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Le blog d’Emmanuel GEORJON – La gestion de projet en 11 règles

Le blog d’Emmanuel GEORJON – La gestion de projet en 11 règles | Devops for Growth | Scoop.it
Quelle que soit la méthode employée, les projets suivent toujours des règles auxquelles il est quasiment impossible d’échapper.
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Pourquoi devrait-on s'inspirer davantage de la Loi de Little dans la gestion des projets ?

Pourquoi devrait-on s'inspirer davantage de la Loi de Little dans la gestion des projets ? | Devops for Growth | Scoop.it


Lancer simultanément trop de projets fait déborder les plannings des collaborateurs, ralentit tous les processus de l’organisation et augmente mécaniquement tous les délais. On est bien loin de l’objectif initial de vouloir réagir plus vite dans un monde qui bouge en permanence ! Alors que si l’on restreint le nombre de projets menés en parallèle, on disposera des ressources nécessaires pour les traiter correctement en se concentrant d’abord sur l’un avant de passer à l’autre. Cela réduit non seulement le temps de réalisation de chaque projet mais permet également de bénéficier des gains attendus plus rapidement comme l'illustre ce schéma :
Paralléliser les projets permet de les faire aboutir plus rapidement

La loi de Little est donc un excellent principe à retenir lorsqu’il s’agit de piloter des portefeuilles de projets de transformation puisqu’elle permet de ne pas perdre la vue d’ensemble et de bien s’assurer de l’efficience de toute l’organisation.
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La loi de Little appliquée à la gestion de projets | Humanperf

La loi de Little appliquée à la gestion de projets | Humanperf | Devops for Growth | Scoop.it
Dans la mesure où le but de chaque organisation est de soutenir les initiatives de progrès pour obtenir des résultats significatifs, la tendance actuelle est de vouloir en faire le plus possible de la manière la plus rapide qui soit. Malheureusement, ce comportement est souvent contre-productif et apporte chaque jour son lot de déceptions au sein des équipes voire même un certain découragement. Il est pourtant tout à fait possible d’obtenir des résultats rapidement, mais il faut pour cela réduire le travail en cours nommé « WIP » pour Work In Progress et c’est sur ce point que la loi de Little peut apporter une réponse pertinente.

La loi de Little tient son nom de son inventeur, John Little, qui a réfléchi à la théorie des files d’attentes dans les années 50 pour énoncer en 1961 son principe de la manière suivante : le nombre de clients dans une file d’attente est égal au taux d’arrivée moyen des clients multiplié par le temps de traitement.

Souvent reprise par les démarches de Lean Management dans l’industrie afin de réduire le « Lead Time » (le temps moyen passé dans le système de production entre le début et la finalisation d’une tâche) et ainsi augmenter la capacité à produire, la Loi de Little permet d’établir un lien entre l'en-cours de production (WIP), le temps de traversée de la production (le Lead Time) et le débit de la production (« Throughput »). Cette formule est souvent énoncée de la manière suivante :

WIP = T x LT ou LT = WIP / T

Le résultat est que toute augmentation de l’en-cours augmente mécaniquement les délais. Cette formule est d’autant plus intéressante que l’on a généralement tendance à faire l’inverse dans les entreprises. On augmente régulièrement les encours avec l’espoir d’augmenter les sorties alors que cela se traduit souvent par une pluie de météorites sur les équipes et une véritable catastrophe pour les délais des projets !
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Larman's Laws of Organizational Behavior - Craig Larman

After decades of observation and organizational consulting, here are Larman's Laws of Organizational Behavior. These are observations rather than laws to follow ;)

Mickael Ruau's insight:

 

Elaboration on law 5: A longer form is, In big established groups, culture/behavior/mindset follows changes in the organizational system and design. That is, if you want to really change culture, you have to start with changing the organizational system (groups, teams, roles and responsibilities, hierarchies, career paths, policies, measurement and reward mechanisms, etc), because culture does not really change otherwise. Said another way, the organizational system is strongly influential on mindset and behavior.


The systems-thinking advocate John Seddon also observed this: "Attempting to change an organization’s culture is a folly, it always fails. Peoples’ behavior (the culture) is a product of the system; when you change the system peoples’ behavior changes."


This is an observation in big established organizations; in contrast, in small start ups, it's the reverse: structure follows culture. That is, the (probably simple and informal) organizational design reflects the mindset and culture of the small number of members in the start up. As the organization grows, at some point it usually reverses to culture follows structure.


And "culture follows structure" (in large groups) is why purely “mindset” approaches such as organizational learning are not very sticky or impactful by themselves in large groups, and why frameworks such as Scrum (that have a strong focus on structural change at the start) tend to more quickly impact culture — if the structural change implications of Scrum are actually realized.

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