le « ré-engineering », etc. la façon dont nous mettons en œuvre nos outils influencent souvent les résultats bien plus que l’outil lui-même.
Deuxièmement, le processus de réunions déléguées est particulièrement conçu pour une application au sein d’équipes constituées, avec hiérarchie, ou au sein d’équipes en réseau dont au moins quelques membres sont relativement permanents.
Cet outil est tout indiqué lors de réunions qui ont lieu avec une régularité prévisible, d’équipe de direction ou de réseau. Ces réunions peuvent être hebdomadaires, mensuelles, bimensuelles ou bimestrielles.
Ce processus est donc plus performant s’il est utilisé voire rodé de façon régulière dans des groupes de cinq à quinze personnes qui incluent une équipe complète, le cas échéant avec sa hiérarchie. C’est cela qui en fait un outil privilégié pour un coach d’équipes dans la mesure où ce dernier accompagne souvent des systèmes formels dans ce contexte précis.
